Как найти своих людей. Искусство подбора и оценки персонала для руководителя

Далее мы рассмотрим, какие же методы и подходы позволяют получить максимально полную и достоверную информацию, а также определить, насколько нам подходит кандидат и как строить систему управления.

Анализ метапрограмм и управление на их основе

Данная методика основана на определенном построении вопросов, позволяющих получить ответы в заданных рамках, а также на анализе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений.

Самый простой и надежный способ оценить тип мышления и восприятия действительности человеком – это слушать его речь, в первую очередь обращая внимание не на содержание, а на форму, т. е. структуру построения фраз. Главное преимущество методики заключается в том, что она позволяет избежать социально желательных ответов, так как человек не может постоянно контролировать форму своей речи.

Метапрограммы – это «паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание… Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений»^[1]. Таким образом, оценив метапрограммы кандидата, мы можем понять особенности его мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений в рабочих отношениях.

Существует несколько метапрограмм, которые имеют существенное значение для успешности потенциального сотрудника в организации, в том коллективе и окружении, в котором ему предстоит работать. Рассмотрим сущность каждой метапрограммы, выводы для оценки кандидата, которые она позволяет нам сделать, а также способы ее выявления.

Стремление – избегание

«Стремление – избегание» – это речевая характеристика, формально выражающаяся в появлении отрицания (например, НЕконфликтный), слов «нормальный», «приемлемый» (указывает на избегание) или позитивной формулировки (указывает на стремление). В ситуации, когда вы задаете кандидату или сотруднику открытые вопросы или просите описать что-либо, обратите внимание на соотношение «стремления – избегания» в ответах.

Люди, у которых избегание преобладает, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива. Они бывают весьма успешны в контролирующих видах работ, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Как правило, такие сотрудники испытывают существенные сложности при общении с людьми, особенно если это является важной составляющей их работы. Избегание как преобладающая характеристика абсолютно неприемлема для тех, кто постоянно работает с клиентами или в условиях изменяющейся среды.

Если в речи кандидата или сотрудника избегание встречается, но заметно реже, чем стремление, то оно в большинстве случаев указывает на:

• наличие реального негативного опыта;

• повышенную критичность данного фактора.

Когда мы принимаем решение о том, как дальше вести интервью и оценивать этого человека, необходимо выяснить, что стоит за избеганием. Запомните, где проявилось избегание, и вернитесь к этой теме через некоторое время; уточните, какой именно опыт был у человека в прошлом. Если мы понимаем, что точечное избегание связано исключительно с реальным негативным опытом, а у нас этих факторов не будет, то мы можем проигнорировать этот факт. Если же избегание указывает на постоянную проблемную зону человека или зону стойкой демотивации, то нам стоит принять к сведению этот факт.

Приведу реальный пример из своей практики. С интервалом в один день я провела интервью с двумя кандидатами на должность бухгалтера. У обеих звучало одинаковое избегание: «нормальный график работы». На уточняющий вопрос о том, что было на прошлом месте, одна сказала, что работали до 21–22 часов, чаще всего шесть дней в неделю. Вторая же сказала о том, что иногда приходилось задерживаться до семи вечера. Поскольку я понимала, что у нас не придется сидеть до 22 часов и работать по субботам, первая кандидатура вполне подходила. Вторую же кандидатку я рассматривать не стала, так как задерживаться до семи вечера придется довольно часто, а зачем приглашать на работу человека, заранее зная о его демотивации? И это ни в коем случае не характеризует человека плохо, а просто свидетельствует о том, что место ему не подходит.

Говоря о подходах к мотивации, надо отметить несколько очень важных факторов:

• Людей стремления гораздо более эффективно мотивировать поощрением (в различных формах), а также установкой высокой планки цели; для людей избегания порицание или возможность избежать неприятностей часто более эффективны («для того чтобы…» – формулировка людей стремления, «для того чтобы не…» – формулировка людей избегания).

• Надо помнить, что избегание в целом – менее эффективная жизненная позиция, поэтому для людей избегания надо добавлять мотиваторы и формулировки стремления, но делать это постепенно, чередуя с более близкими им формулировками избегания.

• Для людей, у которых стремление доминирует, более эффективна высокая планка целей. Для людей избегания завышенная планка целей неприемлема, так как они начинают избегать ситуаций, где не могут добиться успеха.

• Для людей, у которых избегание проявляется точечно, очень важно не завышать планку целей и не использовать по возможности критику и наказание там, где избегание проявлялось: это болевые точки, от которых избавиться можно только постепенно.

• Руководителю важно помнить о том, что абсолютное стремление часто имеет под собой неумение видеть и обходить опасные моменты, так что с таким сотрудником стоит уделять больше внимания «подводным камням».

• Сильное несоответствие соотношения «стремление – избегание» у сотрудника может оказывать негативное влияние на эффективность управления и требует коррекции со стороны руководителя.

Задание

Представьте, что у вас работает сотрудник, у которого доминирует стремление, но избегание проявляется в сферах, связанных с оценкой его руководством. Каковы будут ваши действия по мотивации сотрудника и коррекции его поведения в дальнейшем?

Ответ на задание^[2]

Представьте, что у вас работает сотрудник, у которого доминирует стремление, но избегание проявляется в сферах, связанных с оценкой его руководством. Каковы будут ваши действия по мотивации сотрудника и коррекции его поведения в дальнейшем?

В первую очередь стоит деликатно выяснить, как давали обратную связь и оценивали его руководители на предыдущих местах работы. Если выяснится, что проблема именно в жесткой или несправедливой оценке, которую человек получал ранее, то стоит поговорить с ним прямо, объяснив правила компании, которые предполагают корректность оценки. Также следует очень четко показывать справедливость критериев оценки. Если же мы выяснили, что какого-либо выраженного негативного опыта не было, то в таком случае избегание может объясняться повышенной чувствительностью к данному фактору, а также болезненной реакцией на критику. В этом случае стоит параллельно делать следующее:

– очень осторожно давать обратную связь, руководствуясь правилом «что делать?», а не «кто виноват?»;

– постоянно доносить мысль о том, что критическая обратная связь направлена на улучшение и развитие, а ни в коем случае не на личность сотрудника;

– постоянно отмечать достижения и улучшения, которые стали результатом обсуждения и оценки работы.

Тип референции

Тип референции показывает, каким образом соотносится собственное и внешнее мнение при принятии решений и самооценке человека. Внутренняя референция в первую очередь означает ориентирование на собственное мнение, видение и позицию. Внешняя – на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение. Смешанная референция – это сочетание обоих типов.

Определение типа референции, как и многих других особенностей, наиболее оправданно в виде шкалы, на которой мы позиционируем тяготение человека к тому или иному типу или баланс между ними. На практике следует задать несколько разнонаправленных вопросов, отмечая на шкале ответы, соответствующие тому или иному типу. Схема самого вопроса выглядит следующим образом:

«Вы хорошо … / хороший …? Почему вы так считаете?» – В качестве глагола или существительного может выступать как основной вид деятельности или ее отдельные составляющие («Вы хорошо продаете? Проводите переговоры? Вы хороший сотрудник?» и т. д.), так и отвлеченные вопросы («Вы хорошо готовите? Вы хорошо рисуете?»). Но главной составной частью является вторая часть – «Почему вы так считаете?». Здесь мы смотрим на результат:

• Чье-то мнение, объективный результат, понятие «так принято» или «так положено» указывают на внешнюю референцию и позволяют определить референтную группу – группу лиц, чье мнение важно для человека.

• Собственное мнение («Я считаю», «Я сам доволен», «Я вижу» и т. д.), а также субъективный результат («Добиваюсь целей, которые сам перед собой ставлю») указывают на внутреннюю референцию.

На основании нескольких ответов на вопросы такого типа мы можем понять, к чему тяготеет человек.

Если человек в ответе просто называет некий результат, то необходимо выяснить, кто задал критерии успеха – сам человек (внутренняя референция) или кто-то извне (внешняя референция). Например: «Я хорошо веду переговоры». – «Почему?» – «Я в большинстве случаев добиваюсь результата». – «А кто задает критерии результата?»

Тот или иной тип референции не является хорошим или плохим показателем априори, он может подходить или не подходить к тому виду работы и уровню позиции, на которой находится сотрудник и будет находиться в ближайшее время (с течением времени тип референции может меняться как под планомерным воздействием, так и вследствие изменений в жизни человека).

ВАЖНО! Основное правило: чем выше должен быть уровень самостоятельности, экспертная позиция, а также способность к принятию непопулярных решений, автономность и независимость, устойчивость внутренней системы ценностей, тем более должен кандидат тяготеть к внутренней референции; чем выше должен быть уровень исполнительности, коллективизма, соблюдения стандартов, инструкций, правил даже без их приятия на уровне собственных ценностей, тем более важна для человека должна быть внешняя референция.

Стоит помнить, что крайне редко встречаются люди, которые в равной степени тяготеют как к внешней, так и к внутренней референции.

Основная информация, которую мы можем получить для себя, исходя из данного фактора применительно к мотивации, такова:

• Внешняя референция означает высокую степень значимости оценки, похвалы, а также публичности признания и внешних его признаков. В данном случае очень важно правильно определить референтную группу. Она может быть как реальной (коллеги, клиенты, руководство), так и условной (мода, «так принято», все сотрудники иностранных компаний, мнение прессы и т. п.), а также бывает выражена в виде объективного фактора (объем продаж, выполнение бизнес-плана и т. д.). При проведении оценки деятельности сотрудника очень важно апеллировать именно к его референтной группе: если для человека наиболее важным является мнение клиентов, лучше всего воздействовать на него будет обратная связь от клиентов или оценка работы именно в этой сфере. «Ты лучший в работе с клиентами», – скажем мы такому сотруднику (если это правда, разумеется). Для сотрудника, референтной группой которого является руководство, будет более эффективна фраза: «Именно твой стиль общения с клиентами я (руководитель) ценю больше всего».

• Внутренняя референция означает, что гораздо более важным фактором для человека является не внешнее признание, а самооценка, удовлетворенность сделанным – вне зависимости от внешнего признания, а также возможность иметь собственное мнение, оказывать влияние на ситуацию, самому принимать решение и делать выбор. Поэтому для человека, тяготеющего к внутренней референции, особенно важны будут включение его в процессы принятия решений, учет его мнения, аргументация в ситуации, когда его мнение не принимается, а также возможность иметь широкую и, главное, четко очерченную зону ответственности и принятия решений. Очень опасно сильное давление на такого человека, а чрезмерно частое обращение в экспертному влиянию («так говорят специалисты») или к мнению группы («так принято») может вызывать сильное раздражение.

• Наиболее оптимальный с точки зрения управляемости и мотивации сотрудник коммерческой структуры – это сотрудник со смешанной референцией, говоря про которого стоит отметить, что для него равно важны как факторы первой группы, так и второй. При этом в управлении стоит чередовать приемы, актуальные как для человека с внутренней, так и с внешней референцией.