HR-маркетинг. Как сделать вашу компанию мечтой всех кандидатов

Редактор Михаил Белоголовский

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Василенко

Корректоры Е. Аксёнова, Е. Чудинова

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Д. Изотов

Арт-директор Ю. Буга

© Илья Батлер, 2021

© ООО «Альпина Паблишер», 2021

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

⁂

Введение

С чего все начиналось?

13 799 миллиардов лет назад возникла Вселенная из некоего начального сингулярного состояния и с тех пор непрерывно расширяется и охлаждается… Стоп. Можно промотать вперед.

Сижу я как-то утром… в ванной комнате, пытаюсь читать очередной бизнес-шедевр, обложка которого сообщает, что это «бестселлер года». Глаза слипаются, спать хочется неимоверно. Каждый знает это состояние: ты готов послать все куда подальше и завалиться обратно в кровать, но разум шепчет, что работодатель вряд ли оценит твои естественные порывы.

Так вот, сижу я с книгой в руках на границе сна и яви, как вдруг до меня доходит вся ирония ситуации. Дело в том, что именно эта книга и заставила меня встать ни свет ни заря, превратив в овоща, хотя клялась бодрить и делать утро продуктивным. И в голове только один вопрос: «За что-о-о-о?» Чем я насолил автору, что он так скучно пишет?

Собственно, тогда я и решил написать максимально нескучную книгу: полезную, но с юмором и без «воды», основываясь на конкретных примерах из жизни. Я реалист и в отличие от многих авторов не утверждаю, что моя книга – волшебная пилюля и полезна всем без исключения. Но есть аудитория, которая ее оценит.

Ах да! О чем книга? Внимание, спойлер: суть кроется в названии.

Глава 1
За что мы платим HR-менеджеру?

Задумывались ли вы когда-нибудь о том, сколько стоит уход сотрудника?

В идеале любой директор по персоналу должен ответить: «Само собой» – и тяжело вздохнуть. Но в России, по моему опыту, дела обстоят иначе: только один из десяти ведет такую аналитику, и то если брать крупный бизнес.

Директора по персоналу готовы рьяно вести учет всеми любимой «текучки». Кое-кто даже разбивает на пол/возраст, а самые продвинутые ведут аналитику на основе теста Q12, о котором вспоминают раз в год.

Все это, конечно, клево и добавит вам строчку в резюме из серии «мое главное достижение – уменьшение текучки на 53 % за месяц работы». На собеседовании рекрутер одобрительно покивает: «Отличные результаты!» Но что от этого бизнесу?

Знаете, как большинство HR-директоров решают проблему низких показателей? Закидывают сотрудников баблом и… все. Только баблом. При этом даже не оцифровывая данный вопрос, без какого-либо понимания, потянет ли компания такой подход стратегически, или конкуренция убьет его через пару лет. А через год сотрудники меняют место работы, потому что деньги приносят им радость только два-три месяца, а потом они снова начинают хотеть большего.

А вот реально полезная аналитика. Попробуйте замерить стоимость ухода сотрудника из организации. Понятное дело, в каждой индустрии эти цифры разные, но, если вы их еще не видели, вас они как минимум удивят.

Что дает подобная оцифровка?

1. Если вы топ-менеджер (HRD, CSPO, CEO, COO и прочий C-уровень), то:

● эти цифры нужны вам для написания стратегии, которую придется защищать перед собственником бизнеса (или советом директоров);

● понадобятся вам в процессе бюджетирования.

2. Если вы руководитель отдела HR, это отличная возможность показать значимость своего отдела, ведь мы же все понимаем, что в представлении большинства людей в компании (в том числе и руководителей) сотрудники HR – это нахлебники. Поменять подобное представление всегда помогают реальные цифры (табл. 1).

Есть схемы расчета универсальные, есть индивидуальные. В качестве релевантных показателей вы можете вкручивать свои данные, а также добавить недополученную прибыль при простое. В итоге (и это в лучшем случае) получим издержки в $3000 из-за ухода одного разработчика.

А теперь возьмем ставку «HR по коммуникациям» с ежемесячным окладом $600, в обязанности которого входит удержание сотрудников, их лояльность и другие выгоды для бизнеса. HR денег не приносит – это верно, но зато нехило так их сохраняет. Доводите эту мысль каждый раз до противников HR-отдела. Такую логику трудно оспорить.

Вот что я советую непременно включить в обязанности HR по коммуникациям.

1. Контроль процесса онбординга

Все, что увидит в первые дни сотрудник, должно соответствовать его представлению о компании. Если за этим не уследить, психологически контракт накроется раньше, чем человек начнет приносить компании прибыль. Последствия всем понятны: низкая эффективность, распространение негатива о компании во внутреннюю (а позже и во внешнюю) среду, желание найти другое место работы.

Какой продукт для этого использовать? Все зависит от бюджета, можно хоть Excel. Мне вот нравятся карточки Trello (рис. 1, 2). Правда, пока писал книгу, Trello стал неприятно платным, и сейчас мы пробуем перенести все процессы в Pyrus.

2. Контроль процесса оффбординга

Если вы не хотите получить порцию черного пиара – расставайтесь с сотрудником на позитивной ноте, проясните все его недовольства, спросите, что бы он поменял в компании и прочее. Подробнее об этом я напишу в главе о связях с общественностью.

3. Периодические встречи 1–2–1 с сотрудниками

Если штат большой и вы не можете себе позволить общаться с каждым, проводите встречи один на один хотя бы с руководителями.

В ИТ-компаниях часто присутствует карьер-менеджер. Среди прочего на него вешают:

● составление индивидуального плана развития (PDP – Personal Development Plan);

● те же встречи 1–2–1;

● подачу на ревью сотрудника;

● руководство студенческой практикой.

Какие есть варианты для назначения карьер-менеджера?

A. «Купить» отдельного сотрудника. Но давайте говорить честно: такие сотрудники на рынке труда не валяются – они должны быть как минимум из вашей сферы деятельности. Девушка с дипломом, но без профильной практики нам в большинстве случаев не подойдет.

B. Назначить сотрудника из числа своих. На деле это оказалось хорошим вариантом по двум причинам: он знает все и всех в компании и плюс к тому развивается сам. Если компания большая, то делайте каскадом: один руководитель карьер-менеджеров обучает и назначает других (по отделам, командам, проектам).

О чем говорить на встречах? Да обо всем! Сделайте себе структуру разговора на полчаса-час. Время – деньги, но стоимость ухода сотрудника (особенно руководителя) еще дороже.