Управленческий учет на стероидах. Как организовать управленческий учет с использованием подходов Теории ограничений

Как формируется свободный денежный поток. Изменение инвестиций

Итак, прибыль является условием необходимым, но недостаточным для обеспечения положительного денежного потока.

Заработанная компанией чистая прибыль расходуется на погашение займов и кредитов, на приобретение, капитальный ремонт и модернизацию основных средств. Иными словами, она расходуется на увеличение инвестиций в компанию.

Чтобы не попасть в ловушку «интуитивно понятного» слова «инвестиции», давайте все-таки дадим ему рабочее определение, которым и будем дальше оперировать, а также разберемся, где в учете можно найти необходимые цифры.

Что мы понимаем под «инвестициями»? Если мы погуглим, то получим некий набор определений⁹, где общим будет следующее:

1) это вложение капитала¹⁰ с целью извлечения прибыли;

2) это денежные средства, ценные бумаги или любое другое имущество, имеющее денежную оценку.

Не знаю, как вам, а мне без специальной подготовки и изучения основ экономики и учета в этих определениях разобраться было бы непросто, пришлось попотеть.

В жизни же, как обычно, любое сложное определение предполагает набор простых и понятных действий. Так вот с точки зрения здравого смысла:

Инвестиции – это деньги, вложенные и «застрявшие» в компании.

Я приношу свои извинения высоким профессионалам за использование просторечного слова «застрявшие», но оно точнее всего характеризует суть происходящего.

Дело в том, что разница между инвестициями и затратами весьма условна, я бы сказал – эфемерна. В качестве основного признака, отличающего инвестиции от затрат¹¹, выступает время, в течение которого они уменьшают прибыль компании.

Собственно говоря, при учете доходов и расходов «кассовым методом», о котором мы говорили выше, разница между затратами и инвестициями отсутствует, потому что мы признаем затраты равными денежным выплатам. В моей практике встречались проекты, где в управленческом учете покупка 15 бронированных автомобилей «Нива» отражалась в расходах за текущий период. Но я повторюсь: чаще всего к таким решениям предприниматели прибегают именно потому, что классический учет и расчет прибыли не помогает им ответить на один из их главных вопросов: «Сколько денег я могу забрать из компании?» А поскольку в стандартном бухгалтерском (не будем уже говорить о налоговом) учете такой финт прямо запрещен, то в управленческом учете они, как могут и понимают, снимают это противоречие.

Но, помимо требований правил бухгалтерского учета, есть еще несколько причин, по которым кассовый метод учета не очень подходит для учета инвестиций.

Первую мы уже упомянули в разделе, посвященном учету прибыли: кассовый метод не позволяет нам корректно и не слишком трудоемко учитывать обязательства, как наши перед контрагентами, так и контрагентов перед нами, то есть поиск ответа на вопрос, кто, кому и сколько должен, становится нетривиальным.

Вторая также не всем очевидна. Если мы списали всю сумму, которая была уплачена, в момент оплаты, означает ли это, что теперь приобретенное имущество или обязательства ничего не стоят? То есть фактическая стоимость нашего имущества – ноль? Почему-то мне кажется, что ни банки, ни даже собственники с такой формулировкой не согласятся. Но как же нам тогда одновременно учесть стоимость имущества и израсходованные средства?

Проблема эта не нова, ее как-то пытались решать, говорят, еще со времен античности – по крайней мере уже в XV веке такие попытки зафиксированы, – а с момента, когда в XIX веке в Англии начали активно строить железные дороги, эта проблема встала в полный рост. Изначально расходы на строительство отражались в момент их возникновения, в результате чего в начальный период фиксировались огромные суммы убытков, а потом получалась значительная прибыль, и акционеры требовали себе огромные дивиденды¹², а расходы, которые нужно было понести на возобновление и замену основных средств в будущем, никого не интересовали. В результате был разработан алгоритм, который был назван амортизацией, и затем он получил повсеместное распространение.

Суть этого механизма в том, что деньги, потраченные на приобретение основных средств, мы не учитываем в момент их расходования, а суммируем, получая таким образом стоимость имущества, а затем по каким-то правилам списываем в расходы в течение срока эксплуатации. Таким образом, механизм амортизации – это механизм переноса стоимости основных средств в затраты текущего периода, а также формирование фонда восстановления основных средств. По иронии диалектического развития сегодня в управленческом учете амортизация превратилась в анахронизм, который больше путает, чем помогает при принятии управленческих решений, сохранив за собой только фискальную функцию уменьшения налогооблагаемой прибыли. Но этот вопрос мы подробнее обсудим в главе, посвященной учету затрат.

А пока мы рассматриваем вопрос инвестиций и их влияния на свободный денежный поток. Воспоминания об амортизации дали нам одну важную характеристику того, что мы называем «инвестициями»:

Инвестиции учитываются в расходах (или доходах) путем постепенного списания.

Это деньги, которые станут расходами со временем, а пока это какое-то имущество, права или обязательства. Именно поэтому я и использовал понятие «застрявшие» в компании. Строго говоря, это не я придумал, я это честно заимствовал из определения автора Теории ограничений Эли Голдратта. И инвестиции, и затраты – это плата за возможность компании создавать ценность для клиентов. Назовем это платой за мощность.

Очевидно, что инвестиции не исчерпываются только основными средствами. Где же в отчетах можно посмотреть, сколько денег застряло в мощностях компании?

Эта информация содержится в балансе организации. Поскольку мы говорим об управленческом учете, то следует уточнить: в управленческом балансе. Чтобы посчитать, сколько денег застряло в организации, достаточно взять сумму ее активов и вычесть из нее наличные и безналичные денежные средства – получившаяся сумма и будет показывать общую сумму инвестиций компании.

Если сумма на конец периода больше суммы на начало, то это означает, что часть средств (или все) нашей прибыли были заморожены в наших активах. И наоборот, если сумма на конец периода меньше, чем на начало, то инвестиции были переведены в свободные деньги и могут быть приплюсованы к сумме прибыли за период.

Часто в этом месте возникает вопрос: почему в формуле расчета свободного денежного потока участвует только сумма активов компании и совсем не учитываются пассивы? В первую очередь суммы кредиторской задолженности.

Вопросу, как предпринимателю и руководителю читать баланс, я посвящу отдельный раздел, а здесь отвечу максимально коротко: пассивы отвечают на вопрос, где мы взяли деньги, а активы – куда мы эти деньги дели.

При этом у нас в реальности всего два источника денег: собственные и заемные. Собственные могут быть представлены или в форме уставного (акционерного) капитала, или в форме нераспределенной прибыли, а заемные – в виде кредиторской задолженности: перед поставщиками, персоналом, клиентами, государством или финансовыми учреждениями. Здесь важно, что это не наши деньги, а значит, имущество, купленное на эти деньги, тоже потенциально не наше. Помните фильм «Не бойся, я с тобой»? «Это не твой зуб, он даже не мой, он – ихний!»¹³ Так вот, при наличии непогашенной кредиторской задолженности взыскание может быть обращено на имущество должника.

Поэтому при расчете свободного денежного потока мы вычитаем из прибыли изменение инвестиций, и если величина получается отрицательная, то это означает, что мы не только не имеем свободных денег для собственников, но еще и должны кому-то наше имущество.

N. B.: На практике могут быть некоторые различия при учете изменения основных средств и оборотного капитала, о которых мы поговорим отдельно.

Итак, что же мы будем рассматривать в качестве инвестиций в рамках наших подходов:

1. Основные средства, как материальные, так и нематериальные (но здесь нам впоследствии понадобится ряд оговорок).

2. Запасы товаров, сырья и готовой продукции.

3. Запасы незавершенного производства.

4. Дебиторскую задолженность, которая представляет собой не что иное, как инвестиции в отношения с контрагентами.

5. Финансовые вложения любого рода, кроме суперкраткосрочных, типа овернайтов.

6. Так называемые «расходы будущих периодов».

А сейчас перейдем к следующему вопросу: достаточно ли нам знать только информацию о свободном денежном потоке?

Какие еще показатели нам нужно отслеживать?

Рассмотренный нами показатель «свободный денежный поток», если сравнивать его с тем, как мы оцениваем симптомы при заболевании, можно считать аналогичным температуре тела. Он характеризует мгновенное финансовое здоровье компании.

Но точно так же, как нельзя диагностировать и принимать решения, опираясь только на температуру тела, при анализе состояния компании и при принятии решения нам нужно подобрать набор диагностических показателей, которые бы, с одной стороны, позволили достаточно полно проанализировать последствия принимаемых управленческих решений, а с другой – были бы достаточно простыми и удобными в учете и анализе.

Если мы вернемся к главному вопросу менеджмента, то нам нужна оценка выгодности/невыгодности действий или бездействия как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Выгодность в краткосрочной перспективе нам показывает свободный денежный поток, а какой показатель нам ответит на вопрос о выгодности или невыгодности в долгосрочной перспективе?

Безусловно, мы можем опираться на сумму свободного денежного потока, которую мы заработаем в длительной перспективе. Но вы ведь согласитесь, что заработать миллион, вложив в бизнес миллион, и заработать тот же миллион за то же время, но вложив при этом сто миллионов, – это большая разница.

В классическом наборе финансово-экономических показателей для этого есть группа показателей, которая имеет общее название «рентабельность». Вообще-то, в самом понятии «рентабельность» нет ничего сложного: рентабельность – это всегда прибыль, деленная на что-нибудь. На что делим, того и рентабельность.

Например:

• Если разделить прибыль на сумму выручки, то мы получим показатель рентабельность продаж (долю прибыли в сумме выручки) – ROS;

• Если разделить прибыль на сумму запасов (неважно чего: товаров, готовой продукции, сырья или незавершенного производства), то мы получим рентабельность инвестиций в запасы – ROI;

• Если разделить прибыль на сумму активов, то мы получим рентабельность активов – ROA.

• Если разделить прибыль на сумму собственного капитала, то мы получим рентабельность собственного капитала – ROE или ROEC.

И так далее, это список можно продолжать.

Но все это так или иначе сводится к делению прибыли либо на какой-то оборотный показатель – выручку или затраты, либо на какой-то из элементов активов или пассивов (или всю сумму активов/пассивов) компании.

Показатель рентабельности показывает, какую отдачу приносят задействованные в бизнесе деньги владельцев. И чем выше этот показатель, тем выгоднее бизнес, так как доходность достигается с меньшими вложениями. Поэтому в дальнейшем будем использовать англоязычную аббревиатуру ROI (Return On Investments) – рентабельность инвестиций, которую при необходимости будем уточнять: каких именно инвестиций.

Собственно, если свободный денежный поток является показателем верхнего уровня результативности, то рентабельность инвестиций – это показатель, характеризующий экономичность нашего бизнеса. А вместе, в сравнении с отраслевыми бенчмарками или плановыми значениями, они характеризуют эффективность и профессионализм нашей управленческой команды, нашу итоговую конкурентоспособность (подробно о корреляции между результативностью, экономичностью и эффективностью – в Дополнении 2).

Кроме вариации знаменателей, которые определяют разнообразие «рентабельностей» и отвечают на вопрос «рентабельность чего?», существует огромное разнообразие числителей, которые отвечают на вопрос «а какую прибыль мы используем в расчете?». Ведь чистая прибыль – это функция от доходности единичных продаж и расходов компании. В качестве прибыли в расчете ROI могут использоваться маржинальная прибыль, EBITDA, EBIT и любые другие составляющие чистой прибыли.

В этом случае используется формулировка «рентабельность по…», где подставляется использованный показатель. И получается рентабельность по маржинальной прибыли, рентабельность по EBITDA и т. д.

Но рентабельность инвестиций, рассчитанная по показателям прибыли, способна завести нас в те же дебри, куда заводит и сама чистая прибыль, и эти дебри зачастую способны привести компанию к банкротству. И хотя мы дальше тоже будем опираться на показатель, который является первоосновой всей зарабатываемой прибыли, но для глобальной оценки нам необходимо оценивать экономичность относительно достижения глобальной цели компании.

Поэтому нам целесообразно еще модернизировать базовый показатель ROI – считать рентабельность не по прибыли, а по свободному денежному потоку.

ROI = FCF / I

Таким образом, мы получим рентабельность инвестиций по свободному денежному потоку. Или, другими словами, с какой скоростью наши инвестиции превращаются в деньги для владельцев компании. Мы еще рассмотрим различные производные или определяющие факторы этого показателя в других разделах.

А пока зафиксируем промежуточные итоги.

На самом верхнем уровне основными показателями, которые помогают нам найти ответы на главные управленческие вопросы, являются два:

1. Свободный денежный поток, который характеризует нашу способность достигать главного результата коммерческой компании.

2. Рентабельность инвестиций по свободному денежному потоку, которая характеризует экономичность, или отдачу на вложенные для достижения главной цели ресурсы.

Как было бы замечательно, если бы этими двумя показателями все и ограничивалось! Но уж больно они агрегированные и «верхнеуровневые», а нам нужен управленческий инструмент, чтобы работать на любом уровне с любой скоростью.

Компании в процессе развития проходят типовой набор ситуаций.

Что начинает внедрять в первую очередь предприниматель, создавая систему управленческого учета? Движение денег! Первое, что его интересует, – это регулярная выписка по всем счетам, по всем кассам: где и сколько денег у него лежит.

Наступает момент, когда он начинает задумываться: деньги крутятся, а у него денег нет. Тогда начинается подсчет доходов и расходов, у бухгалтеров он называется ОПУ (отчет о прибылях и убытках). Предприниматель видит: прибыль есть, а денег нет. Как так?

И делает следующий шаг: начинает учитывать обязательства, то есть дебиторскую и кредиторскую задолженность. Но тогда появляется необходимость учета по двойной записи – тот самый «дебит» и «кредит», который всех пугает. Попытка дойти до третьей стадии обрушивает способность предпринимателя принимать решения. Управленческий учет не должен тянуть за собой учет ненужных элементов.

Чем бы вы ни занимались, в учете достаточно четырех базовых параметров:

• выручка за период;

• абсолютно-переменные расходы за период;

• операционные расходы за период;

• изменения связанного капитала за период.

Под «связанным капиталом» мы понимаем задолженность (то, что должны нам) и запасы. Этих четырех показателей за глаза хватит для принятия управленческих решений на любом уровне. Они выстраиваются очень быстро, и мы получаем два глобальных измерения верхнего уровня: генерацию свободного денежного потока и рентабельность инвестиций по свободному денежному потоку.

Обратите внимание, что мы ни слова не сказали про качество функционирования системы.

Поскольку это итоговые финансовые показатели, то они обладают одним неустранимым свойством, которое является частью их природы. В конце 90-х годов в журнале «Эксперт» впервые была опубликована фраза: «Бухгалтерский учет – это учет посмертный». Я бы добавил: по итогам эксгумации. Если вы уже (!) зафиксировали финансово-экономический результат, то это именно посмертный эпикриз. Поэтому ни один из финансовых параметров, о которых мы говорили, не характеризует качество системы в целом. Он характеризует эффективность системы с точки зрения базовой цели – зарабатывания денег для своего владельца. Параметр, который характеризует качество функционирования системы, – это базовый показатель функционирования логистической системы в целом. Операционная деятельность любого бизнеса – это логистическая система. Почему мне так нравится Теория ограничений? Потому что она занимается вопросами управления потоками, а управление потоками – это логистика.

Интегральный параметр качества логистической системы – показатель On-Time-In-Full (OTIF) – уровень выполнения своих обязательств вовремя и в полном объеме, который рассчитывается следующим образом: у каждого обязательства/заказа есть срок, который мы должны предоставить, и спецификация этого заказа/обязательства. Если хотя бы одна строка не выполнена или перевыполнена (!), то есть отгружено больше, чем надо, то считается, что по этому заказу показатель «0». Если вы опоздали на один интервал (час, день), тоже считается «0». Далее количество единиц делим на количество заказов/обязательств.

В нашей стране легко стать лучшей компанией: нужно просто выполнять свои обещания. На одной из конференций по Теории ограничений японцы рассказывали, что на момент начала внедрения показатель составлял 75%, в итоге его довели до 95%. По моему опыту внедрения различных решений в наших компаниях обычный уровень OTIF – 55—65%.

Пример из жизни – внедрение решения для управления проектами Agile CCPM. Компании X после диагностики системы управления проектами прописали уменьшение количества одновременно выполняемых проектов и повышение качества. На старте было 30 одновременных проектов на четыре команды, и все были в черной зоне. Уровень OTIF был «0». Шестинедельный проект выполнялся шесть месяцев! Первый квартал закрыли с минусом, применили весь пакет изменений – и уже в четвертом квартале вышли в плюс. Бухгалтеры не могли поверить: все акты закрыты вовремя, контракты выполнены вовремя, показатель OTIF – 100%.

Пересматривая выступление Рави Гилани на конференции в Санкт-Петербурге в 2017 году, я утвердился во мнении, что показатель OTIF характеризует интегральное качество функционирования логистической системы. Всегда можно объяснить, почему не успели, не смогли, почему не было в наличии, но если OTIF ниже 90%, то с качеством логистики на предприятии проблемы.

Считается, что качество функционирования логистической системы можно считать хорошим, если показатель OTIF выше 90%, и отличным – если выше 95%. Все остальное ни хорошим, ни отличным считать нельзя.

Давайте еще раз посмотрим на все показатели вместе (рисунок 3).

Рисунок 3. Логика взаимосвязи показателей

Выше мы уже говорили о том, что есть два показателя: один характеризует результативность компании – это свободный денежный поток, а второй показывает ее экономичность – это рентабельность инвестиций по свободному денежному потоку.

Но, по моему личному мнению, показатель рентабельности инвестиции – самый верхний. Это высший показатель, потому что он позволяет сравнивать между собой разные направления бизнеса, разные подразделения, разные бизнес-единицы. Например, был проект, где одна бизнес-единица имела рентабельность на уровне инфляции, а вторая бизнес-единица – 70% годовых. Но суммарный объем свободного денежного потока, который генерировала первая единица, был больше, ей принадлежало больше активов, ее было жалко «пристрелить». В итоге все закончилось грустно, так как первая бизнес-единица утопила вторую и ее пришлось экстренно сбрасывать как балласт.

Я считаю, что рентабельность по свободному денежному потоку – это показатель верхнего уровня.

Свободный денежный поток – это чистая прибыль минус изменение инвестиций за период.

Вторая составляющая зависит от прибыли. Прибыль – это Проход (или маржа, что привычнее) минус операционные издержки. (Проход отличается от валовой прибыли и от маржинальной прибыли. Когда они являются синонимами, а когда нет – разберем позже.)

Проход – операционные издержки = чистая прибыль. Эта формула использовалась Голдраттом в книге «Синдром стога сена».

∆I – это инвестиции на конец минус инвестиции на начало. Или инвестиции на конец равны инвестициям на начало плюс ∆I.

От чего зависит чистая прибыль? Операционные расходы, как правило, не имеют линейной зависимости от того, какие объемы мы продали. Это условно постоянная величина, которая длительное время сохраняется в компании. По большому счету, операционные расходы – это отдельный объект, которым мы можем управлять. Ну а Проход для коммерческой организации – это по определению выручка (TS) минус абсолютно-переменные расходы (TVC). Другой вариант расчета Прохода: общее количество, умноженное на цену одной единицы, минус абсолютно-переменные издержки этой единицы, или Проход по компании – это общее количество проданных единиц, умноженное на Проход за одну единицу. С Проходом нам предстоит разбираться много, долго и тщательно. Голдратт не дал себе труда уточнить, что это такое, кроме словарного определения. Но сегодня это обозначение используется для того, чтобы описывать кучу разных сущностей.

Понятно, что Проход зависит от количества проданного и от величины маржи на единицу, которая у нас есть. Больше не зависит ни от чего. Но от чего зависит количество проданного? Наверное, от того, насколько нами довольны наши клиенты, то есть насколько высок уровень выполнения заказов в срок и в полном объеме. Каково качество нашей продукции? А качество часто определяется материалами (а значит, теми самыми абсолютно-переменными расходами), входящими в состав изделия. И часто борьба за экономию материалов, за снижение их стоимости приводит к снижению качества изделия, что приводит к снижению продаж. К тому же при низком уровне функционирования системы у нас снижается общий Проход системы.

В общем, если мы посмотрим на картину целиком, получается, что у наших менеджеров в управлении остается всего пять параметров, которые в итоге дают конечные показатели результативности и экономичности. Они просто являются следствием пяти переменных, которыми нужно и должно заниматься менеджерам.

То есть, чтобы получить ответ на главный вопрос, какие действия должен или не должен предпринимать менеджер в процессе принятия решения, ему нужно оценить, как его решение повлияет на эти пять параметров (я утверждаю, что решение менеджера так или иначе будет на них влиять):

• первый параметр: выполнение обязательств в срок в полном объеме;

• второй параметр: Проход на единицу. Из него складывается общий Проход по компании;

• третий параметр: абсолютно-переменные издержки. Но держим в голове, что попытка излишне сэкономить приводит к проблемам с качеством, а значит, к проблемам с продажами, и дальше попадет в Проход;

• четвертый параметр: операционные расходы. В зависимости от нашего решения, в зависимости от того, хватает или не хватает мощностей, расходы могут возрастать, уменьшаться или оставаться на одном уровне;

• пятый параметр: изменение инвестиций.

С первым параметром все понятно: он целиком зависит от нас и нашего выбора.

Второй, по сути, это влияние наших решений на генерацию дохода.

Третий – это управление качеством продукции.

Операционные расходы – это плата за мощность, за способность эту продукцию выпускать.

И ∆I – это следствие вовлечения в те или иные проекты.

Последний параметр часто является самым проблематичным для производителей. Например, попытка войти в крупный проект или начать поставки в федеральные розничные сети – в чем здесь проблема?

Заход в розничную сеть предполагает предоставление отсрочки на период от 30 до 90 дней. Что это означает? Во-первых, когда к вам приходит такой клиент, у вас резко растут объемы. Но фокус в том, что вы должны вложить деньги в эту сделку за два месяца до того, как получите выручку от первой партии. Это минимум. А при отсрочке в 90 дней вы производите, отгружаете, вкладываете деньги, и они это продают. Проходит три месяца, они платят за первую партию и одновременно делают заказ на следующую. Если не поставляете, то попадаете на штрафы. То есть вы эти 90 дней, три месяца объемов, должны проинвестировать. Это значит, что анализ перспектив работы с крупным клиентом (это касается не только торговли) должен предусматривать большие скидки, большие отсрочки. Нужно посчитать, сколько придется инвестировать в крупного клиента до момента, когда начнется регулярный денежный поток. Потому что прибыль может быть, а свободные деньги отсутствовать. Если нет свободных денег, то вы банкрот. Если нет свободных денег, то вы идете кредитоваться, операционные расходы увеличиваются не только на сумму процентов, но и на сумму оттоков по кредиту. Вы же должны финансировать возврат кредита, а деньги будете брать из того же Прохода. Если в этом случае вы попадаете в операционный минус – тут-то вы и померли. Часто крупный клиент – это большая проблема.

Поэтому в IT-внедрениях крайне важны предоплаты. IT-проект длительностью в два года без авансирования работ означает, что компания должна сама два года финансировать проект, чтобы потом вернуть вложенное. Ввязываясь в проект на таких условиях, нужно иметь деньги, чтобы дожить до его конца. Это, кстати, проблема многих, кто связывается с госконтрактами. Государство платит всегда в конце отчетного периода. Если вы не дожили до конца отчетного периода или дожили, но неправильно оформили документы, подали не в срок, пропустили момент, то денег не получите. После этого вы банкрот, и жаловаться некому.

Получается, что из огромного числа показателей нам как предпринимателям и менеджерам нужно иметь перед глазами всего пять. Они не требуют сверхусилий и сложных экономических знаний и просто считаются.

Хорошие решения предельно простые.

Мы будем с прибылью, если изменение Прохода будет больше, чем изменение операционных издержек.

И мы будем с деньгами, если изменение Прохода за период будет больше, чем изменение операционных издержек плюс изменение инвестиций за рассматриваемый период времени.

N. B.: В Теории ограничений качество выносится за скобки. Если у вас нет качественного продукта, то у вас нет бизнеса. С вами не о чем разговаривать. Если у вас нет продукта, отвечающего требованиям рынка, все остальное вас не спасает. То есть если мы говорим про классический треугольник «дешево – качественно – в срок», то нужно знать, что у нас нет математики, которая аналитически способна описать взаимодействие трех независимых объектов. У нас нет возможности построить систему уравнений, которая бы это описывала, и вывести какую-то функцию. Получается хаотическая функция. Движения трех объектов строятся либо путем имитационного моделирования, либо путем закрепления одного из параметров в качестве константы. То есть, как только у нас появляются три параметра, улучшения строятся следующим образом: мы сначала фиксируем один параметр как константу и меняем два других.

В рамках темы, которая сейчас обсуждается, качество продукта – это некая константа, которую мы выносим за скобки, и как в математике мы говорим: «Пусть Х будет равен…» – так же и тут: «Пусть качество будет соответствующим рыночным требованиям», то есть продукт по качеству не проигрывает. Мы можем сделать хуже, занимаясь глупостями в области экономии абсолютно-переменных издержек. Мы можем испортить свой показатель «в срок и в полном объеме» за счет того, что неправильно управляем мощностями, занимаемся оптимизацией локальных мощностей, что приводит к увеличению сроков исполнения заказов и тянет за собой весь большой перечень негативных последствий, связанных с локальной экономичностью.