Бизнес из ничего, или Как построить интернет-компанию и не сойти с ума

Давид Ян.
Должно быть больно

КТО

Давид Ян, 49 лет. Живых и активных аксакалов российского IT не так много, но Ян определенно один из них.

ЧТО

Очень много всего. Компания ABBYY, гаджет Cybiko, сеть кафе (ArteFAQ, «Сквот», FAQ-Cafe, «Сестры Гримм», DeFAQto, Ferrein), образовательный фонд и «гимназия будущего» Ayb, ресторанная система автоматизации iiko. В нулевые годы Давид активно занимался развитием движения флешмобов, пока спецслужбы не поставили под контроль какую бы то ни было уличную активность. А еще у него есть умный поисковик Findo, мобильное приложение для оплаты счета в ресторанах Plazius и бесчисленное количество более мелких проектов и самый новый Yva.ai – ИИ-система вовлечения сотрудников, повышающая продажи и предупреждающая проблемы до того, как они возникли. Может показаться, что фокус Яна размыт, но на уровне сверхконцепции в его голове все лежит строго по полочкам.

КАК ЗАРАБАТЫВАЕТ

Везде по-разному. Наиболее доходным активом Яна является ABBYY. Финансовые показатели компании не раскрываются, но наблюдатели оценивают выручку в диапазоне 100–200 миллионов долларов в год. Еще один локомотив в портфеле Яна – iiko, система автоматизации и управления ресторанами. Она динамично растет, ею пользуются уже более 22 тысяч заведений общепита по всему миру.

КЛЮЧЕВАЯ ФРАЗА

«В конечном счете все упирается в один вопрос – что заставляет людей создавать что-то новое, ставить себе цели и достигать их. Честно говоря, меня само существование этого вопроса удивляет. Что заставляет людей есть, спать, любить? Я думаю, желание действовать – это такое же обстоятельство непреодолимой силы. Оно неистребимо в людях с предпринимательской жилкой. Как у людей с инженерной жилкой неистребимо желание создавать новые технологии. У людей с научной жилкой – открывать новые законы, и не важно, будут ли они приносить кому-то пользу или нет. Это базовая потребность человека, инстинкт преобразования окружающего мира – такой же сильный, как инстинкт самосохранения или продолжения рода. Вопрос в другом – что заставляет кого-то этого НЕ делать?»

История Давида Яна – это история разных бизнесов на базе одной простой идеи. Она состоит в том, что взаимодействие двух и более людей – это не всегда боль, бессмыслица и пустота. Наоборот, чаще всего это главное и единственное условие рождения чего-то нового, продуктивного и полезного. Есть в этой базовой установке что-то принципиально антиромантическое – любовь к праведной толпе, презумпция ее разумности. Все задумки Яна рождались в момент его личного столкновения с иным опытом, знакомства с другими системами и людьми.

Такое вступление может показаться весьма тривиальным для тех, кто уже научился извлекать выгоду из коммуникации с миром. Но Давид не боится банальностей. Выход за пределы герметичного пространства собственных навязчивых идей, упрямых убежденностей и непробиваемых установок – для многих это до сих пор является не до конца очевидным, чем-то, скорее отвлекающим от собственной гениальности. И именно поэтому на свет рождаются сотни тысяч никому не нужных продуктов, невостребованных приложений, обреченных стартапов.

Все неудачные проекты неудачны по-разному, но корень любого провала один – та или иная разновидность эгоизма его создателей. Уметь кодить, продавать, упаковывать – это важно и необходимо. Но делать это могут более-менее все. И лишь единицы способны прислушиваться к миру, быть одинаково внимательными к происходящим событиям в глобальном масштабе и к горячему разговору двух предпринимателей за соседним столиком в кафе.

Изобретение предпринимателя

Идея электронного словаря родилась у меня в 1989 году, еще на четвертом курсе МФТИ. Студенты физтеха учат два языка: один английский, серьезно, а второй – на выбор, «в нагрузку». Я вторым языком выбрал французский и успел с ним изрядно намучиться. На экзамене после четвертого курса получил четверку и по дороге в общагу все переживал: ну почему нет программы, которая помогла бы выучить все эти страшные склонения-спряжения. Ведь если бы ее можно было создать, то ее можно было бы и неплохо продать. Но уж если писать такую программу, – думал я дальше, – то, конечно, не для французского языка, а для английского – он ведь более востребован. Наконец, мне стало понятно, что обучение – это уж как-то чересчур, для начала неплохо бы сделать просто переводчик. В общем, пока я дошел до общаги, моя четверка по французскому оформилась в идею сделать и продать электронный словарь.

Говорят, что когда человеку отрывает руку или ногу, он сначала боли не чувствует. Биология гуманна: болевой шок срабатывает как анестезия. Нечто подобное происходит и в начале любого большого дела: оценки сложности будущего предприятия у нас всегда занижены на много порядков, особенно в молодости. И это хорошо, это правильно, это тоже что-то вроде обезболивающего. Потому что если бы человек трезво оценивал все, что ему предстоит пережить и вынести на предпринимательском пути, он бы просто не взялся за это дело ни за что на свете. А так – он сначала смотрит на свою идею через розовые очки, ввязывается в драку, а потом, когда очки ему разбивают, обратного пути уже нет, приходится прорываться с боем и побеждать. Или проигрывать.

Моя идея была такой – успеть все сделать за летние каникулы и уже в сентябре вернуться в свой вуз не совсем бедным человеком. Я был уверен, что июля будет достаточно, чтобы написать саму программу, в августе я успею продать 100 копий по 100 рублей, а уже в сентябре продолжить обучение на физтехе. Разве не реалистично? Осталось всего ничего – найти толкового программиста, который программу словаря напишет. Это был 1989 год, у рядовых студентов еще не было доступа к компьютерам, поэтому надо было искать кого-нибудь посерьезней.

Базовая кафедра у нас тогда была в Черноголовке. Там я через цепочку рекомендаций вышел на Александра Москалева из Института проблем технологии микроэлектроники. Вообще Черноголовка в те времена была таким наукоградом посреди леса, островок чистой науки, отрезанный от окружающего мира. Там более десятка разных НИИ, атмосфера – как у Стругацких в романе «Понедельник начинается в субботу». И вот меня знакомят с Александром, мне 21 год, ему 28, он крутой, сидит за компьютером с цветным монитором – тогда это было что-то невероятное. Я ему изложил свои коммерческие перспективы: в Советском Союзе вон сколько научных институтов, представьте, что мы в каждый продадим по две копии, 100 рублей каждая. Ну, хорошо, не в каждый, а хотя бы в половину – это уже 10 тысяч рублей, по 5 тысяч каждому. В те времена это были огромные деньги, можно было каждому по «Жигули» купить. Александр молча слушал, а потом произнес всего два слова: «Я подумаю». Через неделю я звоню ему с таксофона, и он произносит еще два слова: «Я согласен». Так появилась на свет компания с красивым названием Bit Software.

Теперь остался совсем уж пустяк. Я должен был создать словарную базу данных в электронном виде, то есть загнать русский и английский словари в компьютер и соответствующим образом разметить. А задача Москалева – написать программу, которая будет с этой базой данных работать. Я очень быстро нашел кооператив, в котором мне пообещали за месяц загнать словари в компьютер. Стоить это будет 3 тысячи рублей. То есть заработать мы хотели 10 тысяч, и это еще когда будет, а потратить нужно 3 тысячи и прямо сейчас. Разумеется, у меня таких денег не было.

Как-то раз мама показала мне газетную заметку о том, что в СССР учреждают центры НТТМ – научно-технического творчества молодежи, которые поддерживают… слова «предприниматели» тогда не существовало, но по сути это было такое советское протовенчурное инвестирование. Вообще придумка была удивительно правильная. С их помощью родилось немало успешных компаний, в том числе и наша.

Я распечатал на матричном принтере в две колонки узким шрифтом идею Lingvo 1.0 и 2.0. Первая – словарь, вторая – переводчик. С этой бумагой я и пошел по центрам НТТМ, звонил по объявлениям, просил аудиенции, чтобы рассказать про свой проект. Кто-то смотрел на мои бумажки откровенно косо, кто-то с интересом, но все сказали «нет». Исключением стал только центр НТТМ «Дельта», который находился на Таганке. Ребята послушали меня и спросили, сколько нужно денег. Сумма их не смутила. Мы договорились об условиях: центр НТТМ перечисляет эти 3 тысячи не нам, а напрямую кооперативу по факту сделанной работы. А затем в течение года «Дельта» получала эксклюзивное право продавать этот словарь и забирать половину прибыли. А дальше всё – мы были свободны, как ветер.

Даже сегодня о подобных стартовых условиях можно только мечтать. Никто в современном мире не инвестирует под идею. Эта стадия называется friends & family. У нас же тогда не было ни прототипа, ни продаж, ни клиентов, ни команды – ничего. Только бумажка, в чистом виде idea stage. Если бы они тогда потребовали в обмен на эти 3 тысячи рублей 70 процентов компании, я бы, наверное, согласился. Не знаю, может быть, там в договоре было написано, что мы отвечаем за эти деньги своей свободой и имуществом родителей, – я, если честно, его до сих пор так толком и не прочитал. Подписал не глядя, центр НТТМ перечислил нашему партнеру-кооперативу аванс, и мы начали работать.

Разумеется, сроки были нарушены, причем всеми сторонами. К 1 августа, когда у нас по плану уже должны были начаться продажи, кооператив успел забить только букву «А». Я приезжаю в назначенный день к Москалеву грустный и печальный, но Саша меня ободрил: «Ну ты не волнуйся, мне тоже пока тебе показать особо нечего. Я написал только пример этого словаря на одной словарной статье, могу показать на экране. Вот, видишь окошко. Нажимаешь верхнюю стрелку – слово лезет вверх, нижнюю – вниз. Это даже не прототип, а так – набросок».

Еще через месяц кооператив забил буквы «В и Г», а у Москалева на экране второй курсорчик забегал. В общем, в итоге я решил на год отчислиться из института с правом последующего восстановления и весь этот год посвятить бизнесу. Вернуться и защитить диплом мне удалось лишь через три года.

Восемь месяцев понадобилось для того, чтобы кооператив кое-как закончил свою работу, но когда мы увидели результат, то схватились за голову. Дело в том, что они работали с устройствами для набора текста, на экране которых виден был только последний символ. Проверять на нем ошибки просто невозможно. Так что неудивительно, что в нашей словарной базе ошибок было больше, чем слов. А в договоре четко прописано, что за каждую неточность они платят неустойку в 0,1 процента от первоначальной суммы. Опечаток было так много, что по формальным признакам кооператив еще оставался нам должен. В итоге мы договорились, что выплатим им 1,5 тысячи и разойдемся с миром. Но время было упущено.

Проклиная себя за то, что вообще во все это ввязались, мы поправили все ошибки вручную, допилили продукт и начали продажи. В те времена был такой каталог Академии наук СССР с перечислением всех институтов по всем городам, с телефонами ученых секретарей. Я звонил по этим телефонам и просил соединить меня с начальником вычислительного центра. В результате нам удалось продать, но не 100 экземпляров по 100 рублей, а всего 15, зато по 700. В общем, свои 10 тысяч мы заработали, деньги отбили, return on investment центра НТТМ «Дельта» был вполне успешным. Они остались довольны и захотели продолжить сотрудничество, но уже без эксклюзивных прав на распространение.

Fake it then make it

В Кремниевой долине я слышу эту мантру постоянно: fake it then make it. Ее справедливость мы сами поняли уже на старте, когда у нас была только распечатка идеи. Сначала продай муляж, а уже потом делай нормальный продукт. И вообще: сначала продай – потом сделай.

Есть мнение, что пока у вас в кармане нет заказов на миллион долларов, вообще не стоит начинать бизнес. В этом есть определенная логика. Она связана с тем, что ни один продукт не делается меньше чем за миллион долларов. Бывают редкие ситуации, когда можно дойти до точки безубыточности при меньших инвестициях, но в реальности если это делать в Америке, то один нанятый человек обходится минимум в четверть миллиона в год. Один миллион – это четыре человека. В России за эти же деньги можно нанять в четыре раза больше людей. Но все равно даже 16 человек, которые работают год, – это, может быть, и нормально для локального проекта, но не для большого предприятия.

Начиная новый бизнес, нужно создать новый продукт. Но много всего уже придумано. Поэтому придумать тот самый продукт, который закроет еще не занятую нишу, – это не просто. Все время приходится искать ее. Предположим, ты видишь какую-то человеческую потребность и бизнес-решение, способное, как тебе кажется, ее удовлетворить. Казалось бы, все замечательно, пора вкладывать деньги и двигаться вперед. Но через пару месяцев может выясниться, что да, эта потребность действительно существует и она не выдуманная, вот только осознают ее всего 33 человека на Земле. А остальных нужно еще найти и убедить купить твой продукт. Ты веришь, что он им действительно нужен и они это рано или поздно поймут. Отлично. Но весь вопрос в цене, которую тебе придется заплатить за каждое такое понимание. Это называется Customer Acquisition Cost – стоимость привлечения клиента. И если она непомерно высока, то продукт не выстрелит – даже при наличии потенциальной потребности людей в этом продукте.

Fake it then make it – относительно безболезненный способ что-то попробовать и не разориться. Ты создаешь муляж и смотришь отклик рынка до того, как потратишь деньги и время.

Но «относительно безболезненный» вовсе не означает «совсем безболезненный». Правило «fake it then make it» помогает лишь свести к минимуму возможные потери. Совсем без потерь не обойдется. Если очень сильно повезет, то в случае неудачи ты потеряешь не деньги, а только время. С нашим словарем мы не рисковали большими деньгами, но провернуть операцию «муляж» тоже не получилось – это была ровно противоположная история. Никаких возможностей исследовать рынок у нас не было, поэтому вперед мы шли по граблям.

В какой-то момент ученые секретари из справочника Академии наук СССР в ответ на мои звонки стали отвечать так: «Lingvo? Слушайте, ребята, вы за кого нас держите? У нас уже есть Lingvo. Вы ее создатели? Нехорошо обманывать старших. До свидания».

То есть она стала распространяться пиратским образом. Причем, судя по плотности таких ответов, уже через год после нашего выхода на рынок на весь Советский Союз было около 50 тысяч нелегальных копий. Нам такая популярность, конечно, льстила, но ни о каких собственных продажах после этого речи уже не шло. Более того, оказалось, что существует еще десять подобных словарей, созданных другими командами.

Но отступать было нельзя, надо было делать какой-то следующий шаг, который остальные еще не догадались сделать. Спустя много лет я услышал известную бизнес-притчу о сверлах и дырках. Ее мораль в том, что люди покупают сверла не потому, что им нужны сверла, вот эти вот закрученные по спирали железные палочки с победитовым наконечником. Они покупают сверла, потому что им нужны дырки. А тогда без всяких особых знаний мы как-то сами догадались, что люди покупают словарь не для того, чтобы иметь словарь, а чтобы иметь перевод текста. И получали они его на тот момент крайне неудобным образом: надо было сначала напечатать в компьютере текст на иностранном языке, потом нажать кнопочку, программа этот текст переведет, причем так коряво, что потребуется множество поправок. А потом еще его нужно будет распечатать на принтере.

Все это неудобно и трудозатратно. Почему бы не создать для людей программу распознавания текста с бумаги? Причем на первоначальном этапе для этого вовсе не обязательно писать ее самому. Можно просто соединить три чужие программы, которые, работая одна за другой, позволяли бы с бумаги переносить документы в цифру и тут же переводить. До нас почему-то никому это не пришло в голову. А мы просто договорились с производителями трех программ – распознавания, коррекции орфографии и перевода – объединили их так, чтобы они работали одна вслед за другой, назвали все это дело LingvoSystems и зарегистрировали как торговую марку. Звучало это так: «От листа на одном языке до листа на другом языке». Вставляешь в сканер документ на английском, нажимаешь несколько кнопок, и принтер распечатывает тебе документ на русском. Да, перевод черновой, он непригоден для публикации, но вполне годится для собственного понимания. Фантастика!

В общем, мы ввязались в новую авантюру, которая была на несколько порядков сложнее, чем словарь. Но тут мы уже все сделали правильно. Сначала собрали этакого монстра Франкенштейна из трех чужих программ. Это был своего рода муляж нашего будущего продукта. Продавая его, мы быстро выяснили, чего не хватает пользователям на каждом этапе работы. И когда мы начали делать собственную распознавалку, мы уже точно понимали, какие ошибки не нужно допускать, а какие косяки конкурентов нужно поправить. Например, программа должна была уметь читать без предварительного обучения. Практически у всех систем были проблемы с качеством распознанного текста – слова склеивались, буквы вылетали, калибровка шалила. Мы решили, что наша система должна быть устойчива к таким вещам. За десять месяцев мы сделали эту программу, назвали ее FineReader и выпустили на рынок. В первый же день мы продали 40 экземпляров по 400 рублей. Это был хороший старт. И пока пресса нас то хвалила, то ругала, за год мы выпустили FineReader 2.0 с учетом всех ошибок. Очень скоро выяснилось, что этот продукт востребован не только в России. В сравнительных тестах он начал побеждать аналогичные программы мировых производителей. И это было начало уже большого успеха.

Если бы мы начали делать свою распознавалку с нуля, минуя этап продажи муляжа из трех разных продуктов, то до конечного пользователя мы бы дошли лет за пять и только после этого стали бы его совершенствовать, собирая фидбэк от потребителей. Это слишком много. В лучшем случае мы упустили бы уйму времени, в худшем – просто не выжили бы. И это абсолютно типичная ситуация: пять лет, чтобы выйти на рынок, далее сбор всех багов и косяков, а потом еще два года на переделку. Это живая боль любой разработки.

Мертвые птички

Но как панацею от всех проблем fake it then make it принимать не нужно. Особенно сейчас, когда конъюнктура рынка меняется очень быстро, а вместе с ней и конкурентная среда, и потребности. И даже если ты делаешь что-то всего за два или три года, мир за это время может измениться до неузнаваемости. Поэтому если сегодня ты начинаешь тестировать бумажный муляж на людях и думаешь, что продукт купят, то через три года может случиться трагическая неожиданность. Поэтому в любом случае потребуется доля риска, безумства и безответственности, чтобы начать. Но действовать, не пытаясь делать стартовый fake, тоже не стоит. Просто нужно учиться правильно считывать сигналы и чувствовать будущее.

Абсолютно не важно, что большое количество людей, посмотрев на муляж, скажет, что это полная фигня, которую никто не купит. Важно, будет ли среди этих людей хотя бы небольшая группа, которая спросит, где можно это купить прямо сейчас. Если обнаружилась прослойка авангардных пользователей, у которых есть потребность в том, что остальным нужно будет через три года, то этот сигнал нужно воспринять. Если ты делаешь что-то и не видишь никакого сигнала, вообще ноль реакции, тогда это серьезная проблема. Тогда лучше три раза подумать, прежде чем инвестировать. Может, идея и правильная, но она настолько далека от того, где сейчас находится рыночная потребность, что ее просто не поймут.

Именно из-за этого некоторые пионеры отрасли оказываются не у дел. Как известно, первый планшет сделал вовсе не Apple, а HP, причем за много лет до появления айпада. Но рынок к тому времени еще не созрел для такого продукта, и эта попытка была списана компанией в убытки. Ранние пташки первыми делают продукт и умирают, потому что рыночная потребность еще не подоспела. Но и поздние пташки тоже умирают, потому что рынок уже занят и потребность удовлетворена, а отвоевывать аудиторию слишком дорого. И только те, кто попал с правильным продуктом в правильный момент, – выживают. Мораль – ты должен смотреть на умерших конкурентов. Если их вообще не было – это очень тревожный сигнал. На Земле семь миллиардов человек, не бывает так, чтобы правильная идея пришла в голову только одному человеку. Она должна была прийти кому-то еще, ранние пташки уже должны умереть. Нужно просто посмотреть на это кладбище, разобраться, встретиться с фаундерами и выяснить, что пошло не так, и подумать, стоит ли идти на риск.

Три вида боли

Чтобы понять, нужен будет твой бизнес кому-то или нет, имеет смысл обратиться к одной простой околомедицинской метафоре. Представим, что есть боль. Боль, которую ты лечишь. Она должна быть острой и реальной, а не вымышленной. Пытаться лечить легкое покраснение мизинца, которое проходит через день, может быть, и нужно. Но если боль не острая, то будет очень сложно заставить кого-то купить продукт. Да, проблема не вымышленная, мизинец действительно краснеет, но уровень жизни хозяина мизинца от этого страдает не сильно.

Теперь предположим, что боль острая, но больных очень мало, их сложно вычислить и обнаружить, коммуникационные каналы по каким-то причинам не работают или отсутствуют. Это тоже тревожный сигнал. Это значит что потенциал рынка маленький, масштабирование либо невозможно, либо слишком дорого – Customer Acquisition Cost будет чрезмерно высокий.

Нужно, чтобы боль была реальной и распространенной. Вот две недели у человека болит голова настолько, что он не может ходить на работу, – это настоящая проблема, она мешает качеству жизни. И таких людей – миллионы. И они уже готовы сами искать волшебную таблетку, но пока не находят. Вот это уже та предметная область, с которой стоит работать.

Второе, о чем стоит задуматься, – возможно ли вообще создать такую таблетку. Может ли компания создать медикамент, чтобы решить эту проблему, вылечить боль рынка.

И третье – сможет ли компания доставить эту таблетку до больных.

Эти три ключевые вещи существуют в любом новом бизнесе. Основные проблемы стартапов обычно концентрируются в первом или третьем пункте. Вы ошибаетесь или в наличии реальной боли, или в способности доставить таблетку больным. Технологии чаще всего не проблема. Ведь инженерам только дай что-нибудь сконструировать. А вот простой разговор с человеком на предмет того, где и что у него болит, – это задача совсем другого порядка. И эти два пункта – первый и третий – многие стартаперы склонны недооценивать. Наличие какой-то прорывной технологии или уникального продукта ослепляет, все остальное начинает казаться второстепенным. А это не так. Часто ко мне приходят какие-нибудь люди с идеей, и, когда выясняешь, интересовались ли они вообще у кого-нибудь, нужно это рынку или нет, оказывается, что никого и ни о чем они не спрашивали. Им и так все ясно.

Важно в какой-то момент наступить своей песне на горло, взять бумажку, нарисовать анкетку, прототипчик и пойти в поля. В кафе на University Avenue или в Ferrein и – разговаривать, разговаривать, разговаривать с живыми людьми. Или, если вы совсем уж интроверт, можно воспользоваться инструментом AYTM – Ask Your Target Market, очень качественный ресурс. Это онлайн-платформа, на которой за несколько часов ты можешь показать тысяче человек свой проект и выяснить, что они об этом думают, стали бы они пользоваться твоим продуктом или нет.

Перерезать пуповину

Проблема качественной коммуникации людей между собой для меня всегда была фундаментальной. Это ровно та боль, которую испытывают все, и я по мере своих сил пытался ее лечить, создавая свои проекты. Еще во времена Bit Software, которая потом трансформировалась в ABBYY, наш слоган звучал так: «Мы помогаем людям лучше понять друг друга. Мы создаем технологии для коммуникации». Следующим важным шагом в этом направлении стал мой второй проект – Cybiko.

Изначально это была просто игрушка вроде тамагочи. Но она быстро обросла дополнительными функциями – например, поисковиком друзей в радиусе 150 метров. Можно было создавать свой профайл, просматривать чужие, и устройство вибрировало, когда кто-то поблизости хотел с тобой общаться. Когда мы провели исследование, как люди пользуются Cybiko, выяснилось, что конкретно зашкаливала именно функция чата. Это был своеобразный предшественник Facebook и Tinder в одной коробке. Принципиально отличался он тем, что был локальным. Тогда не было мобильного интернета, и он видел до ста других устройств Cybiko в радиусе действия, они объединялись в локальную сеть. Можно было послать сообщение кому-то одному или сразу всем, кто рядом. Ты видел профиль каждого пользователя. По тем временам это была фантастическая штука. Этот гаджет вибрирует у тебя в кармане, и адреналин просто бьет в голову. В американских школах даже были таблички «No Cybiko». Но кого это останавливало?