Лидеры едят последними. Как создать команду мечты

Глава 4. Да, но…

Кен – директор среднего звена, работающий в отделе обработки грузов крупного международного банка. Он хорошо зарабатывает, но не так богат, как некоторые аналитики и трейдеры компании. Он живет в милом домике в пригороде с женой и двумя детьми. Со стороны кажется, что он очень даже счастлив. И по большей части он действительно неплохо живет. Он бы не сказал, что любит свою работу, он бы сказал: «Нормально». Кену нравится обдумывать, как он уйдет оттуда и займется чем-то другим, но так как у него есть дети и он вынужден платить ипотеку, возможно, этот день уже прошел. В данный момент ему необходимо быть ответственным мужем и отцом. И если это значит заниматься нелюбимой работой, это цена, которую он готов заплатить.

Какая прекрасная мысль любить работу, чувствовать там себя в безопасности, работать на компанию, которая действительно заботится о наших чувствах и мыслях. Количество лидеров, работающих для того, чтобы сотрудники их компаний чувствовали себя в безопасности, к сожалению, гораздо меньше, чем хотелось бы. Для большинства работа – это всего-навсего работа.

Такого рода идеализм, о котором я говорю, хорош для книг, подробно описывающих, какой может быть наша работа, но в реальности большинство из нас (даже те, кто вдохновился историями компаний вроде Barry-Wehmiller) не готовы ничего менять. У нас есть счета, которые необходимо оплачивать, дети, которых нужно кормить, университет, который еще предстоит найти, а потом опять же оплачивать. На кону слишком много всего. А внешний мир, огромный и неизвестный, – слишком опасное место. Поэтому мы предпочитаем ничего не менять.

Аналогичным образом идея управления компанией, в которой практически каждый чувствует себя в безопасности и работает, заботясь о других, звучит здорово. Большинство лидеров понимает важность и ценность выдвижения интересов людей на первое место. Данная тема часто встречается в книгах и статьях журнала Harvard Business Review. Мы все пишем об этом так, будто являемся первооткрывателями в этой области, будто никто, кроме нас, этого не знает. Однако в реальности такое управление компанией, большой или маленькой, частной или государственной, о котором многие пишут и говорят, практически невозможно. Крайне активно давление со стороны Уолл-стрит, корпоративные планки высоки, к тому же всегда есть угроза конкуренции. Для маленькой компании достаточно сложно просто найти достаточное число клиентов, чтобы держать двери предприятия всегда открытыми. Более того, все это крайне дорого и тяжело измерить. А доказать, что инвестиции окупятся, может быть практически невозможно… по крайней мере в краткосрочной перспективе. Для любой организации, пытающейся достичь необходимых годовых показателей или просто остаться на плаву, люди просто не могут быть первостепенным приоритетом. И это понятно. Внешние угрозы слишком велики, чтобы беспокоиться о людях внутри компании.

Как бы чудесно ни звучала идея создать компанию, подобную Barry-Wehmiller, в реальности этого не происходит. И в отсутствие таких компаний нам все сложней найти работу, где бы о нас действительно заботились. Поэтому мы говорим себе: А что мы тут можем поделать? Зачем раскачивать лодку или идти на необоснованные риски, которые могут лишь усугубить ситуацию? Так зачем что-то менять? Однако нужно понимать, что у любого нашего решения есть своя цена.

Возможность обеспечивать своих детей, сводить концы с концами или вести определенный образ жизни иногда идет вразрез с нашей собственной радостью, счастьем и самореализацией на работе. Это реальность. И многих из нас это устраивает. Мы убеждаем себя, что внешний неизвестный мир всегда опасен (так оно, собственно, и есть). По крайней мере внутри своего маленького мира есть надежда безопасности. Надежда…

Однако в этой реальности есть нечто большее, о чем многие из нас знают. Ощущение стабильности обходится нам еще дороже. И эта цена – даже не счастье, а наше здоровье, это вопрос жизни и смерти.

В первую очередь чувство безопасности, которое мы можем сейчас ощущать, это всего лишь самообман для многих из нас. Легкость, с которой многие компании используют сокращение сотрудников для достижения необходимых годовых показателей, означает, что мы находимся в гораздо более опасном положении, чем раньше и, конечно, чем мы думаем. Если бы это была настоящая меритократия (Система, при которой положение человека в обществе определяется его способностями. – Прим. перев.), мы могли бы быть уверены, что если мы усердно работаем и добиваемся хороших результатов, нам ничего не грозит. Но едва ли дело обстоит так. И хотя иногда так оно и происходит, это не значит, что мы можем на это с уверенностью рассчитывать. В большинстве же случаев, особенно в рамках крупных предприятий, безопасность сотрудников – это вопрос арифметики. И порой цена сохранения за нами нашего рабочего места просто падает на другую сторону уравнения. И во многих компаниях это уравнение ежегодно пересматривается, то есть каждый год сотрудники подвергаются определенному риску.

Однако миф о стабильности рабочих мест может быть меньшей из возможных ожидающих нас проблем. В 2011 году группой ученых-социологов австралийского университета в Канберре было проведено исследование, показавшее, что ходить на ненавистную работу плохо для здоровья и даже хуже, чем не иметь работы вообще. Уровень депрессии и тревоги среди людей, несчастных на своей работе, оказался равным или даже более высоким по сравнению с безработными.

Стресс и беспокойство на работе связаны не столько с нашими непосредственными обязанностями, сколько со слабым руководством. Когда мы знаем, что на работе есть люди, которых действительно волнуют наши чувства, уровень стресса понижается. Но когда мы чувствуем, что каждый заботится только о себе и своих интересах или что руководство компании больше заботят показатели, чем люди, уровень стресса и беспокойства повышается. Именно поэтому у нас возникает желание сменить работу, мы не чувствуем привязанности к компании, лидеры которой не дают нам почувствовать свою принадлежность к ней или не предоставляют ни единой причины, по которой нам бы захотелось остаться.

Другое исследование, проведенное в Университетском колледже Лондона в том же году, выявило, что работники, не чувствующие никакого признания за свои усилия, чаще склонны страдать от болезней сердца. Как предположил Дэрил О’Коннор, профессор, изучающий психологию здоровья в Лидском университете: «Причина зачастую кроется в чувстве контроля (или в его отсутствии). Как он объясняет, «если вы чувствуете, что приложили немало усилий, но не получили за это никакой похвалы, повышается возможность возникновения у вас стресса, в результате чего возникает риск появления сердечных заболеваний». И… это плохо не только для вас, но и для компании.

По данным опроса «Состояние американских рабочих мест», проведенного институтом Гэллапа в 2013 году, когда начальство полностью игнорирует сотрудников, 40 % из них абстрагируются от работы. Если начальство регулярно критикует работников, люди в большей степени вовлечены в работу просто потому, что чувствуют, что хотя бы кто-то в курсе того, что они вообще существуют! И даже если начальство признает лишь какую-то одну из наших сильных сторон и поощряет нас за то, в чем мы преуспели, от своей работы абстрагируется лишь 1 % сотрудников. Вдобавок сотрудники, пришедшие на работу несчастными, заражают (активно или пассивно) окружающих своим пессимизмом, и тогда вообще удивительно, если кто-то будет хоть что-то делать в такие дни.

Исследования Уайтхолл (Whitehall)

Как подсказывают нам инстинкты, чем выше мы поднимаемся по служебной лестнице, тем больше стресса мы получаем и тем меньше становится наше чувство безопасности. Рассмотрим, к примеру, стереотипного нервного начальника, на которого постоянно давят акционеры, сотрудники и крупнейшие клиенты компании. Мы очень удивляемся, когда один из таких начальников неожиданно умирает от сердечного приступа, хотя ему не исполнилось еще и пятидесяти. У этого явления даже есть свое название: «синдром стресса у начальства». Так, может, не так уж и плохо работать где-нибудь в среднем звене или даже в почтовом отделении. По крайней мере так можно сохранить здоровье… как мы думаем.

Еще десятки лет назад британские ученые задались целью изучить связь между местом работника в карьерной лестнице и стрессом, который он испытывает. Судя по всему, они хотели помочь руководителям разобраться, каким образом стресс влияет на их здоровье и жизнь. Собирательно их назвали исследованиями Уайтхолл, их результаты были поистине глубокими и удивительными. Исследователи пришли к выводу, что на уровень стресса работника влияют не высокий уровень ответственности и давление, которое обычно ассоциируют с рангом работника, и не рабочие требования, а уровень контроля, который сотрудники ощущают в течение всего рабочего дня. Также исследования выявили, что причинами стресса являются не необходимые для работы усилия, а скорее дисбаланс между прилагаемыми усилиями и получаемой отдачей. Проще говоря, чем меньше контроля, тем больше стресса.

Исследования Уайтхолл были крайне плодотворны, поскольку ученые изучали государственных служащих, имевших одинаковые медицинские страховки. То есть они могли контролировать разницу в стандартах оказания медицинской помощи, что было бы нереально осуществить, выбери они для исследования какую-нибудь крупную американскую государственную компанию. Хотя даже исследования американских компаний демонстрируют аналогичные результаты.

В схожем исследовании 2012 года, проведенном учеными Гарвардского и Стэнфордского университетов, был проанализирован уровень стресса у участников Гарвардской программы MBA. Ученые следили за уровнем кортизола, гормона, вырабатываемого организмом при стрессе, и сравнивали его с уровнем кортизола у людей, не добившихся высоких результатов. Исследование показало, что лидеры испытывают меньше стресса, чем те, кто на них работает.

Как написал журналист Макс МакКлюр, работающий в Stanford News: «Другими словами, возможно, чувство ответственности за чужую жизнь компенсирует огромную ответственность, которая сопутствует высшим ступенькам социальной лестницы».

Открытия исследований Уайтхолл еще более поразительны в том, что касается связи между стрессом на работе и здоровьем. Чем ниже стоит человек в организационной иерархии, тем больше у него риск возникновения проблем со здоровьем в результате стресса, а не наоборот. Другими словами, эти, казалось бы, измотанные топ-менеджеры и директора по сути живут дольше и здоровей, чем работающие на них менеджеры и клерки. Как говорится в докладе, основанном на результатах исследования, проведенного в 2004 году учеными Университетского колледжа Лондона, занимающимися проблемами здоровья: «Чем выше вы находитесь на карьерной лестнице, тем дольше вы скорее всего будете жить по сравнению с теми, кто находится ниже вас». И разница, скажу я вам, достаточно значительная. У работников, находящихся в самом низу карьерной лестницы, ранняя смертность в четыре раза превышает показатели работников высшего эшелона. Также у сотрудников с меньшим влиянием и уровнем контроля наблюдаются более высокие показатели психических расстройств.

И такую ситуацию можно наблюдать не только у людей. У приматов, живущих в социальных группах и находящихся внизу сложившейся иерархии, наблюдается большая расположенность к заболеваниям и более высокий уровень стресса. Однако, по сути, дело вовсе не в нашем положении в иерархии. Во-первых, мы эволюционно запрограммированы на построение иерархий и не можем от этого избавиться. Важнее то, что иерархия не является решением проблемы. Просто, начав зарабатывать больше денег или пробираясь к вершине карьерной лестницы, мы не снизим уровень стресса. Исследование было посвящено нашему чувству контроля как своей работы, так и жизни в целом.

Это означает, что обратная ситуация тоже верна. Благоприятная и правильно управляемая рабочая среда полезна для здоровья. Те, у кого в руках сосредоточено больше власти, кто чувствует, что может принимать решения сам, а не ждать чьего-то разрешения, испытывают меньше стресса. Те же, кто лишь выполняет поручения и всегда должен следовать правилам, в большей степени страдают от стресса. Наше чувство контроля, стресса и способность делать все, что в наших силах, – все это непосредственно связано с тем, насколько мы чувствуем себя в безопасности в рамках организации, в которой работаем. Чувство опасности, исходящее от людей, от которых мы ожидаем получить, наоборот, ощущение безопасности (в рамках племени, ведь работа – это лишь современная версия того же племени), принципиальным образом нарушает естественные законы природы.

Исследования Уайтхолл отнюдь не новы, их открытия были подтверждены уже множество раз. Однако, даже имея такие данные, мы по-прежнему ничего не делаем. Даже если мы знаем, что чувство неуверенности негативно отражается на нашей работе, нашем здоровье, а иногда даже убивает нас, мы все равно продолжаем делать работу, которую ненавидим. По какой-то причине мы пытаемся убедить себя в том, что внешние опасности более рискованны по сравнению с внутренними. И мы приспосабливаемся и терпим некомфортную рабочую атмосферу, а это отнюдь не способствует улучшению нашего самочувствия и не вдохновляет нас работать лучше. Все мы в какой-то момент оправдали для самих себя свое место.

Как сообщила Mercer, международная консалтинговая компания в сфере человеческих ресурсов по управлению персоналом, между четвертым кварталом 2010 года и первым кварталом 2011-го каждый третий сотрудник серьезно задумывается о том, чтобы сменить работу, причем более 23 % из них проработали в компании больше пяти лет. При этом 1,5 % работников на самом деле уходят по собственному желанию. Это одна из проблем неблагоприятной рабочей среды. Как в случае плохих отношений, даже если нам что-то не нравится, мы все равно не уходим. Возможно, это как в пословице «Лучше известное зло, чем неизвестное», но люди как будто застревают в неблагоприятной рабочей атмосфере.

То, что треть сотрудников хотят сменить работу, но не говорят нам об этом, свидетельствует о следующем: во-первых, ощутимое число людей хотели бы работать в каком-то другом месте, а во-вторых, они не видят другого выхода из ситуации, кроме как ухода из компании. Однако есть и другой вариант. Он гораздо более прост, потенциально более эффективен и не требует ухода с работы. Как раз наоборот. Он требует того, чтобы мы остались.

Но это не значит, что мы должны смириться и ничего не делать. Нам все еще необходимо изменить свой подход к выполнению работы. Для этого нам нужно немного переместить свое внимание с самих себя на окружающих. Как и спартанцам, нам необходимо понять, что наша сила не в остроте копий, а в готовности защитить своим щитом других.

Некоторые боятся сменить работу из-за слабого рынка занятости или плохой экономики, в этом случае руководителям компаний следует особенно хорошо обращаться со своими сотрудниками в трудные времена, чтобы предотвратить массовые увольнения, как только ситуация наладится. И в условиях хорошей экономики лидерам также следует хорошо обращаться со своими сотрудниками, чтобы, когда вновь настанут трудные времена (а они обязательно настанут), у них было желание сделать все возможное, чтобы помочь компании. Самые успешные компании всегда именно так и поступают в непростые времена. Другими словами, даже со строго деловой точки зрения в любых условиях экономики хорошее отношение к людям является экономически более эффективным.

Поэтому, если вам не нравится ваша работа, ради благополучия ваших детей возьмите себя в руки и постарайтесь что-то поменять.

Слишком многие руководители управляют организациями таким образом, что теряют деньги, причиняют вред производительности компании и вредят здоровью людей. И если это звучит недостаточно убедительно, чтобы что-то поменять, тогда стоит подумать о любви к детям.

По результатам исследования двух ученых из Бостонского колледжа, на чувство благополучия ребенка влияет в меньшей степени то, насколько долго родители пропадают на работе, а в большей степени то, в каком настроении они возвращаются с работы домой. Для детей гораздо лучше, если родители будут работать хоть ночью, но на работе, которая им нравится, чем если они будут работать меньше, но на нелюбимой работе. Так наша работа влияет на семейную жизнь. На наших детях не столько сказывается работа допоздна, сколько то, нравится нам эта работа или нет. Родители могут чувствовать себя виноватыми, дети могут скучать по ним, но вечера напролет в офисе и частые командировки скорее всего не являются основной проблемой. Поэтому, если вам не нравится ваша работа, ради благополучия ваших детей возьмите себя в руки и постарайтесь что-то поменять. Так какую же цену мы платим за то, что мы не требуем, чтобы наши лидеры о нас заботились. Мы сами себя уверяем, что готовы мириться с работой, не приносящей нам радости и удовлетворения, ради благополучия своих детей. Однако, смирившись с такой работой, мы можем только нанести им вред.

Есть только один способ решения этой проблемы – создание и сохранение Кругов безопасности. Указывать пальцем на проблему – не значит решить ее, а вот если люди сплотятся и объединят свои усилия, это обязательно поможет. И вот вам хорошая новость: есть мощные силы, способные вам в этом помочь. Если мы сможем научиться использовать эти, казалось бы, сверхъестественные силы, мы сможем все исправить. Это просто биология.

Часть 2. Мощные силы

Глава 5. Когда достаточно было достаточно

Сказать, что это было плохое соседство, – значит ничего не сказать. Это было, наверное, худшее место, в котором кто-либо когда-либо жил. Это было невероятно опасно. Никакого отопления зимой и, конечно, никакого кондиционера летом. Не было вообще никаких супермаркетов, людям приходилось искать себе пропитание или охотиться. В таких условиях людям действительно приходилось заботиться о своем выживании. Каждое новое мгновение могло нести за собой опасность. Им даже в голову не приходило беспокоиться об обучении или работе. Там не было ни учебных классов, ни больниц. Работы вообще не было. Никакой. И поэтому неудивительно, что компаний тоже не было. Не существовало даже никаких стран. Все это было еще в таком далеком будущем, что люди об этом даже и не думали. И это не постапокалиптический сценарий фильма «Безумный Макс». В то время, пятьдесят тысяч лет назад, когда современный человек, homo sapiens (человек разумный), делал свои самые первые шаги. Отсюда мы начали.

Наши предки жили крайне бедно. Они получали возможности развития не благодаря школам или связям своих родителей. Любая возможность рождалась из желания и тяжелой работы. И у них получалось. Наш вид был создан, чтобы справляться с опасностью и учиться жить в условиях недостатка ресурсов.

Жизнь в период палеолита не была похожа на последствия урагана. Наши предки не были похожи на стереотипных пещерных людей, которых мы любим рисовать в своем воображении. У них не было огромных бровей, они не ходили согнувшись с дубинкой в руках. Они выглядели так, как мы сегодня, и были столь же умны и талантливы, как мы. Единственное, чего у них не было, – это достижений и преимуществ современного мира. А в остальном они были совсем как мы с вами.

Практически все, что в нас заложено, необходимо, чтобы помочь нам выжить и сохранить свой вид в трудные времена, очень трудные времена. Наша физиология и потребность в сотрудничестве существуют наравне с необходимостью выживать. Когда мы боремся с опасностью сообща, мы непобедимы. К сожалению, слишком многие лидеры компаний верят в то, что перед лицом внешних трудностей лучшим способом мотивации являются давление и выработка в людях ощущения срочности. Однако если обратиться к биологии и антропологии человека, станет понятно, что это огромное заблуждение.

Когда мы чувствуем свою принадлежность к группе и доверяем людям, с которыми работаем, мы естественным образом объединяемся перед лицом внешней опасности. Тогда как при отсутствии чувства принадлежности нам приходится тратить силы и время на защиту от окружающих, в результате чего мы становимся еще более уязвимыми перед лицом внешних трудностей и угроз. Более того, сосредоточив свое внимание на внутренних трудностях, мы можем упустить какие-то внешние возможности. Чем более безопасно мы чувствуем себя в окружении людей, с которыми работаем, тем больше наши шансы на выживание и развитие. Так оно и есть, уж можете мне поверить.