Cztery obsesje wyjątkowego szefa. Opowieść o przywództwieTekst

0
Recenzje
Przeczytaj fragment
Oznacz jako przeczytane
Jak czytać książkę po zakupie
Nie masz czasu na czytanie?
Posłuchaj fragmentu
Cztery obsesje wyjątkowego szefa. Opowieść o przywództwie
Cztery obsesje wyjątkowego szefa. Opowieść o przywództwie
− 20%
Otrzymaj 20% rabat na e-booki i audiobooki
Kup zestaw za 64,80  51,84 
Cztery obsesje wyjątkowego szefa. Opowieść o przywództwie
Cztery obsesje wyjątkowego szefa. Opowieść o przywództwie
Audiobook
Czyta Michał Staszczak
29,90 
Szczegóły
Czcionka:Mniejsze АаWiększe Aa


Joelowi, nauczycielowi i przywódcy

w pełnym tych słów znaczeniu.

(1959–1983)

Tytuł oryginału: THE FOUR OBSESSIONS OF AN EXTRAORDINARY EXECUTIVE A LEADERSHIP FABLE

Przekład: Anita Doroba

Redakcja: Bogumiła Walicka

Projekt okładki: studio KARANDASZ

Skład: PERFECT MAGENTA, Wladzimier Michnievič

Copyright © 2006 by John & Sons, Inc.

All rights reserved.

Copyright © 2011 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved. This translation published under license.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Wydanie w nowej szacie graficznej.

Warszawa 2018

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-744-3 (format epub)

ISBN 978-83-8087-745-0 (format mobi)

Spis treści

1  Okładka

2  Strona tytułowa

3  Strona redakcyjna

4  Spis treści

5  Wstęp

6  Cześć pierwsza. Problem Greena Rywal Rekonesans

7  Cześć druga. Historia Dwaj dyrektorzy Nagłe objawienie Praktyka Bramkarz Zaśnięcie na bramce Niewłaściwa orientacja Zawahanie Konfrontacja Wirus Powrót Sesje wyjazdowe Meadowood Sądny dzień Ocena 360 stopni Rozwój sytuacji Zimny prysznic Chwila prawdy

8  Część trzecia. Szansa Greena Odnowiona znajomość Kontakt Dyscyplina pierwsza Dyscyplina druga Dyscyplina trzecia Dyscyplina czwarta Zrozumienie

9  Część czwarta. Rozwiązanie Decyzja Biała flaga Posłowie

10  Model. Zdrowa organizacja Dyscypliny w praktyce Podsumowanie

11  Podziękowania

12  O autorze

Cztery obsesje wyjątkowego szefa

Krytycy Richa O’Connora powiadali, że sprzyjało mu szczęście.

Inni byli przekonani, że posiadał naturalny dar zarządzania|

i przywództwa.

Jedni i drudzy byli w błędzie.

WSTĘP

Jeśli wszystko jest ważne, to nic nie jest ważne.

Nikt chyba nie rozumie lepiej potęgi tego stwierdzenia, niż osoba kierująca organizacją. Niezależnie od tego, czy chodzi o międzynarodową korporację, departament większej firmy czy małą firmekę, każda organizacja dostarcza swojemu przywódcy więcej zawirowań i zmartwień, niż może udźwignąć jedna osoba. Kluczem do sprostania temu wyzwaniu jest oczywiście ustalenie rozsądnej liczby spraw, które mają prawdopodobnie największy wpływ na naszą organizację i poświęcenie większości czasu na myślenie, rozmowy i pracę nad tymi właśnie sprawami.

Ale jakie to sprawy? Zanim potrafimy je zidentyfikować, musimy zrozumieć, co tak naprawdę jest absolutnie konieczne dla sukcesu organizacji. Jestem przekonany, że wszystkie organizacje odnoszące sukcesy mają dwie wspólne cechy: są mądre i zdrowe. Organizacja przejawia swoją mądrość w tworzeniu inteligentnych strategii, planów marketingowych, produktów i modeli finansowych, zapewniających im przewagę konkurencyjną nad rywalami. Przejawem zdrowia organizacji jest eliminacja polityki i zamętu, zapewniająca wyższe morale, niższą rotację pracowników i wyższą wydajność.

Obie te rzeczy są niezwykle ważne, ale zauważyłem, że większość przywódców poświęca większość swojego czasu i energii na to, by ich organizacje stały się mądrzejsze, natomiast niewiele wysiłku wkłada w to, by były zdrowsze. Wydaje się to zrozumiałe, jeśli przypomnimy sobie, na czym się skupiają szkoły biznesu i media poświecone biznesowi. To jednak wielka szkoda, gdyż atrybuty zdrowia organizacji są potężne i wyjątkowe.

Po pierwsze, zdrowym organizacjom łatwiej jest być mądrzejszymi. Nawet jeśli ich pomysły są jeszcze mało znaczące w porównaniu z konkurencją, mają zazwyczaj wystarczająco pokory i skuteczności, by zauważyć swoje braki i wprowadzić zmiany w swoich planach, zanim będzie za późno. Z drugiej jednak strony wiele anonimowych i zapomnianych firm roztrwoniło swoją przewagę intelektualną z powodu wewnętrznych konfliktów, braku przejrzystości i innych problemów trapiących niezdrowe organizacje.

Po drugie, zdrowe firmy są mniej podatne na zwykłe codzienne problemy, niż te, którym brakuje zdrowia. Na przykład w trudnych czasach pracownicy zdrowych organizacji wciąż będą zaangażowani, pozostaną w nich dłużej, aż w końcu uda im się na nowo wypracować przewagę konkurencyjną.

I w końcu – co najistotniejsze – nikt inny, jak tylko szef organizacji może sprawić, że będzie ona zdrowa. Wprawdzie kierujący często delegują odpowiedzialność za strategię, technologię, marketing czy finanse na swoich bezpośrednich przełożonych, jednak nikogo innego, jak tylko siebie samych, nie mogą obarczyć odpowiedzialnością za dobre samopoczucie i kulturę organizacji.

Tak więc, bez względu na to, jak dziwne może się to wydawać, tak naprawdę dla przywódcy ważniejsze jest skupienie się na zdrowiu organizacji niż na jej mądrości.

Nie chciałbym jednak być źle zrozumiany. Absolutnie nie twierdzę, że rzeczy takie jak strategia, innowacyjność produktu czy marketing są nieważne. Są przecież kluczowe i zasługują na wiele uwagi

i troski ze strony kierownictwa. Chodzi mi tylko o to, że te sprawy zyskują nieproporcjonalnie więcej uwagi ze strony kierujących się dobrymi intencjami i inteligentnych menedżerów, którzy jakoś nie potrafią znaleźć czasu i wykrzesać energii w celu skupienia się na zdrowiu organizacji.

Dlaczego tak się dzieje? Dlatego, że zdrowie organizacji jest trudno mierzalne, a jeszcze trudniej osiągalne. Wydaje się więc mniej ważne dla szefów preferujących bardziej ilościowe i rzetelne metody kierowania firmami. Uczynienie organizacji zdrową wymaga też więcej czasu, niż wdrożenie strategii technicznej lub marketingowej przynoszącej natychmiastowe rezultaty i korzyści.

Najważniejsze jest chyba jednak to, że zdrowie organizacji często bywa zaniedbywane, ponieważ wymaga zmierzenia się z realiami ludzkich zachowań, a pokusę omijania tych problemów ma każdy, nawet najbardziej zaangażowany szef. Wymaga to przecież pewnej dyscypliny i odwagi, na które potrafi się zdobyć tylko szef prawdziwie wyjątkowy.

 

Celem tej książki jest pomoc ludziom zajmującym kierownicze stanowiska w zrozumieniu rozbrajającej prostoty i potęgi zdrowia organizacji oraz przedstawienie czterech kroków umożliwiających jego osiągnięcie. Zaczyna się od opowieści o dwóch firmach, zdrowej – zwalczającej potencjalnego wirusa i chorej – desperacko poszukującej lekarstwa.

Historia jest całkowicie zmyślona. Wszelkie podobieństwo do prawdziwych firm i osób, którego nie udało się uniknąć, jest niezamierzone.


Cześć pierwsza
Problem Greena


RYWAL

Osiemdziesiąt milionów dolarów rocznego dochodu powinno go uszczęśliwić. Lub przynajmniej nie rozczarować. Jednak Vince Green, założyciel i dyrektor naczelny spółki

Greenwich Consulting nie będzie się czuł usatysfakcjonowany dopóty, dopóki jego firma nie zostanie uznana za numer jeden wśród firm konsultingowych w dziedzinie technologii w całym regionie nad Zatoką. Gdy miał szczególnie złe dni, żartował, że tak naprawdę poczuje się szczęśliwy dopiero wtedy, gdy jego konkurent Telegraf Partners będzie martwy.

Wcale nie chodziło o to, że Telegraf był firmą dużo większą od Greenwich. Faktycznie od czasu do czasu Telegraf dorównywał jej kwartalnymi przychodami (ale już nigdy zyskami).

Bardziej niż wojna o finanse, martwił Vince'a i jego załogę fakt, że Greenwich nigdy nie mógł wygrać żadnej mniej wymiernej walki. Telegraf był zawsze uważany za pieszczoszka prasy biznesowej. Analitycy branżowi im schlebiali. Klienci zachwycali się obsługą, a nawet pozostawali im wierni w ciężkich czasach. Mimo że Greenwich z całą pewnością zwiększał swój udział w nowym rynku, to utrzymanie klientów było dlań nieustanną walką. Z drugiej strony wyglądało na to, że życie zbytnio rozpieszcza Telegraf.

Jeśli to tylko martwiło Vince'a, to już walka o pracowników go po prostu wprawiała w szał. Telegraf nie musiał aż tak ciężko pracować i wydawać tylu pieniędzy na rekrutację dobrych ludzi. Co gorsza, można było zauważyć niewielki, ale stały wypływ ludzi z Greenwich do Telegrafu, natomiast bardzo rzadko ruch odbywał się w przeciwnym kierunku. W tych kilku przypadkach, kiedy pracownicy odchodzili z Telegrafu, by przejść na łono Greenwich, rzadko pozostawali tam dłużej niż rok.

Najdelikatniejszym, ale frustrującym aspektem tej konkurencyjnej relacji, niedającym kierownictwu Greenwich spać po nocach, był fakt, że dyrektor naczelny Telegrafu, Rich O'Connor, rzadko, lub wcale, zauważał istnienie Greenwich. Ani w wywiadach dla prasy, ani w wystąpieniach na konferencjach czy w prezentacjach dla klientów. Gdy kierownicy z Greenwich od czasu do czasu spotykali dyrektora naczelnego Telegrafu podczas imprez branżowych, niemal zawsze wydawał się on być zupełnie nie zainteresowany ich firmą i zupełnie nieświadomy tego, co robi jego największy i najbardziej bezpośredni konkurent.

Wszystko to byłoby mniej frustrujące, gdyby Greenwich nie inwestował takiej ilości czasu i pieniędzy w zbieranie informacji o rywalu. Od rozmów z byłymi pracownikami Telegrafu po drobne akty legalnego korporacyjnego szpiegostwa, Greenwich zgromadził więcej informacji o swoim konkurencie, niż o którymkolwiek z własnych klientów.

Jednak Greenwich nie był w stanie zrobić żadnego użytku z tej wiedzy. Do czasu.

REKONESANS

Pragnąc zgłębić tajemnicę sukcesu Telegrafu, Vince Green od czasu do czasu zapraszał teoretyków i badaczy biznesu na spotkania z załogą. Eksperci do spraw strategii, profesorowie od marketingu i guru finansów analizowali praktyki Telegrafu, zwracając szczególną uwagę na wszystkie obszary, w których Greenwich i Telegraf różniły się między sobą.

Ku wielkiemu przerażeniu Greena i jego zespołu, eksperci zazwyczaj dochodzili do wniosku, że różnice między strategiami rywalizujących ze sobą firm są naprawdę nieznaczne. Obydwie rekrutowały pracowników z tych samych uczelni, płaciły im mniej więcej tak samo (faktycznie Greenwich płacił nawet nieco więcej), inwestowały mniej więcej tyle samo w marketing, modele finansowe stosowane w zarządzaniu biznesem były uderzająco podobne, nawet ceny dla klientów i oferowane usługi były niemal identyczne.

Zdezorientowany brakiem pomysłów u tych suto opłacanych analityków, Green niechętnie musiał przystać na zaangażowanie miejscowej pani profesor specjalizującej się w rozwoju organizacji i świadczącej usługi doradcze w tym zakresie, by porównała kultury obu firm. W dniu, w którym przyszła, by zaprezentować wyniki swojej pracy na cotygodniowym zebraniu kierownictwa, Green nie był w nastroju do wysłuchiwania psychologicznego bełkotu i tym, jak ważne są pikniki dla pracowników i rozrywkowe imprezy w dni wolne od pracy. Czekało go miłe zaskoczenie.

Konsultantka natychmiast skupiła na sobie uwagę wszystkich zasiadających przy stole konferencyjnym. „Opierając się na dostępnych informacjach i przeprowadzonych badaniach stwierdzam, że firmy Greenwich i Telegraf mają niewiele wspólnego i ich porównanie jest niezwykle trudne.”

Zdumiony oczywistą śmiesznością tej uwagi Green miał ochotę przerwać prezentację. Zanim się jednak odezwał, konsultantka kontynuowała swoją wypowiedź. – W kulturze Telegrafu jest coś wyjątkowego, z czym nie spotkałam się nigdy dotąd. Ich zdolność do przyciągania klientów i pracowników, zatrzymywania klientów i pracowników, a nawet zachowania lojalnej bazy byłych klientów i pracowników naprawdę robi wrażenie.

Zespół Greena był miotany dwoma silnymi uczuciami: ulgi spowodowanej odkryciem sedna problemu, co mogłoby pomóc im zrozumieć Telegraf i rozczarowania, że ich konkurent zdobył jeszcze jednego fana, wzbudzając w nim szczery podziw.

U Greena w końcu pragnienie zrozumienia konkurenta przezwyciężyło zazdrość. – A co dokładnie robią?

Konsultantka nie była jeszcze w stanie z całą pewnością przedstawić źródeł różnicy kulturowej, ale przez następną godzinę po prostu opisywała różne aspekty kultury Telegrafu. – Na pewno prawie w ogóle nie uprawia się tam polityki, bardzo mała jest dobrowolna rotacja pracowników, dość mało jest też spraw sądowych wytaczanych przez niezadowolonych pracowników. Powiem nawet, że większość byłych pracowników, z którymi rozmawiałem, wypowiadała się z entuzjazmem o kulturze firmy.

Zespół kierowniczy słuchał z uwagą, zadawał pytania i notował, jak studenci w ostatnim dniu przed egzaminem końcowym.

Na zakończenie konsultantka przedstawiła wnioski podsumowujące: – Istota sprawy polega na tym, że oni mają organizację tak zdrową, że – szukała właściwego słowa – tak zdrową, że zapewnia im to odporność na większość zagrożeń. To, bardziej niż cokolwiek innego, co robią, wydaje się decydować o ich sukcesie finansowym, strategicznym i konkurencyjnym. Chciałabym wiedzieć, jak naprawdę oni to robią.

Vince odezwał się po raz pierwszy od godziny. – Ja też bym chciał. – Stojąc skinął ręką i z wymuszonym uśmiechem podziękował konsultantce, po czym szybko opuścił salę.

Nikt nie wiedział, że miał już pewien pomysł.

Tylko gdzie ja podziałem ten numer telefonu?


Cześć druga
Historia


DWAJ DYREKTORZY

Rich O'Connor i Vince Green pod wieloma względami byli do siebie podobni. Oprócz tego, że byli dyrektorami naczelnymi czołowych firm doradztwa technologicznego w tym regionie, obaj dali się lubić i byli po prostu porządnymi facetami. Obaj byli pracoholikami, zaciekłymi rywalami, dobrymi mężami i ojcami.

Obaj też kształcili się w tym samym czasie w szkole biznesu Uniwersytetu Kalifornijskiego w Berkeley. Przed studiami Vince pracował w jednej z wiodących firm konsultingowych. Przez dwa lata studiów w Berkeley z nabożną czcią śledził rynek akcji, utrzymywał kontakty ze środowiskiem biznesu i czytał raporty analityków w takich ilościach, w jakich tylko był w stanie je ogarnąć. Ukończył studia jako jeden z najlepszych studentów roku.

Rich również miał doskonałe oceny, ale starał się nie zwracać na siebie uwagi w całym tym procesie. By sobie dorobić, pracował jako kelner lub udzielał korepetycji, a gdy nie pracował ani nie uczył, wtedy można go było spotkać w laboratorium psychologicznym, gdzie pracowała jego przyszła żona. Ponieważ Rich spędzał tyle czasu poza uczelnią, nie nawiązał więc aż tak wielu bliskich przyjaźni z kolegami z roku, podczas gdy inni to zrobili.

Gdy zaledwie kilka lat po ukończeniu szkoły biznesu Vince postanowił założyć własną firmę doradczą, nikt nie był tym zdziwiony. Gdy Rich zrobił to samo dwa miesiące później, nikt tego nie zauważył.

Moment na wejście w biznes doradztwa technologicznego był idealny i przez pierwsze trzy lata działalności obie firmy gwałtownie rosły. Każdy z dyrektorów był przekonany, że jego sukces był rezultatem wyjątkowo ciężkiej pracy, odrobiny szczęścia i godnej podziwu dbałości o najdrobniejsze szczegóły w jego firmie.

Obaj otrzymywali regularne raporty o niemal każdym projekcie doradczym, jaki realizowała firma. Wiedzieli, na co wydali każdego dolara, ile był dłużny każdy klient i jacy konkurenci walczyli z nimi o każdy z projektów.

W tym czasie Rich i Vince nawiązali serdeczną, choć w pewien sposób niepozbawioną dystansu przyjaźń. Wprawdzie jako rywale odczuwali przed sobą respekt, ale wiedzieli też, że każdy z nich byłby gotów przejąć firmę przeciwnika, gdyby ten tylko osłabił swoją pozycję. Dlatego z determinacją walczyli, by ją utrzymać.

Żadna z firm nie wypracowała sobie zauważalnej przewagi nad drugą, więc dzieliły się rosnącą uwagą otoczenia zainteresowanego doradztwem. Vince chętnie powtarzał, że ich firmy zachowały pewną równowagę, umożliwiającą im nie tylko współistnienie, ale nawet sprawiającą tym przyjemność.

Aż coś się zmieniło.

Wydawało się, że przychodzący znikąd Telegraf zaczyna zyskiwać przewagę nad rywalem. Zanim Vince zrozumiał, co się dzieje, czuł się coraz bardziej sfrustrowany niemożnością podjęcia przez jego firmę konkurencji z Telegrafem w wielu dziedzinach. Nie rozumiał jeszcze, że mimo wszystkich tych podobieństw on i Rich O'Connor nagle stali się zupełnie różnymi dyrektorami.

NAGŁE OBJAWIENIE

To stało się późną nocą, gdy Rich siedział sam w swoim domowym gabinecie, zastanawiając się nad sprzedażą swojej ukochanej firmy o trzyletniej historii.

Był bliski załamania pod presją prób znalezienia równowagi między życiem rodzinnym i odnoszącym sukcesy, lecz wymagającym biznesem. Wydawało się, że z każdym mijającym miesiącem musiał wiedzieć coraz więcej – znać więcej analiz konkurencji, nowinek technologicznych, trendów w branży, zmian u klientów – i miał coraz mniej czasu na zdobycie całej tej wiedzy. Był jednak dumny z tego, że zna swoją firmę na wylot i że zawsze znajduje sposoby, by utrzymać się topie tego, co się działo w Telegrafie.

Gdy trzeci raz pod rząd nie udało mu się wybrać na mecz Małej Ligi, wszystko zaczęło się komplikować. Zarówno on, jak i jego żona tracili już cierpliwość do jego coraz bardziej nieprzewidywalnego i trudnego do opanowania rozkładu zajęć i mimo ogromnych wysiłków Rich nie miał pomysłu, jak sobie z tym poradzić. Sprzedaż firmy i znalezienie sobie mniej wymagającego zajęcia wydawały się być jedynym sposobem uwolnienia się od presji, pod jaką żył on sam i jego rodzina.

Firma jednak tak bardzo stała się cząstką życia Richa, że nie potrafił powiedzieć sobie „Tak, sprzedaję firmę.” Dlatego postanowił przeprowadzić eksperyment. Na trzy miesiące postanowił niezauważenie ograniczyć swój tydzień pracy do pięćdziesięciu godzin – było to dużo mniej niż siedemdziesiąt godzin, które u niego stało się już normą – dzięki czemu zyskałby mnóstwo czasu dla siebie i rodziny. Gdy po zakończeniu eksperymentu okaże się, że firma w jakiś sposób ucierpiała, sprzeda ją.

Przez pierwszy miesiąc bardzo się męczył, często zabierał pracę do domu, łamiąc tym samym swój osobisty pakt. Desperacko starając się wykonać wszystkie swoje obowiązki w krótszym czasie, Rich zdawał się coraz bardziej pogrążać. I jego rodzina, i pracownicy byli tak samo niezadowoleni ze zmiany, której tak naprawdę nie rozumieli.

 

Podczas pewnej kolejnej długiej koszmarnej nocy w domowym gabinecie Rich podjął decyzję, która na zawsze miała zmienić jego karierę, firmę i życie.

Bliski rezygnacji z prowadzenia firmy postanowił wykonać jeszcze jedną, ostatnią desperacką próbę. Zamiast oczyszczać swój tygodniowy plan z działań, które mógłby wyeliminować, Rich postanowił odwrócić do góry nogami całą naturę swoich poszukiwań. Na kartce zapisał jedno proste pytanie:

Spośród wszystkiego, co robię – jaka jest jedna jedyna rzecz, która naprawdę coś znaczy dla firmy?

Wpatrywał się w to pytanie ponad godzinę. Nic nie przychodziło mu na myśl.

Potem nagle zaczął śmiać się sam z siebie. I pomyślał, że może już przez tę całą sytuację trochę zwariował.

Ale w jego zachowaniu nie było nic nieracjonalnego. Faktycznie, jego śmiech był wywołany w równym stopniu przez poczucie absurdalności i prostoty, jak i nagłego oświecenia. Gdy oswoił się już z ogromem tego przełomu, zaczął przelewać swoje myśli na papier.

Po niemal dwóch godzinach Rich zarzucił swój cel znalezienia jednego obszaru, na którym powinna się skupiać jego praca. Zamiast tego, rozszerzył swoją listę do czterech pozycji – a tak naprawdę dyscyplin – które starannie wypisał na żółtej kartce. Włożył ją do teczki i położył się do łóżka z poczuciem ekscytacji, ulgi i nadziei, którego nie doświadczył od chwili, kiedy trzy lata wcześniej zakładał swoją firmę.