Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности

«Активация» правильного наставничества

Задумайтесь на минутку о том, как Шерил справилась с ситуацией.

Хотя в целом выступление прошло на отлично, положительный результат не помешал ей указать на то, что нуждалось в доработке. Она не стала дожидаться, когда проблема ударит по моей репутации в Google, и не забыла упомянуть, что я сделала правильно во время презентации. Причем упомянуть тактично и искренне, не пытаясь «впихнуть» критику в наигранные позитивные утверждения.

Поначалу Шерил подошла к проблеме достаточно мягко, но, уяснив, что я ее не услышала, стала более прямолинейной. Хотя даже тогда она действовала осторожно, чтобы не оскорбить и не раздуть из мухи слона. Шерил сказала, что «я выглядела» глупо, а не «была» глупой. И мне не потребовалось справляться с проблемой самой. Она предложила реальную помощь. А я почувствовала себя не идиоткой с дефектами речи, а ценным членом команды, в которого готовы вложиться. И все же мне стало немного неловко.

Наш разговор оказался крайне эффективным по двум причинам. Во-первых, побудил меня немедленно взяться за свою проблему с «эм», и уже после трех занятий стали видны ощутимые результаты. Во-вторых, я сильнее стала ценить Шерил, что вдохновило меня оказывать еще большую поддержку своей команде. То, как она подала похвалу и критику, заставило меня задуматься, как научить и других людей такому подходу к менеджменту.

И все это произошло благодаря двухминутному разговору.

Ух ты! Сколько раз вы пытались дать обратную связь, которая так и не вызвала ожидаемого эффекта? Как Шерил удалось преподнести все так, чтобы затронуть конкретную ситуацию и создать цепную реакцию, изменившую характер взаимодействия? А вы смогли бы сделать то же самое?

Прошло десять лет с момента, как я начала обучать новое поколение лидеров Кремниевой долины инновационному подходу к руководству – использованию похвалы и критики. И теперь могу сказать, что все на удивление просто. Любой в состоянии освоить данную систему.

Есть два фактора хорошего руководства: личная заинтересованность и жесткие требования. В первой главе мы выяснили, что, если объединить их, возникнет радикальная прямота, или откровенность. А теперь полезно узнать, что получится, если потерпеть неудачу в одной плоскости (разрушительное сочувствие), во второй (оскорбительная агрессивность) или в обеих сразу (манипулятивная неискренность). Это поможет понять, что тогда делать и как избежать привычных старых методов.

Многие из тех, кому я преподаю, считают приведенную схему полезной для осознания, какого рода помощь они получают, оказывают и поощряют. Тут самое время вспомнить урок из истории с «эм»: нельзя переходить на личности. Названия каждой части относятся к наставлению, а не к личностным характеристикам. Они позволят измерить похвалу и критику и повысить производительность обеим сторонам. Их не используют, чтобы кого-то заклеймить. Навешивание ярлыков препятствует совершенствованию. По большому счету каждый из нас в разные моменты времени соответствует пунктам в каждой из ячеек. Все мы несовершенны.

Я никогда не встречала никого, кто был бы абсолютно радикально откровенен. Еще раз: это не «тест на личность».

Давайте пройдемся по всем частям.

Радикальная откровенность

Обретение правильного пути не всегда происходит в служебной обстановке. Порой немного радикальной откровенности даже от незнакомца изменит вашу жизнь, если вы прислушаетесь. Так произошло со мной спустя некоторое время после того, как я взяла щенка золотистого ретривера по имени Бельведер.

Я была от собаки без ума и совсем ее избаловала. В результате она совершенно отбилась от рук. Однажды на вечерней прогулке Белви начала тянуть поводок, когда мы стояли на переходе, хотя мимо нас на большой скорости пролетали машины.

– Ну же, малышка, сидеть, – умоляла я ее. – Сейчас уже загорится зеленый.

Невзирая на мои мольбы, она тянула все сильнее, пытаясь сорваться с поводка и убежать. Незнакомец, стоявший рядом и тоже ожидавший зеленого сигнала светофора, взглянул на меня и сказал:

– Я смотрю, вы очень любите свою собаку.

За две секунды он дал понять, что ему не все равно и что он не осуждает меня. Однако следующие его слова оказались достаточно прямолинейными:

– Но она погибнет, если вы не научите ее команде «сидеть»!

Это было сказано настолько «в лоб», что у меня до сих пор дыхание перехватывает. Затем, не спрашивая разрешения, мужчина наклонился над Белви, указал пальцем на тротуар и громким, твердым голосом скомандовал:

– Сидеть!

И собака села. А я не поверила своим глазам.

Мужчина улыбнулся и сказал:

– Это не грубо. Это понятно!

Загорелся зеленый, и он ушел, а я все никак не могла прийти в себя.

Теперь представьте, что все пошло бы по-другому. Например, мужчина сказал бы что-то осуждающее («Вам нельзя держать собаку, потому что вы не знаете, как о ней заботиться!»). Тогда я стала бы защищаться и отказалась принять простой, но действенный совет. Но он отметил мою любовь к собаке и объяснил, почему его рекомендация являлась правильной (не грубой, а понятной!).

Я вполне могла бы послать его к черту, чтобы он не лез не в свое дело, но такая перспектива его не остановила. В определенной степени он оказался лидером и, подозреваю, был хорошим боссом у себя на работе. Естественно, мне не понадобилось выстраивать с ним отношения. Но если бы я на него работала, а не случайно встретила на улице, наш разговор мог стать чем-то основополагающим для развития взаимоотношений.

Надеюсь, я никогда не разговаривала с человеком, как с собакой, но мне не забыть слова незнакомца: «Это не грубо, это понятно!» Они оказались менеджерской мантрой, которая помогла мне избежать повторения ошибки, упомянутой во вступлении, когда я не сообщила Бобу, что его работа недостаточно хороша. Мои попытки позаботиться о нем закончились его увольнением. Разве это можно назвать заботой?

Случай на переходе научил меня: не требуется много времени, чтобы лучше узнать человека или завоевать его доверие, прежде чем перейти к радикальной прямоте. Отличный способ узнать кого-то и заслужить его доверие – предложить ему радикально откровенную похвалу и критику.

Страшно быть радикально искренним с теми, кто похож на нас самих

Радикально откровенная похвала

То, что меня в тебе восхищает

Недавно мы с Рассом снимали видеоролик, как радикально откровенно хвалить. Мой коллега рассказывал, как важно давать конкретную похвалу, и привел в пример Малую бейсбольную лигу. Я сразу, не раздумывая, воскликнула:

– Меня восхищает, что ты тренируешь Малую лигу.

Я давно хотела ему сказать об этом, но именно тогда возник подходящий момент.

– Спасибо, – ответил Расс.

Тут все могло бы и закончиться, но мне показалось, что мой комплимент не являлся конкретным, ведь я не объяснила Рассу, почему восхищалась его тренерством. И он подтвердил мои опасения:

– Ну, проблема в том, что на самом деле ты так не думаешь. Ты же ненавидишь спорт.

Получается, все оказалось хуже, чем я думала. И дело не в том, что комплимент прозвучал размыто или слишком общо. Расс знал, что небезразличен мне, но воспринял похвалу как неискреннюю.

Мы давали людям советы, как правильно хвалить, а я, выходит, все запорола! Хотя куда уж проще: я же говорила не с кем-нибудь, а с Рассом, давним партнером, с которым основала компанию.

Правильно хвалить – трудно. Поэтому очень важно откалибровать свою поддержку: узнать, что подходит каждому человеку. И теперь, поняв, что чувствует Расс, я попробовала снова.

– Недавно я взъелась на тебя, что ты слишком рано ушел на тренировку, а потом стала корить себя, – начала я. – Потому что на самом деле я восхищена тем, что ты тренируешь Малую лигу. Как никто другой, ты знаешь, как совместить работу с личной жизнью. Меня всегда волновало, достаточно ли времени я провожу со своими детьми, и твой пример помогает мне стать лучше. Кроме того, все, чему ты научился в Обществе позитивного коучинга, невероятно способствовало нашей работе.

Как видите, на сей раз комментарий был гораздо более личным и конкретным. И Расс, почувствовав это, ответил:

– Вот настоящая радикально откровенная похвала!

Радикально откровенная критика

Чтобы побеждать, критикуйте победы

Андрэ Игуодала, универсальный игрок Golden State Warriors, объяснил, почему желание бросить вызов людям, с которыми работаешь, важно для достижения успеха. Секрет победы, по его словам, дать отличным игрокам понять, что они могли сыграть еще лучше, даже если матч уже выигран.

Проблема жизни на вершине горы в том, что всегда приходится идти наверх, даже если просто желаешь попасть домой. Разумеется, товарищи Андрэ по команде не всегда рады его радикально откровенной критике. Порой они обвиняют его в оскорбительной агрессивности. Но далее мы увидим, что она ощущается по-разному.

Оскорбительная агрессивность

Когда критикуешь, не показывая, что тебе не все равно, человеку такая помощь кажется оскорбительно агрессивной. К сожалению, если вы не можете быть радикально откровенным, оскорбительная агрессия – наименьшее из зол. По крайней мере, люди узнают, что вы думаете, а это поможет привести команду к успеху. Мир принадлежит засранцам.

Давайте начистоту. Я отказываюсь работать с теми, кто не способен отстоять свое человеческое достоинство. Я хочу, чтобы оно не пострадало. Чем больше людей будут радикально откровенными, тем меньше у нас останется причин терпеть оскорбительную агрессивность.

Но вот в чем парадокс хорошего босса: большинство людей предпочтут работать с требовательным «козлом», нежели с боссом, чья «любезность» стоит на пути откровенности. Однажды я наткнулась на статью, утверждающую, что большинство скорее будет работать на «компетентную сволочь», чем на «вежливого, но некомпетентного человека». Статья отражала волновавшее меня безвыходное положение боссов. Конечно, мне не хотелось быть некомпетентной, но и сволочью – тоже.

К счастью, подобное разделение ложно: ты не обязан выбирать одну из крайностей. Я вновь и вновь убеждалась: в долгосрочной перспективе быть прямолинейнее – значит быть добрее, даже если сперва возникает недовольство («Это не грубо, это понятно!»). Более того, страх стать «козлом» подталкивает многих людей к манипулятивной неискренности или разрушительному сочувствию, что, как мы увидим дальше, одинаково плохо.

Тем не менее оскорбительная агрессивность истощает, особенно на максимуме. Когда боссы унижают сотрудников, публично позорят или выживают из коллектива, их поведение попадает как раз под данную схему. Иногда оскорбительная агрессивность помогает добиться хороших результатов в краткосрочной перспективе, но оставляет за собой «груду мертвых тел» в долгосрочной. Вспомните героиню Мэрил Стрип в фильме «Дьявол носит Prada». Или Бобби Найта, баскетбольного тренера Indiana Hoosiers: на его счету рекордное количество побед. Но, говорят, он бросался стульями и пытался задушить одного игрока, за что был немедленно уволен.

Когда босс критикует лишь для того, чтобы унизить, а не помочь исправиться, или позволяет членам команды сквернословить в адрес друг друга, или осуждает похвалу, называя ее «уделом сиделок», такое поведение воспринимается окружающими как оскорбительно агрессивное.

Худшая разновидность оскорбительной агрессивности – когда один человек знает уязвимые места другого и «ударяет» по ним просто потому, что может, или желая установить над ним свою власть. Однажды у меня был босс, который прекрасно понимал, как на меня надавить. Он обладал тем, что я называю «злой эмпатией». Ничто иное не уничтожит доверие быстрее, чем использование знания о том, как можно сильнее задеть человека.

Слишком часто боссы смотрят на подчиненных, как на низших существ, которыми можно помыкать без угрызений совести. А сотрудники видят в начальниках тиранов, которых нужно сокрушить. В итоге коллеги считают друг друга врагами. Когда культура оказания помощи становится токсичной, критика превращается в оружие, а не в инструмент, помогающий улучшить положение вещей. Она наделяет дающего властью, а принимающего – чувством страха. Даже похвала в таком случае становится сомнительным комплиментом, не приносит радость и не мотивирует к работе. «Что ж, на этот раз ты все понял правильно».

Оскорбительно агрессивная критика

Удар в лицо

Давайте рассмотрим критику на примере одного моего бывшего коллеги, назовем его Недом. Он организовал вечеринку для своей многонациональной команды и попросил каждого прийти в костюмах своей страны. Корпоративная атмосфера в компании была довольно взбалмошной, поэтому все пришли в дурашливых одеяниях. Только Нед, будучи новичком, надел дорогой смокинг. Думаю, он чувствовал себя глупо, переусердствовав с одеждой. Чтобы справиться с собственным дискомфортом, Нед переключился на окружающих. Он подошел к одному моему другу, недавно ставшему его подчиненным и нарядившемуся лепреконом^[10]. Прямо перед всеми Нед буквально «облаял» моего приятеля:

– Я просил надеть национальный костюм, а не выглядеть идиотом!

Так и подмывает назвать Неда козлом, но именно подобного радикальная откровенность учит нас избегать. Оценивать внутреннее состояние людей, а не их поведение – значит не давать им шанса измениться.

Почему Нед так и не изменился? Потому что никто не заговорил с ним о его поведении, и он ничему не смог научиться. Его и без того вызывающее поведение стало только хуже.

Нет, я не горжусь тем, что промолчала, хотя тоже присутствовала на вечернике. И в тот раз, и при следующей личной встрече с Недом. Почему? Да потому, что уже сочла его козлом и подумала: он того не стоит. Я совершила фундаментальную ошибку, а мое поведение оказалось «манипулятивно неискренним». Мне до сих пор стыдно. Ибо если кто и нуждался в дозе радикальной откровенности, так именно Нед.

Помните, оскорбительная агрессивность – поведение, а не черта характера. Редко кто ведет себя как истинный козел постоянно. Даже Нед. Иногда каждый из нас оскорбительно агрессивен. Включая меня, к сожалению. Я надеюсь, что обычно не веду себя как дура, но иногда случается.

Через пару месяцев после моего прихода в Google у нас с Ларри Пейджем состоялся спор о политике корпорации. Расстроенная, я разослала примерно тридцати людям (в том числе и Ларри) письмо, где говорилось, будто «Ларри хочет управлять мировой информацией, но сам же создает “сайты-помехи”, мешающие этому». Я также написала, что цель его подхода – увеличить прибыль, а не сделать доброе дело для пользователей.

Если бы Ларри работал на меня, а не наоборот, я бы никогда не написала столь надменное обвинительное письмо. Скорее спросила бы его лично, почему он предлагает придерживаться политики, идущей вразрез с миссией Google. Если бы я согласилась с его разумным объяснением, на том бы дело и закончилось. Если бы не согласилась, опять же, объяснила бы ему лично, почему данное решение противоречиво, и попыталась бы понять его доводы. Но ничего из этого я не сделала. Потому и не узнала, что он не на пятнадцать, а на сто пятнадцать шагов впереди меня. Просто тогда я еще не понимала, как все работает.

Почему я повела себя так? Отчасти потому, что считала: в аду есть специальное место для тех, «кто пинает низ и целует верх». По крайней мере, я не ошиблась слишком сильно. И все же мой промах – одна сторона монеты. Я не думала о Ларри как о человеке, а видела в нем своего рода полубога, на которого могла безнаказанно нападать. Простая человеческая вежливость обязательна при общении друг с другом, независимо от должности. И дело не в том, что Ларри закрыт для критики, – я же слышала его разговор с Мэттом Каттсом. Он не давал мне повода для подобной резкости.

Инцидент с Ларри – хороший пример оскорбительно агрессивной критики, когда лично тебе все равно. Возможно, я думала, будто была радикально откровенной – «говорила власти правду», – но нет. Это оказался четкий «удар в лицо». Лучше удара в спину, но в целом – все еще плохо.

Начнем с того, что письмо получилось нескромным. Я только начала работать в компании и не разбиралась в системе Google, но даже не пыталась узнать, почему Ларри занял такую позицию. Я просто выдвинула ряд предположений и сделала выводы (ложные, как оказалось), будто Ларри больше волнуют деньги, чем миссия Google. Более того, мои предположения оказались бесполезны, потому что я не понимала подоплеку проблемы, о которой пытался сообщить Ларри. Другим просчетом являлось публичное осуждение в рассылке, а не разговор с коллегой тет-а-тет, способный продемонстрировать мое уважение. И хуже всего – я перешла на личности.

Мне следовало вести речь о политике AdSense, а я заговорила о характере Ларри, косвенно обвинив его в жадности и лицемерии. Много раз за следующие шесть лет работы в Google я убеждалась, что все из перечисленного, конечно же, не свойственно Ларри. Он справедлив и последователен. Впрочем, в любом случае я не должна была заводить разговор о его характере, неважно, в позитивном или негативном ключе.

Оскорбительно агрессивная похвала

Унижающие комплименты

Похвала тоже может быть оскорбительно агрессивной. Вот письмо от одного босса из Кремниевой долины, разосланное команде из шестисот человек, семьдесят из которых только что получили бонусы. Имена изменены, чтобы никого не позорить.

От: неизвестен <JohnDoe@corpx.com>

Дата: 27 апреля в 11:53

Тема: Обладатели бонусов!

Кому: giantteam@corpx.com

Дорогая Команда гигантов!

В третьем квартале среди вас были те, кто вознесся выше остальных и внес неоценимый вклад в развитие Corpx. Они награждаются бонусами, предусмотренными командой менеджеров. Воспользуюсь возможностью рассказать вам о них, а также привести краткий обзор их деятельности.

Джон Неизвестный

Вице-президент,

Команда Гигантов

Весь мир

Персона 33: специалист по продажам 5 уровня, достиг самого высокого дохода за квартал: $7,5 миллионов. Его доля $70 тысяч и предполагаемый доход в $116 тысяч на 50 % ниже положенного уровня; риск потери сотрудника.

Персона 39: сделала всю «грязную работу» по поднятию дохода, включая ведение бухгалтерского учета, внесла в него поправки, справилась с юридическими проблемами и вообще отлично поработала (статус – выше 3 уровня).

Персона 72: исключительно высокие показатели за последние 4+ месяца. Дополнительная ответственность – поддержка Неизвестного.

Представьте, что почувствовал человек под именем Персона 33, увидев, что конфиденциальную информацию о его зарплате разослали всем. Возможно, смягчить эффект должно было то, что человек получит зарплату вдвое меньшую, чем должен, и что его босс думает, будто он ищет другую работу.

Только подумайте, какую мотивацию получила Персона 39, когда узнала, что ей признательны за проделанную «грязную работу». Думаю, ее вряд ли порадовало то, что она считается сотрудником «выше третьего уровня». Но самое забавное, что Персона 72 получила бонус за «поддержку» Джона. Другими словами, Неизвестный являлся таким козлом, что компании пришлось выплатить премии приближенным к руководству.

Возможно, Неизвестный действовал непреднамеренно и просто сделал все как попало или сглупил, но отсутствие в его послании личной заинтересованности не вызывает сомнений.

Скорее всего, информацию он получил от менеджеров, стремившихся оправдать выплату премий. Но ему было настолько плевать на людей, которых он хвалил, что Неизвестный даже не удосужился прочесть обоснования. Просто скопировал их в новое письмо и разослал.

Похвалить людей так, чтобы потом они чувствовали себя только хуже, непросто, но Неизвестному это удалось.

Манипулятивная неискренность

Манипулятивная неискренность возникает, когда человек тебе важен, но не настолько, чтобы бросить ему прямой вызов. Когда люди слишком сильно стараются всем понравиться или думают, будто, если они притворятся кем-то другим, у них появится своего рода политическое преимущество. Или когда они слишком устали, чтобы беспокоиться и спорить по тому или иному поводу. Манипулятивно неискренняя помощь редко отражает настоящие мысли говорящего. Скорее это попытка надавить на эмоциональные точки другого человека в обмен на личную выгоду.

«Он обрадуется, если я скажу, как мне понравилась его дурацкая презентация. К тому же не нужно будет объяснять, почему на самом деле она отстойная. А вообще, мне стоит найти ему замену».

Главный директор по дизайну Apple, Джони Айв, поделился историей, как смягчал критику своей команды. Когда Стив Джобс спросил Джони, почему он был не до конца откровенен при обсуждении, что пошло не так, тот ответил:

– Потому что я дорожу людьми.

На что Стив возразил:

– Нет, Джони, ты просто тщеславен. Ты хочешь им нравиться.

Вспоминая тот момент, Айв признавался:

– Я тогда ужасно рассердился, потому что понимал: он – прав.

Вот почему Колин Пауэлл утверждал, что руководить – значит иногда хотеть кого-то разозлить. Если ты слишком сильно переживаешь, как к тебе отнесутся, то все меньше критикуешь. Как и в случае с Джони, вам может казаться, будто вы так поступаете, потому что очень дорожите командой. Но на самом деле в подобные моменты вы прежде всего обеспокоены мнением окружающих о вас: другими словами, переживаете не о них, а о себе. Со мной тоже такое случалось. Как и со всеми нами.

Не игнорируйте тех, от кого что-то требуете. Беспокойство о том, плевать им на вас или нет, не является личной заинтересованностью в них. Скорее всего, оно направит вас в неправильную сторону на пути «жестких требований» и не поможет команде достичь высоких результатов или сделать очередной шаг к мечте. Забудьте про тщеславие и проявляйте личную заботу. Но, если вам все равно, не тратьте свое и чужое время на притворство.

К сожалению, большинство менеджеров советуют боссам меньше требовать, а не проявлять личное беспокойство. В данном случае похвала и критика чаще всего кажутся сотрудникам лестью или ударом в спину. Полагаю, не нужно очередной раз повторять, что подобное не способствует развитию доверия между боссом и его прямым подчиненным.

Манипулятивная неискренность возникает, когда человек тебе важен, но не настолько, чтобы бросить ему прямой вызов

Манипулятивно неискренняя похвала

Ложное извинение

Вернемся к моему оскорбительно агрессивному письму Ларри Пейджу. После того как я его отправила, несколько людей подошли ко мне и спросили, какого черта я это сделала. Мне стало стыдно и немного страшно: я поняла, что была невероятно груба. О чем я думала?!

Увы, я по-прежнему не понимала, почему мое мнение о политике Ларри неправильное, но теперь меня больше заботило, сохраню ли я рабочее место. Встретив Ларри, я сказала:

– Прости меня за письмо. Я знаю, что ты прав.

Не было ничего неправильного в том, чтобы извиниться за тон, но получилось, что я безо всяких объяснений изменила свою позицию. Неискренность очевидна, и это неправильный ход. Ларри настроил свой измеритель лжи, а лжец из меня никудышный. Он ничего не сказал, но его пренебрежительный взгляд все объяснил. Когда Ларри ушел, коллега, стоявший неподалеку, улыбнулся, выказав сочувствие, и прошептал:

– Ему больше нравится, когда с ним не соглашаются.

Когда ты ведешь себя плохо и имеешь дело с последствиями, естественная реакция – стать менее искренним и более дипломатичным, чтобы от оскорбительной агрессивности передвинуться в худшую сторону – сторону манипулятивной неискренности. Лучше промолчать, чем двигаться в неверном направлении по оси «жестких требований». А еще эффективнее – продвинуться вверх по оси личной заинтересованности. Напрячься и попробовать понять позицию Ларри, а затем придумать решение, подходящее как ему, так и мне. Тогда признание своего плохого поведения, вероятно, воспримется позитивней.