Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности

Личная забота – первый фактор радикальной откровенности

Мой первый урок на тему, насколько важно проявлять личную обеспокоенность, состоялся в Москве 4 июля 1992 года. В ту пору я работала в нью-йоркской алмазообрабатывающей компании и стояла, укрывшись от дождя под брезентом, с десятью лучшими в мире гранильщиками алмазов, которых пыталась нанять. Два года назад я окончила колледж по специальности «Русская литература». Полученное образование никак не соответствовало ситуации, в которой я оказалась, но и задача требовала простого здравого смысла, а не глубинного понимания человеческой природы. Нужно было убедить людей уйти с государственной фабрики в России, платившей им зарплату в рублях, по тем временам почти ничего не стоивших. Я могла платить им американскими долларами – и хорошо платить. Ведь так нужно мотивировать людей, верно? Предлагая им хорошие деньги.

Каждый раз думая, будто существует что-то «важнее», нежели выслушивать других людей, я вспоминаю слова «Это – твоя работа!»

А вот и нет! Все оказалось не так просто.

Гранильщики сперва хотели пойти на пикник. И вот мы стояли под брезентом, ели шашлык – небольшие жареные кусочки мяса, – маленькие кислые яблоки, передавали друг другу бутылку водки, и гранильщики осыпали меня вопросами. Первым заданием от меня для них стало изготовление уникальных серег, для чего требовалось обработать бриллиант в сто карат.

– Кто может позволить себе такие драгоценности? – хотели они знать, и я рассказала им, что это – подарок шейха из Саудовской Аравии жене, родившей ему двойню.

– Как используются лазеры для огранки алмазов?

Я пообещала свозить их в Израиль и показать новые технологии, пока еще менее эффективные, чем используемые ими медные круги.

Они хотели выучить английский. Я заверила, что лично обучу их.

– А можем мы каждую неделю, или типа того, собираться за ужином?

– Разумеется.

Как только мы осушили бутылку, они задали еще один вопрос:

– Если в России все полетит к чертям, вы вытащите нас с семьями отсюда?

И я поняла, что именно это волновало их больше всего. К концу наших посиделок я осознала: самое главное, что могла сделать я, и не способно было государство, – просто не наплевать на них, а позаботиться.

Ребята согласились работать, и внезапно долгие вечера, проведенные за чтением романов русских писателей, оказались полезными для моей карьеры. Всю жизнь я была решительно против того, чтобы «выйти в боссы», поскольку воспринимала их как бездушных убийц мечты, подобных Дилберту^[6]. Теперь я поняла, что к изучению русской литературы меня сподвиг вопрос: почему некоторые живут продуктивно и счастливо, а другие чувствуют себя, как сказал Маркс, «отчужденными от своего труда»? Задуматься о таком стоит любому боссу. По сути, целью моей работы являлось доставить коллегам больше радости и меньше страданий. Человечность служит вспомогательным средством, а не преградой на пути к эффективности.

Через два года после того пикника я организовала для подопечных первое путешествие за пределы родины. И помогла справиться с диссонансом, возникшим, когда они прочувствовали разницу между тем, что дало им советское образование, и реальным миром. Разумеется, я учила их английскому и проводила время с их семьями. А они обрабатывали алмазы для нашей компании, ежегодно получавшей более ста миллионов долларов.

Вроде бы очевидно, что хороший босс должен проявлять личный интерес к людям, находящимся в его прямом подчинении. Очень немногие начинают карьеру, думая: «Мне наплевать на людей, значит, из меня выйдет отличный босс». И все же часто случается так, что люди чувствуют себя пешками или низшим классом не только в корпоративной иерархии, но и на базовом человеческом уровне.

Одна из причин, по которой людям не удается проявлять «личный интерес», – довлеющее предписание «не выходить за рамки профессионального», что и становится преградой для самого важного. Все мы обладаем чувствами, и даже на работе хотим, чтобы с ними считались. Если подобного не происходит, если мы понимаем, что должны отказаться от того, кем на самом деле являемся, наступает отчуждение. Из-за него мы начинаем ненавидеть работу. Для большинства боссов быть профессионалом означает приходить вовремя, исполнять обязанности и никак не выказывать чувств (если только они не обусловлены некоей «мотивацией» или чем-то подобным). В результате никто не ощущает себя комфортно, оставаясь самим собой на работе.

Фред Кофман, мой коуч в Google, оказался сторонником подхода, противоречащего так называемому простому профессионализму: «Приноси на работу всего себя». Эта фраза стала культовой. Загуглите ее и получите больше восьми миллионов ссылок. Шерил Сэндберг использовала ее в своей речи в Гарварде, Майк Роббинс посвятил ей целый выпуск TEDx в 2016 году, а Стюарт Баттерфилд, СЕО Slack, сделал девизом компании. Всецело посвятить себя работе – концепция, которой трудно дать точное описание, ее можно лишь прочувствовать, полностью ей открывшись. Часто она означает: смоделируй поведение так, чтобы показать некую уязвимость перед подчиненными или просто честно признать, что у тебя сегодня «плохой день». А для того, чтобы остальные последовали вашему примеру, надо создать подходящие условия.

Вдобавок к одержимости «профессионализмом» существует еще одна, менее благородная причина, по которой людям не удается проявлять «личный интерес». Когда они становятся боссами, то осознанно или подсознательно начинают считать, что лучше людей, работающих на них. Увы, с подобным настроем нельзя стать крутым боссом. Скорее коллеги захотят послать вас куда подальше. Вряд ли есть что-то более губительное для человеческих отношений, нежели чувство превосходства. Вот почему я никогда не употребляю слово «вышестоящий» в качестве синонима к «боссу» и стараюсь по возможности избегать слова «подчиненный».

Когда-то я работала на человека, сказавшего мне:

– В отношениях всегда есть хищник и жертва.

Разумеется, долго наши трудовые отношения не продлились. Если вы босс, некая иерархия, безусловно, существует, и не стоит притворяться, будто все не так. Но всегда необходимо помнить: босс – это должность, а не оценочное суждение.

Личный интерес – антидот машинальному профессионализму и менеджерскому высокомерию. Почему я непременно добавляю определение «личный»? Да потому что формальный интерес к работе человека или его карьере ничего не значит. Отношения можно построить, только если вы по-настоящему заинтересованы в работнике – целиком и полностью.

Причем личный интерес не означает, что обязательно необходимо помнить, когда у кого день рождения и как зовут каждого из членов семьи вашего сотрудника. Смысл не в том, чтобы делиться подробностями частной жизни или непременно общаться на встрече, на которую вы не хотели идти. Проявлять личный интерес – значит точно представлять, что и почему ты делаешь. Осознавать, что каждый из нас – человек с собственной жизнью и стремлениями, выходящими далеко за пределы общего дела. Находить время для хорошей беседы. Узнавать друг друга лучше с личностной точки зрения. Понимать, что людям важно. Делиться тем, что заставляет нас вставать по утрам и идти на работу, а что оказывает обратное действие.

Но недостаточно своими действиями просто дать понять, что вам не все равно. Вы должны быть готовым и к тому, что человек, который вам глубоко небезразличен, ненавидит вас. Вспомните фильм «Чудо на льду» об олимпийской сборной США по хоккею 1980 года. Он отлично отражает подобную ситуацию. Главный тренер Херб Брукс столь усердно работает с командой, что становится всеобщим врагом. Но зритель видит, как сильно он переживает за каждого игрока, и ему больно смотреть, насколько медленно хоккеисты это осознают.

Будучи боссом, иногда чувствуешь себя так, словно находишься на улице с односторонним движением, особенно поначалу. И это НОРМАЛЬНО. Если вы умеете держать удар, вероятность того, что члены вашей команды сами станут отличными боссами, когда у них появятся свои подчиненные, возрастает. Как только люди понимают, каково это, когда у тебя хороший босс, то естественным образом сами стремятся стать такими же. Невероятная награда – наблюдать, как те, кому ты помог, преуспевают и помогают другим.

Жесткие требования – второй фактор радикальной откровенности

Философ Джошуа Коэн, обучавший руководителей Twitter и Apple, а также студентов Стенфордского университета и MIT^[7], отлично объясняет, почему предъявлять требования друг к другу – основа не просто хорошей работы, но и прекрасных взаимоотношений. Он часто цитирует Джона Стюарта Милля: «Главной причиной, по которой человека можно уважать как человека мыслящего или как моральное существо, является то, что его заблуждения поправимы. Он способен исправить ошибки, обсудив их и познав на собственном опыте. И не только познав. Должно существовать подходящее место, чтобы показать, как интерпретировать этот опыт».

Быть требовательным к другим и поощрять требовательность по отношению к себе – вот что поможет установить доверительные отношения. Тогда все убедятся:

• вы достаточно заинтересованы в происходящем и в состоянии указать коллегам, что идет хорошо, а что плохо;

• вы способны признать неправоту и готовы исправлять свои и чужие ошибки.

Но если данный подход подразумевает несогласие, он скорее спровоцирует конфликт, а не поможет избежать его.

Бывший госсекретарь США Колин Пауэлл однажды сказал, что быть ответственным – значит порой бесить людей^[8]. Необходимо принять факт, что иногда члены вашей команды будут на вас злиться. Если на вас никто не сердится, то, скорее всего, вы недостаточно требовательны. Как и в любых других взаимоотношениях, тут главное – то, как вы справляетесь со злостью. Когда ваши слова задевают кого-либо, признайте его боль. Не притворяйтесь, будто ничего не происходит, и не говорите: «Так не должно быть». Просто покажите, что вам не все равно. И уберите из лексикона фразу «не принимай на свой счет»: она оскорбляет. Вместо нее предложите помощь в решении проблемы. Но не притворяйтесь, будто проблемы нет, лишь бы не обидеть кого-то. В итоге личное внимание к людям, даже когда вы выдвигаете жесткие требования, поможет выстроить оптимальные взаимоотношения.

Выдвигать их бывает тяжело, особенно поначалу. Иногда требуется покритиковать чью-то работу или поменять чью-то роль. Дальше я подробно расскажу вам, как себя вести. Поверьте, это не самое сложное. Главная трудность – убедить людей бросать вызов вам так же прямолинейно, как вы бросаете вызов им. Придется замотивировать их говорить настолько откровенно, что, возможно, вы сами ощутите злость и раздражение. К подобному нужно привыкнуть, особенно «авторитарным» лидерам. Но если вы все сделаете правильно, то узнаете много нового о себе и о том, как вас воспринимают люди. Такое знание непременно поможет вам и вашей команде добиться лучших результатов.

Мой коллега и соучредитель Расс недавно взял на работу Элисс Локхарт и назначил ее руководителем контент-маркетинга в Candor, Inc. Расс довольно категоричен в своем видении радикальной откровенности. Элисс, пока оставалась новичком, своего мнения не высказывала. А Расс, руководствуясь не только заявленными принципами, но и тем, что он все же ее босс, деликатно убедил Элисс требовать от нас столько же, сколько мы требуем от нее.

Уровень доверия между людьми, достаточный для обоюдных требований, независимо от субординации, достигается не сразу и подразумевает усилия. Я увидела подтверждение того, что наш подход работает, когда Расс и Элисс делали пост для блога на сайте. Элисс прямо сказала Рассу, что не согласна с некоторыми его формулировками. Несколько минут они обсуждали проблему, и мне показалось, что девушка готова отступить. Почувствовав слабину, Расс заявил:

– Если у нас есть данные, что все точно сработает, давай обратимся к ним. Если же единственное, что у нас есть, это наши мнения, давай поступим по-твоему.

Он позаимствовал слова у Джима Барксдейла из Netscape, изменив финал. Короче говоря, Расс согласился с правками Элисс, и данные подтвердили ее правоту.

Это придало ей храбрости, и в следующий раз она обсуждала свою точку зрения с бо́льшим рвением и даже переживала, не перегнула ли палку. Нет. В качестве подтверждения Расс прислал ей фрагмент под названием «Помоги мне помочь тебе» из фильма «Джерри Магуайер». В нем Джерри и его клиент Род вступают в ожесточенный спор, а в конце концов звучит знаменитая фраза Рода:

– Смотри, чем мы отличаемся. Ты думаешь, мы ругаемся, а я думаю, что мы наконец говорим по делу!

Чем не является радикальная прямота

Теперь обсудим, насколько важна вежливость. Радикальная прямота – не лицензия на необоснованную грубость или «удар по лицу».

Сказать: «Давай я буду с тобой радикально откровенен» – совсем не значит воспользоваться ею. В ответ можно услышать: «Ты – лжец, и я не доверяю тебе» или «Ты – просто дерьмо». И значит, вы оказались в дураках. Если человек не верит, что лично вам не наплевать, это не радикальная откровенность.

Кроме того, радикальная прямота не повод для придирок. После того, как вы открыто предъявите требования другим людям, понадобится большое количество вложений – не только от тех, кому брошен вызов, но и от вас. Поэтому используйте ее, когда это действительно необходимо.

Важное правило в любых взаимоотношениях – никогда не придавайте огласке три несущественные вещи.

Радикальная прямота – это не про иерархию. Чтобы стать радикально откровенным, вам нужно изучить ее вдоль и поперек. Даже если ваш босс и коллеги не «повелись» на идею, вы можете создать радикально откровенное микропространство для себя и членов команды. Но тогда вам придется действовать с бо́льшей осторожностью по отношению к боссу и коллегам. Но если с ними нельзя быть радикально честным, я порекомендовала бы найти другой подход к развитию рабочей обстановки. Поищите такую возможность.

Радикальная прямота – вовсе не пустая болтовня и не бесконечная экстраверсия, утомляющая интровертов команды (да и вас лично, если вы причисляете себя к последним). Она не требует обязательно напиваться, идти в картинг, играть в лазертаг или ужинать с коллегами. Такое времяпрепровождение помогает спустить пар, но занимает слишком много времени. Да и вообще это не самый оптимальный способ узнать людей, с которыми работаешь, или показать им свою личную заинтересованность.

Надо сказать: радикальная прямота, или откровенность (называйте, как хотите), принята не только в Кремниевой долине и не только в США. Дело всегда в человеке. А думать о самой концепции я начала, когда работала в одной израильской компании.

Быть хорошим руководителем тяжело, независимо от успешности команды

Радикальная прямота приемлема для всех, но межличностно и культурно относительна

Оба фактора радикальной прямоты зависят от ситуации. И определяются слушателем, а не оратором. Радикальная прямота не тип личности, не талант и не культурное отличие. Работает она лишь в случае, если другой человек понимает, что ваши попытки проявления личного интереса и жесткие требования исходят из благих побуждений.

Мы всегда должны помнить, что естественная для одного человека или команды радикальная прямота другим может показаться излишне эмоциональной и даже неприятной. Подобная откровенность требует большой гибкости, когда мы переходим из одной компании в другую, и еще больше при переезде в другую страну. Здесь всегда есть свои особенности.

В качестве иллюстрации расскажу о радикальной откровенности по-израильски.

Вскоре после окончания бизнес-школы я устроилась на работу в Deltathree – IP-стартап в Иерусалиме. Замечу, что росла я на юге США, где люди сделают почти все что угодно, лишь бы избежать конфликта или спора. В Израиле все наоборот. Разговоры там всегда проходят с необычайно жесткой прямотой.

Никогда не забуду, как подслушала Ноама Бардина, СОО Deltathree’s, когда он кричал на разработчика:

– Та идея была в пятнадцать раз эффективнее. Ты знал, что можешь сделать лучше. Теперь нам нужно выкинуть все, над чем ты работал, и начать заново. Мы потратили месяц и ради чего? О чем ты думал?

Это звучало резко. Пожалуй, даже грубо.

Понимать израильскую культуру лучше я начала, когда Якоб Нер-Давид, один из инвесторов Deltathree’s, пригласил меня к себе на обед в шаббат. Его жена, Хавива Нер-Давид, готовилась стать раввином, а среди ортодоксальных евреев такое – редкость. Некоторые люди в синагоге ее осуждали, но Якоб всецело поддерживал жену, и вместе они рассказали, почему выбрали реформистскую доктрину. То, как они отзывались об интерпретации древнего писания, почему-то напомнило мне о Ноаме, накинувшемся на разработчика. Если бросать вызов самому Богу и переосмысливать его слова здесь в порядке вещей, разумеется, и ожесточенный спор не является признаком неуважения.

Я росла в совершенно другой среде, где было принято верить, что Бог сотворил мир именно за семь дней, и считать любое упоминание об эволюции ересью. Я не больший креационист^[9], нежели Ноам, ортодоксальный еврей, но каким-то образом религиозное воспитание, полученное в молодости, повлияло на наши способы бросать друг другу вызов на работе. Иными словами, я поняла, что нападки Ноама стоит воспринимать не как грубость, а именно как знак уважения.

Другой опыт я получила через несколько лет, когда руководила командой в Токио. Все ее члены поразились, узнав, как головной офис Google в США подходил к вопросам рекламы в мобильных приложениях. Yahoo! стремительно набирал обороты, его пытались настигнуть несколько конкурентов из Японии. Но японская команда оказалась слишком вежлива, чтобы обсуждать проблемы с теми, кто отвечал за управление продукцией, поэтому ничего не решалось. Когда я предложила им напрямую обратиться в головной офис, они уставились на меня, как на сумасшедшую.

Попытка уговорить команду бросить вызов руководству, как было принято в Иерусалиме, не увенчалась успехом. Спор, который в Тель-Авиве сочли бы знаком уважения, в Токио восприняли бы как оскорбление. Даже сам термин «радикальная откровенность», а тем более «прямота», казался слишком агрессивным.

Мне стало ясно – мое южное воспитание поможет понять японскую точку зрения: обе культуры делали большой упор на манеры, поэтому публичные споры в них были неприемлемы. И мне удалось убедить японскую команду быть настойчивой, но вежливой. Тактичность являлась предпочтительным способом выражения личного интереса, а настойчивость – наиболее комфортным, чтобы выразить несогласие с отделом по управлению продуктом Google.

И, знаете, результат превзошел ожидания: токийская команда в стремлении к диалогу стала не просто настойчивой, а жесткой. Добавлю, что отчасти благодаря этой вежливой жесткости появился новый продукт для мобильных устройств AdSense.

Вот еще одна из моих любимых историй о радикальной прямоте, она касается Роя Чжоу, работавшего на Расса и возглавлявшего команду AdSense в Китае. Поначалу он выглядел крайне учтивым, но, как только мы убедили его, что действительно хотим, чтобы нам бросили вызов, он дал себе волю. Работать с ним было одно удовольствие: он оказался самым радикально откровенным менеджером Google.

И вот у Роя появилась возможность стать президентом Yoyi Digital – рекламной платформы с пятьюстами сотрудниками из Пекина. После нескольких месяцев работы, столкнувшись со значительными проблемами в бизнесе, он рассказал о них совету директоров и всем сотрудникам. Рой пошел на многое, чтобы показать команде, как дорожит ею, и был готов сделать все от него зависящее, чтобы помочь коллегам добиться успеха. Более того, перед новым этапом финансирования он даже заложил собственный дом, чтобы вовремя выплатить зарплату. Сейчас Рой управляет одним из самых успешных бизнесов в Китае.

Мне довелось руководить командами едва ли не со всего света. И самым неожиданным открытием стало то, что британцы, несмотря на общеизвестную сдержанность, на самом деле более откровенны, чем жители Нью-Йорка. Так получилось благодаря системе образования, делающей одинаковый упор и на устное, и на письменное общение.

В итоге на собственном опыте я убедилась: радикальную прямоту можно успешно адаптировать и под Тель-Авив, и под Токио, Пекин или Берлин.

Глава 2
Получать, отдавать и помогать
Создать пространство для открытой коммуникации

История с «Эм»

Вскоре после того как я пришла работать в Google, мне довелось выступать с презентацией по производительности AdSense для СЕО и основателей компании. Несмотря на то что дела шли хорошо и мой босс сидел рядом со мной для поддержки, я все равно волновалась. К счастью, у меня были отличные новости: бизнес рос в невероятном темпе. Окинув взглядом зал, я заметила Эрика Шмидта, СЕО, оторвавшегося от экрана компьютера, как только я сказала, сколько клиентов мы получили за последний месяц. Я отвлекла его от письма – это триумф!

– Сколько, говорите? – переспросил он.

Я повторила число, и он чуть не упал со стула.

О лучшей реакции я и не мечтала, поэтому испытала то самое сочетание эйфории и облегчения, которое всегда приходит после удачного выступления. Шерил, мой босс, ждала меня у двери, и я верила, что получу от нее «пять». Но она спросила, не могу ли я вернуться с ней в офис. У меня засосало под ложечкой.

Что-то пошло не так? Но что?

– Здесь, в Google, у тебя блестящая карьера, – начала Шерил, зная, как заполучить мое внимание: после трех неудачных стартапов мне была необходима победа. – И твоя способность мыслить взвешенно, учитывать в споре точки зрения всех сторон, а не только собственную, помогла тебе завоевать большое доверие.

И она привела в пример три момента, которые я озвучила на презентации. А так как я боялась, что аргументировала свое мнение недостаточно рьяно, для меня это оказалось хорошим известием.

– Ты отлично справилась. Сегодня благодаря тебе я узнала много нового.

Ее слова не являлись лестью, точно. По ее глазам было видно, что она и правда так считает. Шерил хотела убедить меня: то, что я принимала за слабость, на самом деле – моя сильная сторона.

Все, конечно, шло хорошо, но меня кое-что волновало. Гнетущее чувство не отпускало меня, душа уходила в пятки. На самом деле я хотела узнать только одно – в чем ошиблась?

– Но что-то ведь пошло не так, как надо, верно?

– Ты всегда концентрируешься на том, что могла бы сделать лучше, – засмеялась Шерил. – Понимаю. Мне это тоже знакомо. Из неудач мы выносим больше, чем из побед. Но сейчас сфокусируйся на том, что было правильно, потому что, в общем и целом, правильно было все. И это успех.

Я слушала ее внимательно. Наконец, она сказала:

– Ты слишком часто говоришь «эм». Ты в курсе?

– Ага, – ответила я. – Знаю, что делаю так слишком часто.

Но не завела же она весь разговор только ради моего «эм». Разве самое важное – говорю ли я «эм», когда держу тигра за хвост?

– Из-за волнения? Хочешь, порекомендую тебе тренера по ораторству? Google оплатит расходы.

– Нет, я не волновалась, – возразила я, сделав жест, будто отмахиваюсь от жука. – Думаю, это просто слово-паразит.

– Не стоит позволять такой мелочи ставить тебе палки в колеса.

– Знаю, – согласилась я, снова отогнав воображаемое насекомое.

А Шерил опять рассмеялась:

– Когда ты делаешь так рукой, у меня чувство, будто ты отмахиваешься от моих слов. Понимаю: мне придется быть очень-очень прямолинейной, чтобы до тебя достучаться. Ты одна из самых умных людей, которых я знаю, но из-за этого «эм» выглядишь глупо.

Вообще-то, я тоже так считала. И Шерил повторила, что может помочь:

– Тренер все исправит. Я знаю одного. Он точно поможет.