Управленческие концепции и бизнес-модели

Модель в действии

По некоторым данным, компания Southwest Airlines в попытке уменьшить время подготовки своих самолетов к обратному рейсу использовала в качестве ориентира смотровые ямы на автогонках, а не другие авиакомпании^[19]. Сравнение помогло компании Southwest гораздо значительнее улучшить обслуживание выходов на перрон, уборку самолета и посадку пассажиров, чем это удалось бы при внутриотраслевом сравнении.

Думается, не будет ошибкой сказать, что каждая организация время от времени проводит сравнительную оценку своих операций. Некоторые компании получили известность как образцы лучшей практики. American Express славится своей биллинговой системой, Disney World – удовлетворенностью клиентов, General Electric – процессами управления, Hewlett-Packard – исполнением заказов, а Ritz-Carlton – системой обучения.

Документально зафиксированные примеры бенчмаркинга многообразны. Xerox, столкнувшись с проблемой в сфере логистики и дистрибуции в складском хозяйстве, проанализировала методы исполнения заказов компании LL Bean и успешно повысила пропускную способность складов на 5 %^[20]. Motorola обнаружила проблему со временем с момента приема заказа и доставкой продукта. Она изучила процедуры заказа и доставки в компании Domino’s Pizza и сократила время своего цикла. Как большая поклонница бенчмаркинга, Motorola отправила команду специалистов по бенчмаркингу в Японию для изучения методов автомобильных компаний по управлению качеством на производстве. Это позволило Motorola снизить частоту отказов и уменьшить себестоимость производства^[21].

Что следует иметь в виду

● Ключевым моментом бенчмаркинга является поиск данных для сравнения. Возможно, внешние данные – это эталон, на который нужно ориентироваться, однако, если они недоступны, попробуйте найти источник внутренних данных. Лучше иметь часто обновляемые неидеальные данные для сравнения, чем выискивать труднодоступные идеальные.

● Будьте реалистичными в отношении своих ключевых показателей результативности. Для того чтобы получить заметный позитивный сдвиг, может потребоваться два-три года. Не теряйте терпения и не упускайте из виду долгосрочную цель.

07
Стратегия голубого океана
Как приступить к инновациям и разработке новых продуктов

Что представляет собой модель и как она работает

Стратегия голубого океана – это руководство по стимулированию инноваций. Она является плодом труда В. Чан Кима и Рене Моборн, двух профессоров из школы бизнеса INSEAD. Они заметили, что компании склонны вступать в жесткую конкуренцию в поисках путей роста, а это прямой путь к побоищу – красному океану. По их предположению, альтернативная и более прибыльная стратегия роста лежит в сфере выявления новых возможностей в голубом океане. Они утверждают, что стратегия голубого океана позволяет добиваться одновременно и дифференциации, и снижения затрат (а не того или другого). Выходя в голубой океан (на новый рынок), компания создает новое рыночное пространство, а это делает конкуренцию ненужной.

Отправной точкой для разработки модели является анализ причин, по которым одни компании преуспевают, а другие терпят неудачу. Исследование успешных и не очень успешных компаний показывает, что некоторые рынки переполнены, и это ограничивает рост всех без исключения. Рыночные пространства, или голубые океаны можно создавать через внедрение ценных инноваций при одновременном снижении затрат. Эти две стратегии приводят к победе над конкурентами или устраняют необходимость сталкиваться с конкурентами лоб в лоб. Каждый рынок в какой-то момент является новым, и основной путь к успеху заключается в поиске такого рынка, который вы можете сделать собственным.

Ключевой аспект модели – понимание того, как воспринимается ценность и как это влияет на поставщиков и клиентов. Как говорит Майкл Портер, у поставщиков есть два пути – дифференциация продукта или его удешевление. Альтернативой такому подходу является модель голубого океана. Факторы, обеспечивающие дифференциацию, исчезают по мере того, как поставщики копируют друг друга, и конкуренция переходит в область снижения затрат. Покупатель выигрывает от этого, поскольку получает от продукта все больше выгод. Стратегия голубого океана позволяет двигаться сразу в двух направлениях – и снижать затраты, и добиваться дифференциации.

В процессе поиска голубого океана авторы этой стратегии предлагают задавать четыре вопроса в отношении клиентов и рынка. Это приводит к действиям, которые указывают на новый голубой океан.

● Снижение: какие факторы конкуренции, предлагаемые клиентам, необходимо заметно снизить по отношению к отраслевым стандартам?

● Ликвидация: какие факторы конкуренции, предлагаемые клиентам, принимаются как должные и подлежат упразднению?

● Создание: какие факторы конкуренции необходимо создать, поскольку они не предлагаются, но будут цениться?

● Повышение: какие факторы конкуренции, предлагаемые клиентам, необходимо заметно повысить по отношению к отраслевым стандартам?

Поиск голубого океана, скорее всего, расширит рынок и заставит выйти за пределы группы обслуживаемых в настоящее время клиентов. Неклиенты рассматриваются на разных уровнях. За пределами имеющейся группы целевых клиентов компании существуют три уровня неклиентов. На первом уровне находятся те, кто покупает минимальное количество продукта в силу необходимости. На втором и третьем уровнях неклиенты выбирают альтернативные решения или никогда не рассматривают ваше предложение как возможный вариант. Именно на этих трех уровнях следует искать идею перспективного голубого океана.

Поиск новой идеи осуществляется на основе четырех вопросов (табл. 7.1), каждый из которых предназначен для определения ее коммерческой жизнеспособности. Чтобы идея прошла на следующий этап, ответ на вопрос должен быть утвердительным. Если идея получает отрицательный ответ на любом из этапов, ее следует пересмотреть или отбросить.

Происхождение модели

В 2004 г. В. Чан Ким и Рене Моборн представили свою теорию в книге под названием «Стратегия голубого океана: как найти или создать рынок, свободный от других игроков»^[22]. В основе книги лежит исследование 150 стратегий, используемых компаниями в 30 отраслях.

Развитие модели

Модель голубого океана, без сомнения, успешна. Книга о ней разошлась тиражом более 3,5 млн экземпляров по всему миру. Образы красного и голубого океана поражают воображение и хорошо запоминаются. Как это часто случается, теория голубого океана имеет сходства с предыдущими бизнес-моделями. Так, Гэри Хэмел и К. К. Прахалад написали в 1994 г. книгу «Конкурируя за будущее: создание рынков завтрашнего дня»^[23], в которой говорится о «свободном пространстве», месте, где компании могут создавать и брать под свой контроль новые возможности.

Идея придумать «новую бутилированную воду», несомненно, хороша. На практике, однако, все намного сложнее. Большинство примеров голубых океанов – это бизнес-концепции, разработанные до появления модели. Их преподносят как образцы результатов после усовершенствования. Вместе с тем у модели много поклонников, и некоторые истории успеха можно напрямую связать с нею. В 2006 г. компания Nintendo объявила на пресс-конференции о том, что большой успех запуска игровой приставки Wii был связан с использованием стратегии голубого океана при ее разработке. В отличие от Xbox компании Microsoft и PS3 компании Sony игровая приставка Wii была значительно дешевле и имела детектор движения, что выводило ее в отдельное пространство в сфере компьютерных игр. Она привлекла внимание людей, которые не были фанатами компьютерных игр, и, таким образом, открыла новый голубой океан^[24].

Модель в действии

В. Чан Ким и Рене Моборн использовали целый ряд примеров, чтобы показать, как компании должны создавать для себя голубые океаны.

Вина австралийского бренда Yellow Tail считались традиционным винным рынком, многогранность которого, ориентация на знатоков и замысловатая терминология отпугивали определенные группы потребителей. Владельцы бренда создали предложение, в которое входит всего один вид красного вина (Shiraz) и один вид белого вина (Chardonnay). Это простое предложение отличалось привлекательностью, поскольку продукт был более сладким и приятным в употреблении. В результате продукт Yellow Tail перестал быть сфокусированным на традиционных потребителях вина и привлек внимание людей, которые ищут чего-то более демократичного вроде пива, коктейлей или даже безалкогольных напитков.

Cirque du Soleil идентифицирует себя как компания голубого океана. Традиционные цирки предлагают продукт, который широко популярен, но очень однотипен. Клоуны, жонглеры и животные – вот цирковая формула семейного развлечения. Cirque du Soleil разрушил этот шаблон, создав необычное и удивительное сочетание акробатического и художественного представления, которое по-прежнему привлекательно для семей, но помимо этого интересно для широкого круга взрослых, восхищающихся нестандартным цирковым представлением.

В сфере авиаперевозок примером компании голубого океана является NetJets. Эта компания работала на рынке прямых перелетов, где конкурировали коммерческие авиакомпании и корпоративные самолеты. Корпоративные самолеты обходятся очень дорого, хотя они и более удобны. Коммерческие авиакомпании предлагают услугу типа «плати по мере использования», однако за счет более значительного времени перелета и не всегда прямого маршрута. NetJets увидела голубой океан посередине этого рынка и предложила возможность купить 50 полетных часов в год. По сравнению с коммерческими авиакомпаниями она осуществляет более быстрые перелеты по прямым маршрутам и создает дополнительные удобства для бизнес-пассажиров. Иными словами, эта компания открыла новый рынок авиаперевозок^[25].

Что следует иметь в виду

● Необходимо реально понимать потребности своих клиентов. Посмотрите, что они покупают, как они используют продукты, выясните, что огорчает их и как они с этим справляются.

● Посмотрите на поведение клиентов в экстремальных ситуациях. Как они поступают? Именно здесь, а не в гуще распространенной практики вы можете найти свой голубой океан.

● Стремитесь к звездам, но радуйтесь, если удалось добраться до Луны! Самые реальные возможности находятся на уровне 1, а не на уровнях 2 и 3.

08
Матрица Boston Consulting Group (BCG)
Как спланировать продуктовый портфель или сбалансировать функционирование нескольких стратегических бизнес-единиц

Что представляет собой модель и как она работает

Матрица Boston Consulting Group (BCG) – это модель для стратегического планирования результативности каждого продукта или дочерней компании в группе. Она предназначена для компаний с портфелем разнообразных продуктов или организации с множеством дочерних структур. Продукты или дочерние структуры можно позиционировать в модели с целью определения будущей стратегии компании.

Матрица имеет два измерения. Одно из них – это привлекательность рынка с точки зрения его роста. Другое – рыночная доля каждого продукта относительно крупнейшего конкурента в отрасли. Изучение этой матрицы «рост/доля» в настоящее время является обязательной частью программы по стратегии в любой школе бизнеса и системным инструментом управления портфелем.

Построение матрицы BCG требует хорошего знания рынка. Для этого нужны данные по рыночным долям конкурентов для каждого продукта, а также данные по возможностям роста.

Инструмент представляет собой четыре квадрата, или квадранта, где вдоль оси X откладывается относительная рыночная доля, а вдоль оси Y – рост.

Звезды

В верхний правый квадрант попадают продукты со звездной результативностью. Эти продукты имеют сильную позицию на своем рынке и демонстрируют высокие темпы роста. Не удивительно, что их называют «звезды». Продукт в этом квадранте может быть монопольным либо иметь существенную особенность или выгоду, которая дает ему преимущество перед конкурентами. Высокие темпы роста рынка таких продуктов требуют вложения средств в создание запасов и производство, что, однако, более чем оправданно. Продукты с высокой долей рынка почти всегда являются ценовыми лидерами и могут приносить высокую прибыль. У компании Apple в этом квадранте находится iPhone. Автомобиль Tesla – несомненно, звезда в диверсифицированном портфеле Илона Маска, однако в период работы над этой книгой (первая половина 2017 г.) он был поглотителем средств и не приносил прибыли^[26].

Собаки

Нижний левый квадрант представляет полную противоположность звездам – продукт в нем имеет низкую рыночную долю по отношению к основному конкуренту и демонстрирует низкий рост. Продукты в этом квадранте называют «собаки». Это могут быть устаревшие, выходящие из употребления и требующие обновления продукты. Вместе с тем обновление может оказаться неоправданным, если соответствующий рынок статичен или находится в упадке. В портфеле компании Virgin напиток типа колы в конечном итоге стал собакой. Он держался 16 лет, тщетно пытаясь потеснить Pepsi и Coke на статичном рынке газированных напитков. В таких условиях очень трудно получить прибыль, а поэтому неудивительно, что его производитель Silver Spring в 2009 г. перешел под внешнее управление^[27].

Денежные коровы

Нижний правый квадрант представляет продукты, которые очень важны практически для любого портфеля. Это продукты с относительно высокой рыночной долей, однако с низкими возможностями роста. Продукты в этом квадранте генерируют денежные средства для компании, поскольку имеют сильную конкурентную позицию. Именно поэтому их называют «денежные коровы».

Продукты, достигающие зрелости на своих рынках, в большинстве своем оказываются в этом квадранте. Такие продукты играют важную роль генераторов денежных средств, которые можно инвестировать в другие продукты портфеля. Они могут составлять наиболее прибыльную часть продуктового портфеля компании, поэтому очень полезно иметь в нем такие продукты. У большинства известных компаний есть несколько денежных коров. У Kellog’s, например, это кукурузные хлопья. Думаю, что Unilever вполне может поместить в этот квадрант свою пищевую пасту Marmite.

Знаки вопроса

В левый верхний квадрант попадают продукты, которые нуждаются в поддержке. У них низкая относительная рыночная доля, однако рыночные условия перспективны с точки зрения сильного роста. У продукта из этого квадранта есть шансы на увеличение рыночной доли и перемещение вправо, в квадрант звезд. Вместе с тем это всего лишь возможность. Существуют факторы, способные воспрепятствовать увеличению рыночной доли. По этой причине продукты в левом верхнем квадранте называют «знаки вопроса». Такие продукты могут быть новыми, такими, которые быстро продаются на растущем рынке, но имеют низкую рыночную долю. Под это определение подходят многие электронные и программные продукты, выпущенные в продажу. Некоторые из них действительно становятся звездами, но большинство имеют короткую жизнь, быстро замещаются и падают с небес. Неопределенность, связанная с продуктами этой группы, означает, что компании нужно серьезно подумать, стоит ли вкладывать в них средства. Необходимо бдительно следить за направлением, в котором движутся такие продукты.

BCG утверждает, что сильной компании необходимо иметь сбалансированный портфель. Собаки совершенно не обязательно должны присутствовать в продуктовых портфелях. Помимо этого, продукты стоит распределять следующим образом:

● Небольшое количество звезд с высокой рыночной долей и высоким ростом в целях обеспечения прибыльности компании в будущем. У звезд высокая потребность в денежных вложениях, поэтому они не должны доминировать в портфеле.

● По возможности приличное количество денежных коров, которые генерируют средства для вложения в звезды и знаки вопроса, обеспечивающие рост.

● Приличное количество знаков вопроса, из которых при благоприятных условиях могут получиться звезды.

Происхождение модели

Эту матрицу разработала группа консультантов компании под руководством Брюса Хендерсона, основателя Boston Consulting Group, в 1968–1970 гг. В 1970 г. они опубликовали теорию управления «продуктовым портфелем»^[28]. Она должна была помочь организациям структурированно и системно анализировать продуктовые линейки и портфели с целью определения сфер концентрации инвестиций.

Первоначально в модели темпы роста изменялись от высоких к низким сверху вниз, а рыночная доля изменялась от высокой к низкой слева направо. Никакой особый смысл в такую компоновку не вкладывался, просто в то время так было удобнее. Такой формат просуществовал несколько лет, пока не решили, что удобнее использовать ось X, на которой рыночная доля не снижается, а растет слева направо.

Развитие модели

Тот факт, что матрица BCG выдерживает испытание уже почти 50 лет, свидетельствует о ее полезности в качестве инструмента стратегического планирования. Модель показывает продукты или бизнес-единицы, которые оправдывают (или не оправдывают) вложения ресурсов. Она сильна своей простотой. Вместе с тем из-за этой простоты она не всегда дает ясное направление. Например, компания с высокой рыночной долей на растущем рынке не обязательно является прибыльной при высоких затратах на поддержание доли. Аналогичным образом привлекательный темп роста не обязательно гарантирует прибыли, если продукт может быть быстро замещен в результате появления альтернативной технологии. Blackberry, компания сотовой связи, является примером того, что текущий быстрый рост и высокая рыночная доля не гарантируют процветания в будущем.

Считается также, что продуктовый портфель следует освобождать от собак. Тем не менее существует немало компаний, которым удается получать прибыль от продукта с низкой рыночной долей и небольшими возможностями роста в результате жесткого управления затратами.

С тех пор, как матрица BCG была представлена публике, все процессы заметно ускорились. Компании и продукты создаются быстрее, и они проводят намного меньше времени в том или ином квадранте, чем 40 или 50 лет назад. Более того, сейчас рыночная доля является менее надежным предиктором успеха компании, чем раньше. Это может свидетельствовать о том, что сегодня в портфеле должно быть больше вопросительных знаков, чем еще несколько лет назад. Никто не знает, какой именно знак вопроса получит такое развитие, которое необходимо для повышения шансов на успех.

Иногда матрицу BCG можно использовать в сочетании с другой моделью стратегии бизнеса для повышения ясности. Так, матрицу BCG можно совместить с моделью жизненного цикла для уточнения перспектив продуктов (рис. 8.1) (см. главу 38).

Модель в действии

Apple – отличный пример для изучения позиционирования продуктов в матрице BCG. Как сторонние наблюдатели, мы можем сделать это лишь схематично в отсутствие данных, которыми располагает сама компания. Однако мы и не стремимся к идеальному позиционированию продуктов Apple, наша цель – показать, как этот инструмент работает на практике.

● Звезды. iPhone – несомненная звезда Apple. Он демонстрирует высокий рост и занимает большую рыночную долю. Все продукты раньше или позже обретают зрелость, и iPhone достиг этой позиции. Он движется в сторону денежной коровы и наверняка генерирует огромную прибыль для компании.

● Знаки вопроса. Apple Watch – новый продукт в портфеле Apple, и с ним связывают большие ожидания. Хотя объем продаж достиг значительного уровня, он не дотягивает до прогнозов или желательных показателей. Будущее Apple Watch все еще неопределенно. Не исключено, что увеличение вложений позволит повысить его долю на рынке наручных часов и портативных электронных устройств и приведет к быстрому росту. В то же время это может оказаться попыткой предоставить функции и выгоды, которые проще получить от существующих продуктов. В скором времени Apple Watch покажет свое истинное лицо, и станет ясно, звезда это или собака.

● Собаки. Может показаться, что несправедливо относить восхитительный Mac PC к категории собак. Однако его доля на рынке PC невелика, как, впрочем, и рост. Это пример того, что модель BCG не обязательно указывает на решение. Модель подразумевает, что собаки подлежат удалению из портфеля. Вместе с тем в случае Apple зачем это делать, если продукт генерирует приемлемую прибыль? Модель BCG исходит из того, что лишь денежные коровы приносят средства для инвестиций, однако не исключено, что и собака способна показывать неплохие результаты.

● Денежные коровы. Как уже говорилось в этой главе, большинство успешных продуктов становятся зрелыми и превращаются в денежных коров. В эту фазу вступают iPhone и iTunes, iPad и iPod уже достигли ее. Это продукты, которые позволяют финансировать крупные вложения Apple в знаки вопроса, способные, по предположениям компании, стать новыми звездами (рис. 8.2).