Смена управленческой парадигмы. Суть классификации Грейвза для руководителя. В бизнес-обучении, сейчас активно используют Спиральную динамику Клера Грейвза, как многие знают она позволяет проследить эволюцию компании, так вот, там есть три стадии эволюции «Красный» – когда строится жесткая вертикаль и появляется иерархия, «Синий» этап, когда в компании появляются регламенты и начинает расти внутренняя бюрократия, и на конец «Зеленый» этап, где компания про людей и про открытость миру. Для всех этих этапов можно выделить три типа руководителей:

Красные – условно деятели; люди, направленные жестко на результат.

Зеленые – условно коммуникаторы; люди, направленные на людей, на взаимодействие.

Синие – условно мыслители; люди, направленные на информацию, на регламенты.

Все три этих качества есть во всех людях, но в разном соотношении, и что-то всегда преобладает, и это характеризует человека, и определяет его стиль жизни и взаимодействия с социумом. Кстати, мы в ходе жизни, если, конечно, способны к этому, постепенно учимся быть разными, то есть разноцветными, это и есть мудрость, но к этому способны не все. Сразу оговорюсь, что ни один цвет не является плохим или хорошим, у каждого есть свои плюсы и свои особенности, о которых важно знать.

Устаревшая парадигма управления. Компании «красных».

Итак, а причем тут «красные» и смена управленческой парадигмы? Дело в том, что устаревшая бизнес-модель, которая была популярна в мире до кризиса 1998 года и осталась до сих пор популярной в российском бизнес-сообществе, это была модель успеха. При этом успех был определителем всего: то есть не важно, каким путем, за счет чего человек или компания получала успех, было не важно. Именно поэтому, почти все примеры успешного современного российского бизнеса – это зачастую примеры, основанные на успехе любой ценой, и может, поэтому ни один российский бизнесмен не смог построить бизнес на западе, редкие исключения, типа Павла Дурова и Telegram, скорее исключения из этого правила. Все это приводит к тому, что отбор в руководство компаний направлен именно на людей, нацеленных на результат, на успех, а именно это и есть суть «красных», они нацелены на результат, при этом на результат здесь и сейчас. «Красные» – тактики по своей сути, стратегия им не интересна, поэтому у компаний, руководимых «красными», нет стратегий по определению. А так как, практически, все компании в России создавались в 90-ые или на деньги, полученные в 90-ые, а именно тогда максимальное преимущество получили «красные», которые не боялись действовать, пока «зеленые» боялись, а «синие» анализировали, то понятно, почему у российских компаний нет стратегий. Это компании «красных». И отговорка, что, мол, в России нет стабильности в экономике, поэтому и стратегии не может быть, типичное оправдание «красных», которым стратегия не интересна. Ведь именно наличие стратегии позволяет компании и человеку не зависеть от изменений внешнего мира. Конечно, то, что у нас обычно называют стратегией – на год или два не является никакой стратегией по определению, как и стратегия завоевания доли рынка. У «красных» есть еще одно очень ценное, на самом деле, качество, они не боятся действовать. Они постоянно, что-то делают, что-то меняют, и по закону больших цифр какие-то из их действий приносят результат. Но при этом они совершенно не думают о цене этих результатов.

Поведение «красного» руководителя.

Типичное поведение «красных» при оптимизации бизнеса – это сокращение персонала, причем зачастую именно того, кто приносит деньги – продавцы, торговые представители и т.д. Срезать расходы – это вообще их любимое дело, так как это приносит быстрый результат сейчас, а что будет завтра их не очень волнует, потому что это будет завтра и тогда будем думать. При этом они легко расстаются даже с очень квалифицированными кадрами. Мне в Челябинске рассказывали про одного такого руководителя, который, пока у завода все было хорошо, возил сотрудников за границу, но как только возникли проблемы, уволил почти всех опытных сотрудников, не подумав, что кризис пройдет, а кадры уже не найти. «Красные», вообще, очень любят проблемы, авралы и вообще стрессовые ситуации, в них они максимально могут проявить себя. Им важен адреналин, рутина их убивает. У меня есть знакомый «красный» руководитель, так он даже в тайгу ночью ходит на охоту, чтобы создать ощущение опасности, в жизни не хватает адреналина. Именно поэтому они зачастую создают такие ситуации, пусть и не осознанно. С осознанием там вообще всё сложно. «Красные» практически никогда не работают над ошибками, и поэтому постоянно их повторяют, но их активность может компенсировать, как им кажется, эту особенность. На самом деле, не компенсирует.

Почему акционеры и собственники выбирают «красных»?

Еще одна особенность, делавшая «красных» привлекательными для акционеров и собственников, это их любовь к «амбициозным» целям, проектам и готовность гарантировать результат. Именно так в кавычках потому, что любые амбиции должны иметь свое материальное основание, а не только желание намного большего. Дело в том, что ни один «зеленый» (боится ошибиться и подвести), или «синий» (так как учитывает много вариантов развития событий), никогда не гарантирует результат, а «красный» скажет: «Я гарантирую результат на 200%». Понятно, что ничего гарантировать реально «красные» не могут, но собственники или акционеры хотят чуда и они берут именно этого «волшебника». Кстати, вполне возможно, что путем максимального использования всех ресурсов такой «красный» даст обещанный результат, но после этого компания может погибнуть, люди устанут, лучшие уйдут и т.д. Меня в этой связи особенно забавляет, как извращенно понимается в нашем бизнесе, то есть самими «красными» понятие эффективности.

Что «красные» понимают под эффективностью и мотивацией?

Под эффективностью «красные» понимают максимальный результат при минимальных затратах, и поэтому сокращают расходы на персонал, на производство, но увеличивают эксплуатацию персонала и орудий производства, что может дать только кратковременный результат, так как настоящая эффективность – это оптимальные расходы при максимальном результате. Особенно бывает забавно как «красные» понимают по-своему теорию мотивация Фредерик Герцберга, по этой мотивации (кстати, наиболее точной и практичной, на мой взгляд) деньги относятся к гигиеническим факторам, то есть к факторам, которые не обеспечивают желание человека работать больше и лучше, то есть не к мотивационным факторам (признание, рост и развитие, достижение и т.д.). В связи с этим «красные» решают, что и платить значит сотрудникам не надо, если это их не мотивирует работать лучше. Кривая логика, конечно, потому что, для того чтобы начали работать мотивационные факторы, гигиенические должны быть удовлетворены по определению. Но такая картина мира «красным» кажется слишком сложной и неинтересной. После такой псевдоэффективности и такого понимания «красными» мотивации, как правило, компании приходится спасать «синим» или банкротить. Тут можно вспомнить примеры HP, Microsoft, Эльдорадо, Евросвязь, компании, где «красные» «поработали» на славу.

Конфликт поколений.

И все это вполне устраивало людей поколения Х, но начиная с поколения Y, такая управленческая позиция в отношении персонала больше не работает.

Поколение Y не хочет унижений в обмен на безопасность, и поэтому не готово мириться со стилем управления «красных». Компании, где это не понимают и не меняют стиль управления, обречены на деградацию и выпадение с рынка труда, а значит и с бизнес-рынка, потому что сейчас реально главная ценность любой компании – это не технологии и железо, а именно люди и их креативность, их готовность быть открытыми к новому, а всё это невозможно без уважения персонала руководителем.

Что делать «красным» в новом мире?

Конечно, не следует думать, что «красные» – это однозначно плохо, конечно, нет, просто «красным» руководителям необходимо вытащить и развить свое «зеленое», то есть понимание людей и внимание к ним, и свое «синее», то есть способность не только действовать, но и анализировать, планировать долгими горизонтами развития, быть стратегом. Только так «красный» сможет стать современным руководителем, а иначе его время прошло и никогда уже не вернется.

Почему «Зелёным» руководителям надо «покраснеть» и «посинеть»

Зелёные потенциально наиболее эффективные руководители, но им необходимо учесть те особенности, что могут помешать им в работе.

1. Главный критерий высших стадий Спиральной динамики.

Спиральная динамика развития компаний Грейвза хорошо иллюстрирует, какие этапы проходят компании и, соответственно, какой тип руководителя для этих этапов наиболее предпочтителен.

После этапов, которые были наиболее успешны (не путать с понятием эффективность) в прошлом – Красный и Синий, которым соответствовали руководители с этими же ведущими компетенциями: Красные – ориентация на результат любой ценой, Синие – главное, соблюдение стандартов и политик компаний.

Приходят этапы, по которым живут компании нового века и поколения – Оранжевые, Зеленые, Желтые и Бирюзовые, все эти этапы развития компании роднит одно ключевое свойство: все они ставят во главу угла Человека, его как абсолютную ценность и конкурентное преимущество.

Кадры теперь реально являются самым ценным и важным активом компании.

Так вот поэтому одно из самых важных качеств руководителя по-настоящему современной компании является его внимание к людям, то есть это Зелёный руководитель.

2. Почему именно Зелёные – это именно руководители высших этапов Спиральной динамики.

У Зелёного руководителя есть масса очень важных качеств для высоких этапов Спиральной динамики развития компаний, Зелёный обладает от природы Эмоциональным интеллектом, то есть тем, чему Красному и Синему руководителю необходимо учиться и развивать в себе, у Зеленого есть по определению.

Зелёный руководитель крайне чутко настроен и чувствует, какая атмосфера в коллективе, и может её вовремя корректировать, снижая вероятность развития конфликтов.

Зелёный руководить крайне толерантен к другим типам человека, он может отлично общаться как с Красным, так и с Синим. Красному и Синему общение с другими типами личности даются с большим трудом.

Зелёный руководитель по определению не любит конфликты, поэтому всегда старается найти возможность договориться, а не продавить партнёра. У Красных продавить партнера зачастую превращается в любимое занятие, типа спорта, именно поэтому именно Красные придумали такую глупость как жёсткие переговоры. В отличие от них, Зелёные придумали Гарвардский метод переговоров по типу Win-Win.

Зелёные также обладают совершенно уникальным по своей значимости в современном мире качеством: умением слушать и слышать других. Современные высокопрофессиональные сотрудники ценят ощущение, что их слушают и слышат, зачастую даже больше, чем материальную составляющую. Именно поэтому в копаниях Зелёных руководителей, а также Оранжевых, Зелёных, Желтых, Бирюзовых, информация свободно движется как сверху вниз, так и снизу вверх, что обеспечивает им конкурентное преимущество по сравнению с компаниями Красных (жёсткая иерархия, умный только один – Начальник) и Синих (когда важно соблюдение стандартов, даже если они уже мешают развитию компании).

Я уже сказал о свободном движении информации в компаниях Зелёных руководителей, и кроме важности движения информации снизу, для компании критически важно правильное движение информации сверху. Уже почти научный факт, подтвержденный массой статистики, то, что 85% изменений в компаниях проваливаются, и это происходит по одной простой причине: Красный или Синий руководитель не умеет донести информацию до сотрудников правильно. Красный считает, что это не барское дело разжевывать свои послания подчиненным, а Синие считают, что и так всем всё понятно, им-то самим понятно.

А вот Зелёный подробно расскажет, с учётом значения этой информации для каждого типа сотрудника и его личной и профессиональной мотивации, этому способствует развитый Эмоциональный интеллект Зелёных.

Именно поэтому изменения в компаниях Зелёных, как правило, не саботируются рядовым персоналом, что часто бывает в компаниях Красных и Синих, когда сотрудники, не понимая смысла преобразований и, соответственно, видя в них опасность для себя и своего положения в компании, просто саботируют любые изменения. Именно поэтому такой большой процент проваленных изменений в компаниях.

Еще одно качество Зелёных делает их эффективными в компаниях нового века, это то, что сотрудники в этих компаниях чувствуют себя в безопасности и поэтому не боятся изменений.

Есть такое, довольно глупое выражение: «выйти из зоны комфорта», почему я считаю его глупым, потому что у большинства людей нет той зоны комфорта из которой их призывают выйти, есть «зона понятного ужаса или дискомфорта», и, находясь в этой «зоне понятного дискомфорта», человек не хочет изменений, пусть даже, вероятно, сулящих ему выгоды, для него лучше известное зло, чем неизвестное добро.

Согласно Ф.Герцбергу мотивационные факторы: признание, ответственность, рост и развитие, достижение, интерес к самореализации, то есть факторы нематериальной мотивации, могут начать работать, когда удовлетворены гигиенические факторы, то есть факторы материальной мотивации (по А.Маслоу к ним относятся 3 нижних в пирамиде – Физиологические, Безопасность, Принадлежность к группе.)

Именно потому, что сотрудник компании Зеленого руководителя «накормлен» (адекватная зарплата, соцпакет), уверен в будущем и принимаем в коллективе, где царит комфортная атмосфера, построенная на положительном подкрепление (премии, похвала руководителей и коллег), а отрицательное подкрепление (штрафы, выговоры, критика) сведено к необходимому минимуму, изменения в этих компаниях происходят легче, так как сотрудники реально находятся в зоне комфорта, из которой им не страшны изменения, и сотрудники зачастую сами инициируют эти изменения.

И система Agile может эффективно работать, только в компании перешедшей на Желтый уровень Спиральной динамики и выше, таким образом, опять, там, где руководитель прежде всего Зелёный.

Попытки в России вводить Agile в Красных компаниях (то есть в компаниях родом из 90-х, где руководитель, хоть и пытается быть современным, все-таки Красный) и Синих (государственных и окологосударственных) компаниях провалились.

3. Что необходимо учитывать Зелёным руководителям в своей деятельности.

Получается довольно идеалистическая картинка: Зелёный почти идеальный руководитель. И да, и нет. Таким идеальным он может стать, только если сможет учесть свои особенности, добавив к своему Зелёному Красный и Синий.

То, что делает Зелёных очень эффективным в общении с сотрудниками и миром, может и помешать ему. Поэтому так важно Зелёным, быть разноцветными.

Одна из самых больших сложностей для Зелёных может быть повышенная эмпатия и неспособность говорить людям: «Нет». Зелёным из-за развитого Эмоционального интеллекта бывает сложно перестать думать о чувствах всех людей, окружающих их. Желая быть приятными для всех, Зелёные могут терять свою индивидуальность, что мешает им проявить полностью себя как Личность.

Нелюбовь к конфликтам может приводить к тому, что Зелёный руководитель долго не реагирует на деструктивные действия своих подчиненных, надеясь, что те сами исправятся. Всё это может привести к тому, что такие сотрудники начинают менять групповую динамику коллектива, так как другие сотрудники видят, что можно вести себя непрофессионально и при этом не получать адекватной оценки со стороны руководителя.

Так же желание Зелёных не конфликтовать, а вернее готовность искать компромисс может привести к потере чёткого понимания в команде, что есть Добро и Зло в нашей компании, ведь рамки слишком размыты. Это очень опасная тенденция особенно в современном мире, где есть попытка навязать мнение, что у каждого своя правда, и все не так однозначно. Тут Зелёному необходимо включать свою Красную и Синюю часть и четко транслировать, что такое хорошо и что такое плохо в нашей компании, и жёстко пресекать попытки смешения этих границ. Ценности и стандарты поведения компании должны быть незыблемыми.

Также Зеленым важно включать Синюю часть при работе с инициативами сотрудников: любые новшества должны укладываться в стратегию развития компании, и это необходимо отслеживать именно руководителю.

Что мешает «синим» стать идеальными руководителями.

У Синих есть все задатки стать идеальными руководителями, но их нерешённые психологические проблемы мешают им полностью реализовать свой потенциал.

Красный мир и его влияние на Синих руководителей. Попытки приспособиться Синих к иной бизнес среде.

У меня долгое время было мнение, что «синие» руководители (по систематике Грейвза), то есть люди, настроенные по своей сути на стратегию, являются потенциально самыми эффективными.

Именно Синие мне виделись теми руководителями 5 уровня, о которых писал Джим Коллинз в, несомненно, одной из лучших книг по бизнесу «От Хорошего к Великому». Все совпадало в описании: и личная скромность, и нацеленность на стратегический результат, и даже невыраженная эмоциональная харизма, вроде всё соответствовало типичному описанию синего руководителя. Но…

Как это часто бывает в бизнесе, непроработанные психологические проблемы часто мешают людям достичь полной реализации своего потенциала.

Синие, обладая всеми важными качествами, необходимыми для того, чтобы стать по-настоящему великими управленцами, вырастая в красном мире, всегда испытывали комплекс неполноценности по сравнению со своими более активными, харизматичными и яркими Красными сверстниками, коллегами. Все вокруг всегда восхищались Красными, а не Синими и это, к сожалению, накладывает негативный отпечаток на Синих.

Меня всегда удивляло, когда вроде умный, адекватный синий начинает слушать и пытаться следовать идеям Красных шарлатанов вроде Тони Робинсона. Кстати, я абсолютно уверен, что среди тех, кто платил по 500 тысяч рублей за этот семинар, кроме Красных – любителей понтов, были и Синие, которые втайне ожидали услышать то, что наконец-то изменит их жизнь и сделает их ботанов такими же яркими и харизматичными, как и Красные.

Синие буквально одержимы идеей стать другими, и именно теми, кем они принципиально стать, слава богу, не могут, то есть Красными. И пытаясь изменить себя, они ломают себя и уничтожают свое конкурентное преимущество – то, что может сделать их абсолютно уникальными по своей эффективности руководителями.

Очень неловко смотреть, как Синие руководители пытаются проводить презентации и выступления так, как это делают Красные. Особенно ужасно наблюдать, как Синие шутят в публичных выступлениях, стыдно бывает всем присутствующим от этого зрелища.

Чтобы наглядно в этом убедится вот два примера из бизнеса.

Первый пример – это выступление Тима Кука (Синий) после смерти Стива Джобса (Красный), Тим Кук пытался быть и вести себя как вел Стив Джобс, но то, что было органично для Джобса, смотрелось странно у Кука.

Второй пример – кейс уже из российского бизнеса: это выступление Александра Малиса (Синий) после ухода Евгения Чичваркина (Красный) из Евросети.

Оба эти выступления должны было успокоить клиентов и сотрудников, что всё по-прежнему, но вызвали обратный эффект потому, что Синие вели себя неестественно.

Только после того, как Тим Кук и Александр Малис перестали слушать мнение сомнительных PR консультантов и стали вести себя органично, все их выступления стали восприниматься аудиторией. Потому что у них обоих была СВОЯ настоящая харизма, которая и была интересна аудитории.

При этом у Синих есть ещё одно качество, которое меня Зелёного всегда удивляло, они готовы ставить эксперименты на себе, буквально испытывая себя на прочность. У меня был знакомый Синий, который пошел в армию, чтобы проверить себя, стать настоящим мужчиной! Синие готовы очень сильно стараться, думая, что можно достигнуть любого результата, если только понять слагаемые инструменты, из которых состоит это результат и освоить эти инструменты.

Тут очень хороший пример, иллюстрирующий данный тезис, это фильм «Джокер», когда главный герой, определенно Синий, мечтая стать стендап-комиком, что совершенно не соответствовало его натуре, а было лишь удовлетворением стремления его мамы, так вот, он буквально записывал за другими стендап-комиками действия (улыбка, взгляд в зал и т.д.), которые, как он считал, принесут ему желанный результат.

Особенно интересно то, что Синие на самом деле понимают, что то, что они делают, пытаясь соответствовать запросам других людей, не является реально ценным и важным для них, этот постоянный внутренний конфликт их реально разрывает, но опять же, привычка подавлять свои чувства, мешает Синим отказаться от этого неестественного поведения.

Роли Синего в команде по Белбину и Синий руководитель, как найти баланс.

Еще одна вещь, которая может помешать Синему руководителю создать по-настоящему эффективную команду, это то, что по Белбину с его ролями в команде, Синие могут легко и органично играть три роли: «Контролёр», «Эксперт» и «Генератор идей», а эти роли не очень подходят руководителю.

Роль «Контролёра» – это поиск минусов и недостатков в любой ситуации и предложениях, и это очень полезная роль для сотрудника, который обязательно должен быть в команде, чтобы вовремя предотвращать проблемы в принятии необдуманных решений. По исследованиям профессора бизнес – психологии Колумбийского университета Томаса Чаморро-Премузика именно отсутствие таких сотрудников, способных анализировать действия руководства, приводит к большим проблемам в компаниях.

Но то, что хорошо для сотрудника, бывает очень опасно для руководителя. Если руководитель постоянно указывает на ошибки и проблемы в решениях сотрудников, это приводит к снижению инициативности сотрудников и их демотивации.

Поэтому Синий руководитель должен, либо отдать эту роль кому-то в своей команде, либо мягко просить сотрудников, которые предлагают инициативы самим поискать, какие сложности буду в реализации их идей, если Синий руководитель это видит.

Роль «Эксперта», несомненно, одна из самых любимых и оправданных для Синих в команде, так как Синие реально способны разобраться очень детально и глубоко в каком-то процессе.

Но опять же, эта роль «Эксперта» будет эффективна только для Синего в позиции сотрудника, если же Синий продолжает цепляться за эту роль «Эксперта» уже на позиции руководителя, то это может быть большой проблемой для всей команды, так как руководитель может быть настоящим экспертом только в вопросах управления, а не в какой-то конкретной части бизнеса (логистика, финансы и т.д.), иначе он будет подбирать людей заведомо глупее себя, ведь ему важно оставаться самым умным в этой сфере бизнеса.

И наконец, роль «Генератора идей» – совершенно удивительная роль потому, что только Синие могут генерировать совершенно новые идеи и видения в команде, поэтому, очень важно в команде иметь Синего сотрудника и включить в нём эту роль, предложив придумать что-то новое, вы будете потрясены их креативностью.

Но опять же, эту роль в команде может занимать только Синий на уровне сотрудника, потому что если «Генератор идей» будет руководитель, то остальным сотрудникам придется быть только исполнителями гениальных идей своего босса, а по-настоящему умные и профессиональные сотрудники с этой ролью вряд ли согласятся и уйдут из команды и компании.

Поэтому Синему руководителю можно выполнять роль «Генератора идей», только на уровне выбора стратегии, позволяя сотрудникам самим разрабатывать тактический план реализации, это не убьет инициативу команды, а, следовательно, и её эффективность в решении задач, и создаст для Синего руководителя образ визионера, удовлетворив его эго.

Синие и Красные что у них общего.

У Синих есть ещё одно качество, которое в некоторой степени роднит их с их антагонистами Красными, и для тех, и для других ценными является только значимые результаты.

И если для Красных это важно, потому что для них важен вызов и его преодоление – такая адреналиновая зависимость, то есть, эмоции, то для Синих тут совершенно другой аспект, Синий считает результат значимым, не в смысле преодоления, как у Красных, а когда он реально значим, и не понимает, зачем его хвалят за мелкие свершения, то есть для синего важна логика результата, а не эмоции от его получения.

Что же делать Синим для реализации своего потенциала идеального руководителя-Стратега.

Перечисленные выше психологические и, главное, нерешённые проблемы мешают Синим перейти с синего уровня их компаний на оранжевый, а тем более на зеленый, где эмоционально-ценностная составляющая принципиальна.

При этом у каждого Синего, конечно, есть еще два цвета зелёный и красный, которые они могут включать, не подавляя свой основной, и только тогда они смогут стать по-настоящему эффективными стратегическими руководителями 5 уровня, которые смогут вывести свои компании даже на бирюзовый уровень, там, где нет иерархии, потому что синие изначально за правила, а не за иерархию.