В работе любой компании возникает очень много «почему». Почему цели бизнеса достигаются с таким трудом или не достигаются вовсе? Почему руководители и сотрудники вынуждены выкладываться и «пахать» для выполнения планов и проектов, привлечения и удержания клиентов, внедрения инноваций, развития бизнеса, роста прибыли, да и просто для выживания компании?? Почему растут издержки и цены на нашу продукцию или услуги? Почему пропадают конкурентные преимущества и уходят клиенты? Почему теряется время и не хватает восьми часов в день и пяти дней в неделю, чтобы выполнять свою работу? Почему все так сложно?

Кто виноват? Законы, удушающие бизнес? Коварные конкуренты, готовые сожрать вас в любую минуту? Жадные чиновники, стремящиеся навечно присосаться к вашей фирме? Тупые клиенты, сами не понимающие, чего они хотят, и не желающие расставаться со своими деньгами? Наглые поставщики, не выполняющие своих обязательств, но требующие полной предоплаты? Правительство, дума, президент?

А, может быть, все-таки стоит поискать причины низкой результативности и эффективности работы внутри самого предприятия? Боюсь, что результаты такого поиска для многих компаний окажутся безрадостными. Если хорошенько разобраться, то мы увидим, что практически в любой организации происходит множество явлений и процессов, мешающих достижению целей бизнеса. Но самая главная причина – это отсутствие четкой формулировки этих целей. Как стратегических, так и оперативных. А что говорить о миссии и видении компании? Это, вообще, экзотика для большинства компаний. А там, где это есть, лучше бы не было. Плакать хочется. Но предположим, что цели бизнеса сформулированы, одобрены и до всех доведены. Это, кстати, тоже редкость. Но допустим. А что дальше? А дальше, чаще всего, ничего. Но ведь цели надо как-то «спустить вниз», т.е. передать на уровень подразделений и сотрудников, что бы они начали над ними трудиться. Предположим, что это тоже как-то сделано. Но и на этом беды не заканчиваются…

А потом происходит масса различных феноменов, приводящих к тому, что реальные результаты не совпадают с целями организации. Почему? Потому, что:

– руководители часто не могут грамотно поставить цели и задачи для своих сотрудников;

– какие-то цели просто не «доходят» до исполнителей, а «застревают» где-то на верхних уровнях управления;

– подчиненные по-своему «понимают» свои цели, накладывая на них свой личный интерес;

– снижаются исполнительская дисциплина и мотивация работников;

– пышным цветом расцветают бюрократия, интриги, клики и борьба за власть в организации;

– структура «господствует» над функцией и мешает нормальной работе организации;

– развиваются межличностные и позиционные конфликты;

– усугубляется внутрифирменная автаркия, подразделения и работники замыкаются на узких «ведомственных» интересах и т. д.

Все это приводит к «рассеиванию» целей бизнеса. Поэтому они и не достигаются. Или достигаются, но не полностью или ценой титанических усилий и перегрузок руководителей. Что же с этим делать? Пустить все на «самотек»? Но это означает, угробить либо свою организацию, либо собственное здоровье. Но, к счастью, решение есть. Это метод управления по целям (MBO – Management By Objectives).

Применение метода управления по целям в повседневной управленческой практике:

– «укрощает» рассеивание целей бизнеса через точную и последовательную передачу общефирменных целей на все уровни организации;

– разрушает энтропию и создает организационный порядок;

– «принуждает» руководителей и сотрудников к эффективной работе посредством четкой постановки и оценки выполнения задач с помощью ключевых показателей деятельности (KPI);

– вскрывает и уничтожает разнообразные негативные явления, мешающие нормальной работе и достижению целей компании;

– укрепляет исполнительскую дисциплину и повышает мотивацию персонала;

– облегчает жизнь и работу руководителей;

– обеспечивает выживание и успех организации.

Об этом и пойдет речь в книге. Она предназначена, прежде всего, для людей бизнеса: собственников и руководителей предприятий, финансовых директоров и менеджеров, директоров по персоналу и HR-специалистов, а также всех тех, кто стремится к совершенствованию управленческого мастерства и страстно желает достижения поставленных целей и эффективной работы своего предприятия.

Прочитав эту книгу, вы узнаете, как правильно:

– формулировать видение, миссию и цели организации,

– определять служебные функции руководителей и сотрудников,

– разрабатывать ключевые показатели деятельности (KPI – Key Performance Indicators) для различных должностей в своей компании,

– оценивать работу предприятия и сотрудников по KPI,

– использовать различные методики оплаты по результатам работы (PRP – Performance Related Pay).

В книге описаны не только теоретические концепции управления по целям, но и пошаговая практическая методика, готовая к использованию и внедрению в любой организации. Эту методику я называю технология KPI-Pro – профессиональный подход к разработке системы KPI. Вы получите в свое распоряжение набор эффективных рабочих инструментов – от разработки стратегического видения и сбалансированной системы целей предприятия, до конкретных методик оценки результатов сотрудников и расчета оплаты труда на основе KPI. Вы можете их просто взять и начать внедрять в своей компании. Если же у вас возникнут трудности или вопросы, то вы можете в любой момент задать вопрос автору книги.

Описанная в книге технология реализована в программно-методическом комплексе KPI-Excel, предназначенном для разработки и внедрения системы KPI и оплаты по результатам работы на предприятиях малого и среднего бизнеса. Более подробное описание KPI-Excel приведено в конце этой книги.

Желаю вам успеха!

Олег Кулагин.

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ

1.1. ЧЕТЫРЕ СПОСОБА УПРАВЛЕНИЯ

На страницах этой книги мы будем говорить о менеджменте, то есть об управлении организацией. Но управлять организацией можно по-разному, используя при этом разные методы, технологии, приемы или не используя их вовсе, а полагаясь лишь на собственную гениальность, интуицию, опыт и выдающиеся лидерские качества.

Рис. 1.

Выделяют четыре способа управления организацией, которые можно рассматривать как своеобразные ступеньки управленческого мастерства руководителей (рис. 1).

Управление по заданиям – первая ступенька. На этом уровне менеджмента руководители работают в режиме «ручного управления», выдавая свои сотрудникам многочисленные задания (или поручения) и контролируя их исполнение. Возможен ли такой способ? Конечно. Более того, в большинстве российских организаций именно он и преобладает. Способ хороший, простой и понятный как для руководителей, так и для их подчиненных. Задание есть – есть работа, и ее надо выполнить качественно и в срок. Задания нет – нет работы. Тогда сидим и ждем (играем в крестики-нолики, читаем книжки, пьем чай и т.д.) очередного задания. И так проходит каждый рабочий день. Все просто и понятно. Но у этого способа есть один существенный недостаток – слишком затратно и неэффективно. Управление с помощью заданий и поручений вполне допустимо, когда у вас один-два подчиненных, и работой они не сильно перегружены. В реальных условиях управление по заданиям ведет к перегрузке руководителей, хаосу в работе и, как следствие, отсутствию результатов и, возможно, и самой организации.

Тем не менее, этот способ имеет право на существование. Все запланировать и формализовать невозможно. Жизнь сложнее любых планов и инструкций и постоянно подкидывает нам новые «вводные», которые необходимо отрабатывать. В этих случаях необходимо вмешательство руководителей и ручная настройка и перенастройка деятельности подчиненных. Это можно и нужно делать с помощью заданий или поручений.

Управление по правилам – это управление организацией на основе заранее разработанных и согласованных правил выполнения работы и отношений в коллективе. Именно с этой «ступеньки» начинается регулярный менеджмент, играющий роль своеобразного «моторчика», помогающего «крутить педали» и облегчающего нелегкую жизнь руководителей. На этом уровне должен быть создан социальный механизм, обеспечивающий работу организации в автоматическом, ну или хотя бы в полуавтоматическом режиме, при минимальном вмешательстве руководителей. Такой механизм необходимо создать и затем прилежно и своевременно его «смазывать», обслуживать, совершенствовать. Его смысл в том, чтобы повысить управляемость и предсказуемость, не изобретать «велосипед», а использовать лучший опыт выполнения работы в повторяющихся ситуациях и, как следствие, обеспечить более высокую результативность и эффективность организации. Примерно так.

Практически при использовании данного способа в организации проводится описание и оптимизация бизнес-процессов, разрабатываются регламенты и стандарты, внедряются процедуры планирования, формируется организационная структура, отлаживается внутрифирменное взаимодействие, создаются разнообразные положения (о подразделениях, о стимулировании и оплате труда, о подборе персонала и т.д.) и, конечно, горячо любимые всеми должностные инструкции. Все эти документы и описанные в них правила должны быть адекватными реальности и согласованными между собой. Правила, как и регулярный менеджмент вообще, должны помогать, а не мешать выполнению работы. Их не должно быть ни много, ни мало, а их должно быть достаточно для разумной регламентации деятельности организации. Дефицит правил будет мешать, но и чрезмерная формализация тоже ни к чему. Самоорганизацию еще никто не отменял. У людей должна быть определенная свобода и полномочия, чтобы выполнять работу по своему усмотрению (как лучше), а не только по правилам (как надо). Особенно это важно в каких-то новых или сложных ситуациях. Всего не пропишешь. Но если уж прописали, надо выполнять. Как известно, любое правило можно отменить, но нельзя нарушить.

Но довольно часто руководители, увлекаясь формализацией и регламентацией работы, не могут отчетливо ответить на вопросы: а зачем все-таки им это нужно, для достижения каких целей эти правила необходимы, в чем именно они полезны и целесообразны? Чаще всего, в бизнесе директора отвечают, что регулярный менеджмент помогает им получать больше прибыли. Замечательно. Никто не спорит. Но о какой прибыли идет речь? Оперативной, тактической, стратегической? За счет чего вы собираетесь эту прибыль получать? Какие еще цели стоят перед компанией? Как они взаимосвязаны? Что все-таки важнее всего для организации на данном этапе ее развития? Что есть причина, а что есть следствие? При ответе на эти вопросы возникают затруднения. Чтобы их преодолеть, переходим на следующий уровень.

Управление по целям – это способ управления на основе четкой постановки целей и задач организации и контроля их достижения. Это еще более сложная технология управления. Управление по правилам основано на предположении, что выполнение правил (то есть правильных действий) с большей вероятностью приводит к правильному результату этих действий. Логично. Но что есть правильный результат? Каждый понимает или чувствует его по-своему. При этом правильный результат, т.е. цель деятельности, заранее не формулируется. Он оценивается уже после того, как мы его получили. И далеко не всегда этот результат совпадает с тем, что мы ожидали. Почему? Понятно, что на результаты работы влияют много разных факторов: и внешних, и внутренних, и объективных, и субъективных, и предсказуемых, и непредсказуемых. Но главная причина, мешающая достижению наших целей, это отсутствие самих целей. Мы не можем организовать правильный процесс, если не понимаем, для каких целей он предназначен. Он может соответствовать здравому смыслу и быть правильным в какой-то мере, но чаще всего, если нет четкой цели, этой меры явно недостаточно. Чем более туманная и расплывчатая цель, тем больше «правильных» действий для ее достижения. В пределе, если цели нет вообще, то можно делать, все, что хочешь. Все будет правильно.

Свои цели надо осознавать, а не просто о них догадываться или как-то их чувствовать. Осознание цели повышает вероятность ее достижения. И уже затем под правильно сформулированную цель мы организуем процесс ее достижения. В этом логика управления по целям как способа управления организацией, да и жизнью вообще.

Практически при использовании метода управления по целям в организации разрабатывается видение будущего (vision), формулируются стратегические и тактические цели предприятия, определяются служебные функции сотрудников (не путать с обязанностями!), разрабатываются ключевые показатели деятельности, внедряется оплата по результатам работы и другие инструменты, заточенные на достижение целей компании. Именно о них и пойдет речь в этой книге.

Но чтобы осознавать свои цели, надо осознавать свои ценности. Это справедливо как для организаций, так и для всех людей. Поэтому существует еще один способ управления – управление по ценностям.

Управление по ценностям – высший пилотаж менеджмента. На этой ступеньке речь идет о формировании и развитии корпоративной культуры. Как говорится, если мы не будем управлять культурой, то культура будет управлять нами. А культура основана на ценностях. Это наши представления или убеждения о том, что важно для успешной деятельности организации. Это некие приоритеты, направляющие наши усилия и внимание на определенные факторы успеха и формирующие полезные привычки поведения.

Смысл управления по ценностям как технологии менеджмента заключается в том, чтобы осознать ценности организации, т.е. понять, ЧТО действительно важно для ее успеха и процветания, и реализовать эти ценности в повседневных привычках трудового поведения сотрудников. Как-то так. Тогда люди будут работать хорошо (в смысле определенных ценностей) не потому, что их за это поощряют или наказывают, а потому что плохо работать они не умеют. Или умеют, но не хотят. Совесть не позволяет. Другими словами, правильное с точки зрения приоритетов компании поведение стало привычкой. А привычки, как известно, чрезвычайно инертны и устойчивы. Они управляют нашей жизнью.

Практически к инструментам управления по ценностям относятся выработка миссии и идеологии компании; разработка неформальных правил труда и отношений, закрепляемых в корпоративном кодексе; внедрение организационных обыкновений (традиций, обычаев, ритуалов), заточенных на реализацию ценностей компании; повседневное использование разнообразных управленческих установок (от личного примера руководителя до регламентов процессов и KPI сотрудников), формирующих желаемые нормы поведения. Это большая работа, которой необходимо заниматься системно и методично, если мы хотим изменить культуру организации. Все это происходит непросто и небыстро. Но оно того стоит.

Вместе с тем, осознание корпоративных ценностей помогает осознать и сформулировать корпоративные цели. Ведь именно ценности влияют на цели. Цели компании, согласованные с ее ценностями, – это проактивные цели, обладающие высшим уровнем качества. Это цели, которые мы выбираем не по принуждению, а по собственной воле. Впрочем, о качестве целей мы еще поговорим.

В дальнейшем, как следует из названия книги, мы задержимся на третьей ступеньке и сосредоточимся на технологии управления по целям. Но для этого сперва важно договориться о том, что такое цель. Давайте попробуем.

1.2. ЧТО ТАКОЕ ЦЕЛЬ?

Любая организация создается для достижения целей. И управление по целям как технология менеджмента начинается с осознания и формулирования целей организации. Это никем не оспаривается. Но что же это такое – цель?

Обратимся к классике. В Толковом словаре живого великорусского языка Владимир Иванович Даль дает такое определение: «Цель – желанье, стремленье, намеренье, чего кто силится достигнуть. Цель есть начало или корень дела, побужденье; за ним идет средство, способ, а вершит дело цель, достиженье ее». Интересно и оригинально. В другом авторитетном источнике – Малом энциклопедическом словаре Брокгауза и Ефрона – находим: «Цель есть представление, которое человек стремится осуществить». Коротко и ясно. Похожее и хорошее определение дано в книге А. Г. Асмолова «Психология личности»: «Цель – осознанный образ предвосхищаемого результата, на достижение которого направлено действие человека».

Все это правильно и сомнению не подлежит. Теоретически. Но практически цели разными людьми понимаются по-разному. В практике управления могу выделить два подхода к определению целей (рис. 2).

Первый подход – цель понимается как представление об идеальном состоянии, желаемых результатах или изменениях. Например, максимизация прибыли, рост объема продаж, сокращение издержек, увеличение производительности труда, уменьшение текучести персонала, выполнение проекта и т. д. В такой формулировке цель определяется как некий вектор, т.е. направление движения, но при этом не уточняется, в какой момент и при каких условиях происходит достижение цели. И именно так, чаще всего, формулируются цели руководителями в начальной стадии целеполагания. Ведь, чтобы понять, чего мы планируем достичь, надо сначала понять, чего мы хотим или что необходимо в принципе, в каком направлении двигаться и развиваться. Это цели-намерения, описывающие желаемый эффект или направления изменений в организации.

Рис. 2.

Целеполагание начинается с намерений. Так происходит не только в менеджменте, но и в личной жизни. Например, у человека может быть намерение купить новую квартиру, чтобы улучшить свои жилищные условия. Это намерение может быть продиктовано или желанием, или необходимостью. Не так важно. Или, например, у вас может появиться намерение покорить Эверест. Но пока цель сформулирована в общих чертах как «направление движения», а не конкретный и четкий результат, она остается всего лишь намерением. Хотя осознавать свои намерения – это уже немало. Намерения – это основа для постановки задач.

Второй подход – цель понимается как планируемый результат деятельности. В этом случае в формулировке цели указывается конкретный полезный эффект, к которому мы стремимся, и требуемые затраты ресурсов и времени для его достижения. Например, в следующем месяце увеличить выручку предприятия на 5%, в течение года повысить удовлетворенность клиентов до уровня 85%, выполнить все работы проекта без претензий заказчика в установленный срок при соблюдении установленного бюджета. Такие цели будем называть задачами. Задачи формулируются на основе намерений. Другими словами, задачи – это «оцифрованные» намерения.

Рис. 3.

Возвращаясь к нашим примерам, намерение купить новую квартиру мы формулируем как задачу, если четко понимаем свои требования к этой квартире (стоимость, площадь, район и т.д.) и сроки реализации нашего намерения. Намерение совершить восхождение на Эверест превращается в задачу, если мы четко формулируем время, планируемую высоту и условия восхождения (группа, бюджет и т.д.).

Именно к постановке задач применимы известные правила SMART (рис. 3). Вспомним о них. Вообще, smart переводится на русский язык как умный, смышленый. Другое значение этого слова – быстрый, проворный. Так, выражение «to make a smart job of it» означает «быстро и хорошо выполнить работу».

Так что, эта аббревиатура не случайна. Если придерживаться правил SMART, то, скорее всего, цели будут сформулированы по-умному, и работа для достижения этих целей будет выполнена быстро и хорошо. Итак, что же это за правила?

Правило первое – задачи должны быть конкретными (Specific), т.е. четкими, недвусмысленными и понятными. Формулировать задачу надо на простом языке и при этом полезно убедиться, что сотрудник ее понял. Например, вместо «подготовьте управленческую отчетность о вашей деятельности за предыдущий отчетный период и предоставьте мне для проверки в соответствии с установленным регламентом документооборота», лучше сказать: «Чтобы отчет о работе за прошлый месяц лежал у меня на столе сегодня к 18.00». При этом неплохо, если сотрудник повторит эту задачу вслух.

Правило второе – задачи должны быть измеримыми (Measurable). Чтобы оценить выполнение задачи, необходимо уметь измерить полученный результат – количественно или, хотя бы, качественно. С количественной оценкой вроде бы все ясно. Например, если поставлена задача «К концу квартала уменьшить просроченную дебиторскую задолженность на 10%», то надо просто вести бухгалтерский и управленческий учет, работать с клиентами и контролировать просроченную дебиторку. А если объективных количественных показателей для измерения результата нет? Значит, надо оценивать субъективно по качественным показателям. Например, если поставлена задача «В течение месяца разработать качественные должностные инструкции на всех сотрудников отдела», то качество этих самых инструкций можно (и нужно) оценивать только субъективно. Примерно так же, как учитель в школе ставит оценки своим ученикам. Если измерить или оценить достижение цели невозможно, то такую цель формулировать не следует, поскольку вы никогда не узнаете, достигнута она или нет.

Правило третье – задачи должны быть согласованными (Agreed). Во-первых, здесь речь идет о согласовании задачи между работником и руководителем. Это означает, что работник должен не только понять, что от него требуется, но и психологически принять эту задачу к исполнению. В ходе согласования могут проясняться какие-то детали и тонкости выполнения. Кроме того, руководитель должен убедить и мотивировать работника на качественное исполнение работы и решение задачи. Простые приказы, рассчитанные на слепое повиновение и страх наказания, достаточны только для очень узкого круга людей, обладающих ярко выраженной мотивацией избегания. А таких людей в организациях не более 10—15%. Согласование задач между руководителем и сотрудником означает также, что задачи должны быть не только понятны и приняты, но и находиться в зоне влияния сотрудника. Во-вторых, организационные задачи должны быть согласованы между собой по вертикали и горизонтали. Это означает, что: а) задачи подчиненных должны логически вытекать из задач руководителей и обеспечивать их достижение, б) задачи смежных подразделений и сотрудников должны взаимно дополнять, а не дублировать друг друга. Иначе говоря, в организации должна быть создана система согласованных целей и задач.

Иногда, чтобы сформулировать третье правило, вместо Agreed используется термин Achievable, означающий, что цели должны быть достижимы. Или, если мы рассуждаем в терминах задач, то задачи должны быть решаемы, то есть обеспечены необходимыми и достаточными ресурсами. Кто бы спорил. Но ведь это, другими словами, означает их реалистичность, что отражено в следующем правиле SMART.

Правило четвертое – задачи должны быть реалистичными (Realistic), т.е. достижимыми и подвластными этому человеку. Понятно, что в противном случае мотивации на достижение цели не будет. «Зачем я буду напрягаться, если все равно не успею (или это от меня не зависит, или у меня не хватит ресурсов)?» – подумает сотрудник и будет прав. Если подчиненный сомневается, то реалистичность задачи надо доказать в ходе согласования (см. предыдущее правило). Безусловно, реалистичность должна быть обоснованной, а не кажущейся. Мало ли, что нам может показаться…

Часто вместо Realistic используется термин Relevant, означающий, что цель или задача должна быть релевантной, т.е. «экологичной», уместной в данной ситуации. Иначе говоря, хорошо вписываться в нее и не нарушать баланс с другими задачами, не мешать их решению и не приводить к ресурсному противоречию. Но ведь релевантность как раз и достигается в результате согласования этой задачи с другими задачами организации как «по вертикали», так и «по горизонтали». То есть релевантность – это согласованность (см. правило №3).

Правило пятое – цели должны быть ограниченными во времени (Timebound), т.е. быть завершенными к определенному моменту. Это самое простое правило, но о нем руководители почему-то часто забывают. Наверное, думают, что привязка к сроку – само собой разумеется. А подчиненные думают по-другому и откладывают решение задачи на неопределенный срок. Зачем спешить, если время не назначено! Конечно, опытные подчиненные сами напомнят руководителю: «а когда это надо сделать?». Ведь потом, когда придет пора отчета, попробуй, докажи своему начальнику, что он не определил сроки! Уж очень это хлопотно и неприятно. Лучше сразу все выяснить.

Так что, перед тем, как формулировать задачу организации, подразделения или сотрудника, ее надо «протестировать» с помощью этих правил. Со временем это войдет в привычку и станет важным управленческим навыком. Лучше потратить пять минут на правильную постановку задачи, чем потратить пять часов (дней, месяцев, лет и т.д.) на устранение последствий правильного решения неправильной задачи.

SMART – известная и простая методика. Но достаточно ли этих пяти букв, чтобы поставить задачу правильно? Думаю, нет. Для этого требуется более глубокое знание латинского алфавита. Как минимум, необходимы еще три буквы:

V – задачи должны соответствовать ценностям (Valuables) и видению (Vision) организации.

I – задачи должны быть вдохновляющими (Incentive), привлекательными и заманчивыми для сотрудников организации.

P – задачи должны быть согласованы с оперативными и стратегическими планами (Plans) организации.

Если к SMART-правилам добавить VIP-правила, то мы получаем более полный набор требований, предъявляемых к правильной постановке задач. Все перечисленные правила не догма и даже не руководство к действию, но о них полезно помнить, если мы хотим управлять целями организации и управлять организацией с помощью этих целей. В дальнейшем под целями организации мы будем понимать именно ее намерения, на основе которых затем формулируются ее задачи.