Именно сейчас, с развитием удаленной работы не найти более важного инструмента в управлении, чем делегирование. Этот простой инструмент одновременно является и самым простым способом определить управленческую компетентность и зрелость руководителя. Ведь умение понять, что, как и кому поручить, а главное не испугаться доверять другим – своим сотрудникам, всё это очень точные маркеры для понимания кто перед вами, настоящий руководитель, или тот, кто так и остался в душе специалистом, для которого важно всё сделать самому на должности руководителя.

Пока все были в офисе, это можно было скрывать, так как все были рядом, но когда из-за пандемии коронавируса сотрудники перешли на удаленную работу, то скрытое стало явным: руководители не готовы доверять своим сотрудникам, а значит и не готовы делегировать.

Для удовлетворения страха руководителя были созданы и внедрены программы слежения за удаленными сотрудниками: как двигается его курсор на компьютере, как часто обновляется изображение на экране и т.д. То есть компании готовы тратить немалые деньги на закупку программ, которые призваны компенсировать страх руководителя, вернее его некомпетентность, что его сотрудники не будут работать весь день.

Такое отношение руководства естественно вызвало желание сотрудников обмануть такие программы, потому что это реально унизительно, когда тебя считают безответственным и неспособным работать самостоятельно, и они научились обманывать эти программы, направив свою креативность и энергию на решение этой интересной творческой задачи, повышающей их самоощущение, а не на выполнение работы.

Итак, проблема очевидна, руководители не готовы использовать делегирование, без которого уже невозможна работа ни одного бизнеса в постковидный период.

Как мы уже писали, главная проблема не в том, что руководители не знают как делегировать, а в том, что они, во-первых, считают, что их задание другие не смогут выполнить идеальным образом, то есть так как это видят сами руководители, а во-вторых, думают, что ответственность за невыполнение задания все равно лежит на них, так зачем усиливать волнение, отдавая выполнение задания другому, когда все равно отвечать будешь сам.

Вроде звучит все логично и очень по-человечески, но только Руководитель не должен думать по-человечески, он должен думать по-управленчески, а главная задача управленца не самому сделать – это компетенция сотрудника-исполнителя, а создать систему/команду, которая может действовать. А команда не сможет действовать, если ей не доверять и не обучать выполнять задания самостоятельно.

Самое лучшее для снятия напряжения руководителя – это дать ему скрипт процесса, который переведет его эмоциональную реакцию страха, на логический уровень, где эмоций нет, а есть управленческий процесс.

Прежде чем описать саму технологию делегирования, необходимо определить, что делегирование бывает двух видов: делегирование Исполнения и делегирование Управления. Кстати, именно неверное использование этих разных видов делегирования и есть одна из самых распространённых ошибок руководителей. Поэтому давайте разберемся в чем суть и отличие этих двух видов делегирования.

Делегирование Исполнения – это инструмент, с помощью которого происходит либо обучение нового сотрудника, либо опытного сотрудника обучают новому процессу. То есть, это по своей сути инструктаж по выполнению задания с большой долей контроля и частой обратной связью для корректировки ошибок и поддерживающей мотивации.

Давайте рассмотрим примерный алгоритм делегирования Исполнения, я распишу обязательные пункты и их цели, но можно при кастомизации под определенную деятельность компании или сотрудника добавить дополнительные пункты:

1. Выбор сотрудника и объяснение ему цели задания.

Сотрудник должен быть новичком в компании или этот процесс новый для сотрудника. Он должен понимать смысл задания, мы же помним, что труд рабов неэффективен, а значит нам необходимо вовлечь сотрудника в процесс, объяснив ему смысл задания.

2. Подробная инструкция задания и сроки, а также объяснение какие инструменты для этого необходимо использовать.

В этом пункте есть различия для нового сотрудника и опытного сотрудника в новом задании.

Для нового сотрудника мы четко проговариваем все, получая подтверждение его понимания, но не спрашиваем его мнение по выполнению, он должен научиться выполнять задание в тех стандартах, что приняты в данной компании, иначе есть опасность, что новый сотрудник перенесет стандарты корпоративной культуры своей прежней компании в вашу, а это может быть противоположные для вашей компании ценности.

Для опытного сотрудника мы четко проговариваем все, но при этом спрашиваем его мнения, может он готов предложить свое видение выполнение этого задания. Таким образом, мы не унижаем его самоуважение (у опытных сотрудников оно очень чувствительно) и вовлекаем в процесс.

3. Согласование этапов выполнения задания и точек контроля.

Этот этап крайне важен по следующему моменту: дело в том, что хотя мы обучаем сотрудника, важно не перевести его в позицию Ребенка, а вас в Родителя, иначе потом вы в этих ролях и останетесь. Поэтому согласование этапов и точек контроля, во-первых, делает сотрудника равноправным участником процесса обучения, а во-вторых, он успокаивается, так вы не бросаете его на выполнение всего задания, и он может «съесть слона» по кусочку.

4. Совместное выполнение этапов под наблюдением наставника и контроль (обратная связь) этих этапов.

Вы, таким образом, сможете увидеть реально ли понял вас сотрудник и вовремя корректировать его действия, подхваливая (положительное подкрепление) удачные действия и исправляя возможные ошибки, чтобы не демотивировать сотрудника неудачным результатом.

5. Итоговое обсуждение результата.

Обязательное обсуждение итогового результата с получением мнения сотрудника, что удалось, что было сложно. Обязательное положительное подкрепление удач и работа над тем, что можно было бы сделать по-другому. Критика – запрещена, если вы были рядом и вовремя корректировали действия сотрудника, то плохого результата быть в итоге не может, если это не так, то виноваты вы, а не сотрудник – не доглядели.

Уже слышу возмущение руководителей, что если так вести себя со всеми новыми сотрудниками, то никакого времени не хватит у руководителя. Именно этот аргумент часто используют руководители, когда не обучают своих сотрудников, а пытаются всё сделать самостоятельно.

В принципе, необязательно самому руководителю всё это делать в полном объёме. Можно поручить обучение новичков более опытным сотрудникам, таким образом они могут исполнять роль наставника (естественно, только добровольно), что будет для них дополнительной нематериальной мотивацией – признание их значимости и опытности.

Плюс в наставничестве ещё и в том, что руководитель не может и не должен быть самым компетентным во всех аспектах деятельности, например, он не должен лучше всех «продавать», он должен лучше всех управлять.

Поэтому только управлению может учить руководитель свой кадровый резерв самостоятельно, все остальные навыки сотрудники должны получать у своих более опытных сотрудников.

И тут мы логично переходим к делегированию Управления, именно им и только им должен заниматься руководитель.

Давайте сразу объясним, что означает делегирование Управления, потому что некоторые думают, что это делегирование руководителем части своих функций – нет, конечно, это не так.

Руководитель вообще не должен никому отдавать свои функции, иначе он перестает быть руководителем в глазах команды, а значит не сможет больше гарантировать результат своей деятельности и деятельности своей команды.

При этом у руководителя есть только 4 функции, и именно их он никогда не должен отдавать. Вот эти функции:

– Поощрение – хвалить может только руководитель;

– Наказание – наказывать может только руководитель, а не HR;

– Разрабатывать Стратегию компании и команды;

– Принимать окончательное решение и, следовательно, нести за него ответственность.

Делегирование Управления – это делегирование опытному сотруднику права самому быть руководителем в своем процессе/задании, то есть это не управление компанией, это управлением в рамках своей деятельности. При этом, когда мы позволяем опытному сотруднику самому управлять своим процессом, мы даем ему самую важную для него мотивацию: Уважение и Самореализацию, то есть то, что опытные сотрудники ценят больше всего.

А вы думали им нужно больше денег? Больше денег им нужно, лишь как фактор, подчеркивающий их уникальность и признание их заслуг, то есть деньги выступают как фактор нематериальной мотивации. Естественно, мы говорим об этом, если в компании сотрудникам обеспечен адекватный рынку уровень материальной мотивации. Заменить деньги грамотой не получится, если, конечно, вы не хотите лишиться лучших и наиболее компетентных своих сотрудников.

Итак, алгоритм делегирования Управления:

Выбор компетентного сотрудника и объяснение ему целей и сроков задания и получение согласия выполнить это задание в эти сроки.

Опытный сотрудник должен знать временные рамки задания, чтобы понять сможет он за это время его выполнить, так как вы не приказываете сотруднику, а спрашиваете его мнения о готовности выполнить задание, вы вовлекаете его в Партнерские отношения, что является мощным фактором мотивации для таких сотрудников. Вы работаете на его потребность Уважения.

Выяснение у сотрудника какие ресурсы ему необходимы для выполнения задания в срок и согласование их.

Этот пункт очень важен, так как, во-первых, вы проявляете внимание к сотруднику спрашивая его, что ему необходимо для выполнения – вы работаете с его потребностью Самореализацией, что для него очень значимо, а во-вторых, определяете уровень его компетентности и самостоятельности, что легко определить по тем ресурсам, что он запрашивает, таким образом, вы успокаиваете свою тревожность.

Согласовываете 1 (одну) точку контроля

Для опытных сотрудников самое демотивирующее действие руководителя – это избыточный контроль, потому что частым контролем руководитель, по мнению, таких сотрудников показывает им, что он не считает их компетентными, а для них это крайне значимо. Избыточный контроль подбивает потребность в Уважении.

Поэтому договариваемся, что, если сотруднику, что-то необходимо он может подойти и попросить, чтобы сотрудник не постеснялся попросить помощь, для многих опытных сотрудников это бывает сложно. А сами 1 раз, где-то в середине срока задания, как бы невзначай, походя спрашивайте сотрудника: «Все ли у него хорошо, не нужно ли ему что-то?»

Таким образом, мы и контролируем выполнение задания и не подрываем доверие сотрудника.

Итоговый разбор.

Если вы все сделали правильно, то итоговый разбор – это положительное подкрепление за успешный результат и, что очень важно для такого сотрудника, обсуждение с ним, что можно было сделать лучше по его мнению. Именно в таких обсуждениях руководитель получает объективную обратную связь снизу по тому, как повысить эффективность бизнес-процессов в компании. Сотрудники расскажут это вам с большим удовольствием и главное совершенно бесплатно, в отличие от внешних консультантов.

Как мы видим, делегирование Управления занимает намного меньше времени руководителя, и при этом может принести очень много пользы в виде мотивации опытных сотрудников и лучшего понимания руководителем бизнес-процессов компании. Именно поэтому, это и есть основной инструмент руководителя, чье время самое дорогое в компании и это самый лучший инструмент для управления удаленными сотрудниками, так мы не контролируем процесс, мы контролируем результат.

Кстати, именно делегирование Управления – еще и самый лучший инструмент работы с талантами, с чем обычно бывают большие проблемы во многих компаниях.

Три Принципа Эффективной презентации.

Презентация – удивительная и парадоксальная вещь: слишком тщательно подготовленная и проработанная презентация может иногда принести больше вреда чем не подготовленная вовсе.

Все это может произойти, если нарушаются Три Принципа Эффективной презентации.

При этом от успеха презентации в нашей жизни зависит очень и очень многое, как судьба отдельного специалиста, так и будущее целого бизнеса.

Можно быть по-настоящему компетентным специалистом и чудо-управленцем, но если не уметь правильно рассказать о себе и своей идее окружающим, то есть провести правильную презентацию, то о ваших талантах так никто и не узнает.

Кстати, именно из-за неэффективной презентации и происходит большинство управленческих ошибок, а уж проблемы с внедрением изменений в компаниях точно на 100% связаны с неумением руководства правильно донести свою мысль до остальных сотрудников.

Давайте рассмотрим подробнее принципы эффективной презентации, соблюдение которых могут помочь избежать всех этих ошибок.

Первый принцип: «Забудьте о себе!»

Мы все умеем выступать публично и соответственно проводить презентации, но нам мешает это делать один очень важный и глубинный страх: страх оценки и боязнь быть отторгнутым другими.

Этот страх совершенно нормален, так как идет из нашего биологического подсознания: опасно быть отторгнутым «стаей», одному не выжить.

Мы боимся оценки других и поэтому так неуверенно и напряженно себя чувствуем, выступая публично. Этот мощный стресс мешает презентации.

Реальное проявление этого страха я недавно наблюдал на одном юбилейном вечере, когда выходили известные артисты и говорили со сцены свои поздравления, и что самое удивительное, почти все они волновались!

Это могло показаться странным, ведь артисты часто выступают, у них вообще волнения не должно быть!

Но тут как раз и проявляется принцип «Забудьте о себе», когда артисты выходят в каком-то образе они не волнуются, ведь это не они, поэтому и оценка их как личности не пугает, и вот, таким образом, им удается обмануть этот биологических страх.

А когда артисты выходят и говорят от себя как от личности, то страх прорывается и возникает волнение.

Как же избавиться от этого страха? Надо просто забыть о себе!

Что это означает: Вам должно быть важна только аудитория, а не Вы.

Чем меньше Вы будете думать, как Вы выглядите со стороны, кажетесь ли умным и т.п., и чем больше Вы будете думать, как сделать презентацию полезной и интересной именно аудитории, тем меньше Вы будете волноваться и при этом больше нравиться аудитории.

Вы же стараетесь для аудитории, а не для себя, это очень чувствуется аудиторией и ценится.

То есть для эффективной презентации очень важно перенести фокус с себя на аудиторию.

Все, что больше всего нас раздражает в плохой презентации, основано на фокусе на себя;

– слишком длинная презентация (желание презентатора сказать все, что он/она подготовили);

– слишком много слайдов (опять же желание показать все, что сделал);

– слишком сложные термины (желание показаться умным или страх показаться глупым);

– несмешные шутки (желание понравиться аудитории, и это желание не имеет ничего общего с желанием расположить аудиторию).

И наоборот краткая, четкая и понятная презентация основана на фокусе на аудиторию.

Поэтому чтобы сделать эффектную презентацию думайте об аудитории, а не о себе.

Задайте себе два самых важных вопроса эффективной презентации:

Что интересно этой аудитории?

Что неинтересно этой аудитории?

И главное «Забудьте о себе!»

Второй принцип: «Будьте собой!»

Этот принцип может показаться странным после предыдущего принципа, но на самом деле принцип «Забудьте о себе» и принцип «Будьте собой» взаимосвязаны.

Принцип «Будьте собой» означает, что не нужно пытаться выглядеть не собой, ведь это опять же делается, чтобы понравиться, то есть это снова фокус на себя!

При этом аудитория очень ясно видит, что вы не настоящий, и поэтому не верит вам и , соответственно, вашей презентации.

Для иллюстрации этого принципа хочу привести два примера.

Первый пример, это выступление Стива Балмера CEO Microsoft на конференции Microsoft, где были собраны сотрудники этой компании со всего мира, и цель выступления Стива Балмера было внушить всем, как это здорово быть сотрудником Microsoft.

Так вот это выступление Стива Балмера попало в YouTube под названием «Stive Ballmer going crazy», то есть «Стив Балмер сходит с ума», и это разместили сами участники этой конференции. То есть участники не поверили в слова Стива Балмера и посмеялись над ним, за то, что он пытался их обмануть.

В ролике Стив Балмер бегает по сцене и кричит, при этом все его действия настолько искусственны, что его последней фразе «I love this company» («Я люблю эту компанию») абсолютно не веришь!

Хотя Стив Балмер, вероятно, очень любит Microsoft, ведь она сделала его миллиардером.

Очень рекомендую посмотреть этот ролик на YouTube, чтобы почувствовать все это сами.

Такое выступление Стива Балмера – это типичная презентация, с массой неискренних эмоций.

А теперь обратимся к Стиву Джобсу, считавшийся лучшим презентатором, посмотрите его выступления на мировой презентации первого IPhone в 2007 году, как он одет, как он ходит, как держит руки, какие слайды использует. Кстати, это выступление интересно еще и тем, что Стив Джобс в нем пошутил, что он делал редко.

Стив Джобс был лучшим презентатором, потому что он в презентациях рассказывал только о продукте, то есть о том, что было интересно аудитории, а не о себе!

При этом Стив Джобс не всегда был таким, посмотрите его презентацию 1984 года компьютера Macintosh, это совершенно другой Стив Джобса – в красной бабочке, он рассказывает не о компьютере, он показывает себя!

Научиться принципу «Быть собой» можно – это с успехом доказал Стив Джобс!

И второй пример, из российского бизнеса.

Все мы знаем, о харизматичных выходках Евгения Чичваркина руководителя «Евросети», они часто бывали на грани приличия, но были абсолютно органичны самому Евгению Чичваркину, и поэтому не вызывали отторжения.

Так вот после ухода Евгения на его место пришел другой, несомненно, тоже очень харизматичных руководитель Александр Малис, но при этом харизма Малиса иная, не такая внешняя как у Чичваркина.

Так вот, чтобы поддержать боевой дух команды «Евросети» и показать, что все хорошо и все будет как прежде, первое выступление Александра Малиса сделали в духе Чичваркина, то есть в совершенно не органичном для Малиса духе.

Выступление называлось «Серпом по яйцам»…

Получилось абсолютно искусственное неискреннее выступление, показавшее всем сотрудникам «Евросети», что Малис это не Чичваркин и значит главный посыл выступления, «все будет как прежде» не сработал!

Кстати, потом Александр Малис учел эту ошибку и остальные выступления уже делал от себя, и это было совершенно другое, так как был виден настоящий человек, а не подделка по кого-то.

Сейчас эту же ошибку повторяет Тим Кук, новый СЕО Apple, который пытается вести презентацию и выглядеть как Стив Джобс, но смотря на потуги Кука понимаешь, что он совсем не Джобс…

Поэтому не пытайтесь быть другим, пусть даже очень хорошим презентатором, «будьте только собой», в презентации это единственный путь к настоящему успеху!

Подделка всегда хуже подлинника. Будьте сами подлинником!

3 Принцип: «Не будьте идеальны!»

Самые скучные презентаторы – это дикторы телевидения, они идеальны, поэтому абсолютно обезличены и не интересны!

Стремится к идеальной презентации, значит изначально ее убить. Презентация – это «живой организм», а живое не может быть идеальным.

Давайте рассмотрим основные ошибки, возникающие при стремлении быть идеальным.

Ошибка. «Идеально выглядеть!»

Мы одеваем на ответственную и важную презентацию лучший, новый костюм, платье, или не дай Бог новую обувь! Мы же должны выглядеть идеально!

И все!

Во время презентации все, о чем мы можем думать, как жмет обувь, как неудобно себя чувствуем в новых вещах. То есть мы не можем думать о презентации, нас отвлекают вся эта новая одежда.

Совет: Никогда не надевайте новую одежду и тем более новую обувь на презентацию, одежда должна быть комфортной и не отвлекать от самого главного – презентации.

Ошибка. «Пытаться показать, что Вы не волнуетесь.»

Как я уже говорил раньше, все мы волнуемся при публичном выступлении, и поэтому вполне естественно, что оказавшись перед публикой, вы можете внезапно занервничать.

Самое неэффективное, что вы можете сделать в этой ситуации, это попытаться игнорировать это или даже подавить свои чувства.

Не поможет!

Совет: Самое лучшее, что вам необходимо сделать в этой ситуации, внезапного волнения, это признаться вслух всем, что Вы волнуетесь!

Это действие имеет потрясающий эффект по двум причинам.

Во-первых, аудитория примет и посочувствует вам и станет воспринимать вас лучше, вы же поделились с ней своим несовершенством, а это ценится.

Во-вторых, озвучив чувства (волнение), и таким образом, вербализовав их вы переводите чувства в логику, и это снижается ваш уровень волнения в целом.

Это действительно работает!

Ошибка. «Писать весь текст презентации.»

Презентация – это процесс творческий и живой, и если вы напишите весь текст презентации, то можете попасть в интересную психологическую ловушку; вы будете читать весь текст презентации, несмотря на реакцию аудитории, чтобы ни происходило бы в зале вы не остановитесь пока не дочитаете весь заготовленный текст до конца. Очень печальное зрелище.

Готовый текст делает вас узником!

Совет: Чтобы не совершать эту ошибку, пишите и приносите на презентацию только тезисы выступления. Это поможет вам не сбиться с темы выступления, но при этом быть свободным в формате выражения этих тезисов.

В заключении хотелось отметить, как уже говорилось выше, презентация – это «живой организм», а организм лучше всего развивается при постоянных тренировках, поэтому, чтобы стать по-настоящему эффективным презентатором, нужно постоянно тренироваться, проводить как можно больше презентаций!

Но при этом важно помнить, чтобы тренировки приносили пользу, необходимо сравнивать себя как презентатора только с самим собой каким Вы были раньше, а не с кем-либо другим.

Сравнивая себя сегодняшнего с собой вчерашним, вы обязательно станете лучшим в будущем!