Управленческие концепции и бизнес-модели

Модель в действии

Концепцию 4P (или один из ее вариантов) можно использовать при рассмотрении программы маркетинга или при анализе деловой ситуации. Она особенно полезна в двух сценариях: запуск нового продукта и выход на новый рынок.

Запуск нового продукта

Новые продукты – источник жизненной силы для всех компаний. Успешные компании непрерывно модифицируют существующие продукты или выводят на рынок новые в ответ на изменения потребностей клиентов. Говорят, что у успешной компании не менее трети продуктов имеют возраст меньше трех лет. Эта доля, однако, может варьировать в широких пределах. Компании, производящие, например, кондитерские изделия, с большей вероятностью будут иметь более высокую долю новых продуктов в своем портфеле, чем компании, выпускающие металлопрокат. Независимо от того, о каком продукте идет речь, о новом виде пирожков или о новом сплаве, анализ 4P всегда оправдан.

● Действительно ли новый продукт лучше соответствует потребностям клиентов, чем уже существующие?

● В какой мере особенности и выгоды нового продукта ценятся выше, чем те, что есть у существующих продуктов?

● Действительно ли новый продукт вписывается в дистрибьюторскую сеть наряду с существующими продуктами?

● Какие рекламные мероприятия требуются для вывода нового продукта на рынок?

Выход на новый рынок

Рост нередко обеспечивается за счет вывода продукта на рынок нового региона или его предложения новой группе клиентов. В этом случае необходимо дать ответ на следующие вопросы:

● Какова позиция продукта относительно уже существующих конкурирующих продуктов?

● За что люди в новом регионе или в новом сегменте платят, покупая продукт?

● Какой канал вывода на рынок будет успешным в новом регионе?

● Какие маркетинговые послания будут эффективными в новом регионе?

Западным компаниям, продающим свою продукцию в Китае, приходится модифицировать продуктовые портфели. KFC предлагает утку по-пекински, Starbucks добавляет в ассортимент зеленый и ароматизированный чай, а Coca-Cola продает китайцам газированные фруктовые напитки (помимо Coke). Производители защитных перчаток переходят на маленькие размеры с учетом того, что у китайских работников миниатюрные руки.

Цена, которую назначают в той или иной стране, должна соответствовать доходу покупателей в этой стране. Это нередко называют паритетом покупательной способности. Именно поэтому бигмак в Норвегии или Швейцарии может стоить в три-четыре раза дороже, чем в Индии.

Канал вывода продукта на рынок очень сильно зависит от страны. В Китае и во многих странах Азии рынок под открытым небом является основным каналом распространения всех видов товаров – как потребительских, так и производственных. Для Востока характерны небольшие и специализированные магазинчики, а на Западе доминируют гипермаркеты.

Методы продвижения продуктов в мире значительно варьируют. На Востоке очень большое значение придается названию продукта, дизайну логотипа и, пожалуй, цвету упаковки.

Когда IKEA открыла магазины в Китае, она не смогла использовать большие каталоги – обычный инструмент продвижения на Западе. Ей пришлось перейти на маленькие брошюры, которые можно рассылать несколько раз в год. Ей также пришлось смягчить маркетинговое послание. Вместо создания образа гордого новаторского бренда – как это делается на Западе – компания ограничивается демонстрацией того, как небольшие изменения делают жизнь лучше. Такой более скромный подход ориентирован на молодых, 25–35-летних китайских женщин.

Что следует иметь в виду

● Попробуйте использовать 4P-структуру при разработке маркетинговой программы. Она особенно полезна при выходе на новый рынок, запуске нового продукта или освоении нового потребительского сегмента.

● При анализе своих 4P помните о целевых клиентах. Сформируйте образы клиентов (см. главу 32) и выстраивайте 4P на их основе.

03
Матрица ADL
Как укрепить продуктовый портфель или стратегические бизнес-единицы

Что представляет собой модель и как она работает

Матрица ADL, созданная консультантами из фирмы Arthur D. Little, – это инструмент, который помогает менеджерам вырабатывать стратегию для бизнеса (или продуктового портфеля) с учетом того, новый он или старый, сильная у него позиция на рынке или слабая. Молодые и доминирующие компании предпочитают стратегии, которые нацелены на агрессивный захват рыночной доли, а старые и слабые компании довольствуются существующим рынком.

Фазы жизненного цикла

В матрице ADL выделяются четыре фазы жизненного цикла. Компания, находящаяся в фазе молодости или зарождения, обычно менее прибыльна, чем компания в фазе зрелости. Молодой компании требуются значительные инвестиции, а на более поздних фазах жизненного цикла она становится генератором денежных средств. В матрице ADL фазы жизненного цикла описываются следующим образом.

Молодость

Бизнес-единица является новой и молодой. В этот период компании требуется сильная финансовая поддержка, поскольку прибыли пока что не реализуются. Рынок еще не начал обретать равновесие, и на нем много фрагментированных поставщиков.

Рост

Бизнес-единица получила старт и демонстрирует быстрый рост. Быстро растущая компания может не знать, опережает она рост рынка или отстает от него, поскольку бурное развитие связано с высоким уровнем неразберихи. Все внимание сосредоточено на быстром расширении и выпуске достаточного объема продукции для удовлетворения потребностей клиентов.

Зрелость

Рост бизнес-единицы замедляется. Начинается организационная рационализация, характер конкуренции и структура рынка становятся более распознаваемыми. Бизнес-единица, которая прежде концентрировалась на максимальном наращивании объема производства, теперь переключается на позиционирование бренда и сегментацию с целью максимизации прибыли.

Старение

Стареющая компания сталкивается с падением объема продаж. Этот период нередко характеризуется высокой прибылью при условии хорошего управления компанией. Конкуренты могут уходить с рынка. Те, которые остаются, начинают играть по правилам и следовать за лидером. Тем не менее это сложное время для компании – ей приходится принимать решение о том, есть ли у нее возможности для омоложения или лучше уйти с рынка.

Сила компании

Сила стратегической бизнес-единицы определяется ее конкурентной позицией, которая зависит от рыночной доли, финансового результата по отношению к конкурентам, власти над клиентами или цепочки создания стоимости, силы бренда, ценовой стратегии и т. п. Конкурентная позиция имеет пять градаций.

Доминирующая

Компания в этой категории является лидером рынка и может быть даже монополистом. Ее высокая рыночная доля обусловливает способность поддерживать высокие цены и получать стабильную прибыль.

Сильная

Компания в этой категории может находиться в условиях олигополии, т. е. рыночной ситуации, в которой сильную позицию имеет небольшое число крупных компаний. Крупные поставщики конкурируют друг с другом, однако, как правило, у них есть возможность разделить рынок и зарабатывать хорошие деньги.

Благоприятная

Компания с такой конкурентной позицией работает на фрагментированном рынке, где нет доминирующего игрока. Хотя у нее может быть целый ряд соперников, явный лидер отсутствует. Компания может иметь конкурентное преимущество в определенном сегменте рынка.

Крепкая

Компания в этой категории обслуживает нишу и предлагает какой-либо специальный продукт.

Слабая

Компания с такой конкурентной позицией имеет плохие финансовые результаты и небольшую долю на агрессивном рынке. Она может быть слишком маленькой, чтобы выжить в таких условиях.

Шесть стратегий для любой компании

Матрица ADL предполагает существование шести типов стратегий, которым может следовать бизнес-единица, в частности та, что имеет слабую конкурентную позицию или является стареющей.

1. Рыночные стратегии: выход в новый регион или развитие различных сегментов, создание брендов.

2. Продуктовые стратегии: запуск новых продуктов, отыскание способов дифференциации продуктов, позиционирование продуктов по отношению к потребностям конкретных сегментов.

3. Управленческие и системные стратегии: поиск процессов, которые дают конкурентное преимущество, например снижение себестоимости производства, улучшение обслуживания клиентов.

4. Технологические стратегии: вложение средств в исследования и разработки для наполнения портфеля новыми продуктами с высокой рыночной привлекательностью.

5. Стратегии сокращения расходов: повышение лояльности клиентов для перестройки бизнеса и получения более высокой доли в кошельке клиентов или установления более высоких цен.

6. Операционные стратегии: улучшение логистики и получение конкурентного преимущества в результате более быстрой доставки или более высокой эффективности производственной деятельности.

Происхождение модели

Матрица ADL была разработана в конце 1970-х гг. в консалтинговой компании Arthur D. Little. Она пришла на смену матрице для формирования продуктового портфеля, созданной в 1970 г. конкурирующей компанией Boston Consulting Group (см. главу 8). Бостонская матрица учитывала два измерения – привлекательность рынка и конкурентную позицию компании на этом рынке. Матрица ADL также отображает конкурентную позицию компании, но с учетом фазы жизненного цикла. Матрица ADL не получила такого распространения, как бостонская матрица.

Развитие модели

Любая бизнес-модель, учитывающая фазы жизненного цикла, наталкивается на проблему определения фазы, на которой находится компания. Разница между молодой и старой компанией очевидна, однако иногда очень трудно заметить, когда компания переходит из одной фазы жизненного цикла в другую. Какой-то определенной длительности жизненного цикла не существует, поскольку она варьирует в очень широких пределах – может быть как сравнительно короткой (всего несколько лет) в случае электронной продукции, так и очень продолжительной в случае многих сырьевых материалов.

Модель в действии

Компания с портфелем продуктов или несколькими разными бизнес-единицами должна использовать матрицу ADL в три этапа.

Этап 1: определение фазы жизненного цикла компании

Это может оказаться непростым делом, поскольку, как уже говорилось, между фазами жизненного цикла не существует четких границ. Когда компания находится в фазе зарождения или старения, понять это не составляет труда. Выяснить фазу жизненного цикла компании помогают следующие вопросы:

● Насколько велик рынок?

● Сколько компаний снабжают этот рынок?

● Насколько велики эти компании?

● Каков возраст этих компаний?

Большое количество мелких и молодых компаний указывает на фазу зарождения, а маленькое количество крупных компаний – на зрелость и старость.

Этап 2: определение конкурентной позиции компании

Сделать это заметно легче, чем определить фазу жизненного цикла. Компания с сильной конкурентной позицией имеет узнаваемое продуктовое предложение, назначает премиальные цены, занимает значительную долю рынка, демонстрирует хороший рост и высокую прибыльность.

Этап 3: определение позиции компании в матрице

Теоретически это довольно легко. На практике же компания может попасть в две или три разные позиции. В этом случае стоит вернуться к этапам 1 и 2 и попытаться пересмотреть результат. Как результат, компания должна попасть в одну из следующих стратегических ячеек:

● Новая или растущая компания с сильной или доминирующей позицией; цель – защитить эту позицию и при возможности увеличить рыночную долю.

● Зрелая или стареющая компания с сильной или доминирующей позицией; цель – защитить эту позицию, расти вместе с рынком и получать прибыль.

● Новая или растущая компания со слабой позицией на рынке; цель – найти нишу, в которой вы можете выжить, или, если бизнес неприбыльный, подумайте об уходе с рынка.

● Зрелая или стареющая компания со слабой позицией на рынке; цель – если нет возможности улучшить конкурентную позицию, подумайте об уходе с рынка.

Что следует иметь в виду

● Стратегии роста ADL стоит продумывать для каждой стратегической бизнес-единицы или каждого продукта.

● Хотя позиционировать стратегическую бизнес-единицу/продукт в матрице довольно трудно, не жалейте сил на эту задачу, поскольку матрица – хороший инструмент для определения долгосрочной стратегии.

04
AIDA
Как улучшить маркетинговые коммуникации

Что представляет собой модель и как она работает

Модель AIDA (Awareness, Interest, Desire, Action) (рис. 4.1) – одна из самых известных в мире коммуникаций. Ее широко используют в сфере рекламы и продвижения для повышения эффективности коммуникаций в четыре этапа. Как и любая другая маркетинговая модель, AIDA должна быть нацелена на конкретную аудиторию, которая заинтересована в приобретении определенного продукта.

Внимание

Отправной точкой для всех эффективных коммуникаций является привлечение внимания. Если люди не знают о продукте, они просто не могут проявить к нему интерес, не говоря уже о том, чтобы купить его. В число обычных возможностей для информирования входят такие средства массовой информации, как телевидение, радио, газеты и журналы; кроме того, в целях информирования используются рекламные щиты, связи с общественностью, прямая рассылка (например, буклетов, электронных писем), прямые звонки по телефону, реклама в пунктах продаж и в социальных сетях.

Привлечение внимания – критически важный момент всех маркетинговых кампаний. Компоненты маркетингового комплекса, выбираемые для привлечения внимания, зависят от целевой аудитории, а также от рекламируемого продукта или услуги.

Большинство маркетинговых кампаний предусматривают использование набора разных средств массовой информации. Реклама, которая воздействует на клиентов разными путями, не позволяет с точностью определить, что именно привлекло их внимание. Известная поговорка, приписываемая одновременно Джону Ванамейкеру (1838–1922) и лорду Леверхалму (1851–1925), гласит: «Половина денег, которые я трачу на рекламу, выбрасывается на ветер; беда в том, что я не знаю, какая именно половина».

В целом чем больше средств вкладывается в рекламу, тем выше уровень осведомленности потребителей. Не стоит, однако, забывать о приведенном выше замечании о том, что значительная их часть не приносит плодов. Как правило, компании направляют в рекламный бюджет порядка 2 % выручки.

Средства, вкладываемые в маркетинговые мероприятия, – не единственный фактор привлечения внимания потребителей. Внимание возникает со временем в результате повторения маркетингового послания. На него также очень сильно влияют заголовки, образы и цвета – все это тем или иным образом привлекает внимание.

Важным фактором осведомленности является молва. Ее роль сегодня выполняют социальные сети. А совсем не так давно это была в буквальном смысле устная передача информации от одного человека к другому. Британский ритейлер Marks & Spenser на протяжении 100 лет практически не размещал рекламы в средствах массовой информации и полагался на распространении информации о бренде клиентами^[4].

Интерес

Самой по себе осведомленности о продукте недостаточно. Чтобы реклама приводила к действию, предложение должно вызывать интерес. Рекламе необходимо найти отклик у целевой аудитории. Аудитория должна чувствовать, что реклама актуальна для нее и предлагает нечто способное удовлетворить ее потребности и желания.

Предложение, которое может представлять собой продукт или услугу, имеет определенные особенности и выгоды. От того, как они представлены в рекламе, зависит, насколько потенциальный покупатель будет готов сделать следующий шаг и задуматься о приобретении. Такое представление предложения называют ценностным предложением. Как следует из этого названия, клиенту нужно увидеть ценность предложения, чтобы оно вызвало у него интерес. Помимо прочего, язык, используемый для генерирования интереса у клиента, должен быть обиходным, т. е. языком клиента, языком, на котором он думает и разговаривает.

Желание

Реклама должна вызывать желание купить предлагаемый продукт. Потенциальный клиент рассматривает ценностное предложение и все особенности и выгоды продукта. Эффективная реклама фокусируется на одной-двух частях ценностного предложения, которые наиболее привлекательны для потенциальных клиентов. Найти уникальные, узнаваемые и привлекательные аспекты предложения, чтобы передать их в рекламе, не так просто. Реклама нередко не дает результата по той причине, что в ней пытаются раскрыть слишком много выгод и, таким образом, размывают послание.

На этом этапе потенциальный клиент может рассматривать несколько альтернативных предложений, которые составляют так называемый рассматриваемый набор. Потенциальный клиент может начать с целого ряда продуктов, которые заслуживают внимания, сортируя их по воспринимаемой ценности и воспринимаемым выгодам до тех пор, пока не найдет подходящий. Окончательное решение может опираться на эмоциональные или субъективные факторы, такие как предпочтение определенного бренда.

Действие

В заключение в модели AIDA рассматривается действие. Это может быть приобретение продукта или что-нибудь менее прибыльное, например посещение сайта или запрос на предоставление проспекта, в зависимости от целей рекламы.

AIDA – последовательная модель, где доля людей заметно снижается от уровня к уровню. Так, если 80 % целевой аудитории знает о предлагаемом продукте, можно ожидать, что доля тех, кто проявит интерес к предложению, будет значительно меньше, возможно, всего 40 %. Доля тех, у кого реклама вызовет желание купить продукт, будет еще меньше, возможно, 20 % от совокупной целевой аудитории. В конце остается совсем маленькая доля тех, кого реклама сподвигнет на покупку. Доля решившихся на действие, равная 10 %, должна считаться по всем меркам очень хорошей.

Происхождение модели

В 1904 г. Фрэнк Дюксмит, американский первопроходец в области искусства сбыта товаров, пришел к мысли о том, что, если мы хотим побудить потребителя попробовать продукт или принять решение о покупке, нужно сделать четыре шага^[5]. В 1921 г. Расселл в своей статье превратил предложенную Дюксмитом последовательность в аббревиатуру AIDA^[6]. Как образованный человек, он указал, что AIDA – это, помимо прочего, название известной оперы, и поэтому аббревиатура должна легко запоминаться.

Развитие модели

Применение принципа побуждения к действию с помощью определенной последовательности шагов не ограничивается рекламой. В 1911 г. в книге «Успешные продажи» (Successful Selling) Артур Шелдон^[7] предложил модель AIDA для команд по продажам. Он добавил показатель удовлетворенности, подчеркнув важность хорошего впечатления для побуждения клиента к повторным покупкам. Его модифицированная модель известна как AIDAS (где S означает Satisfaction).

Другие авторы добавляли в модель свои нюансы. В 1961 г. Лавидж и Стейнер предложили немного измененную модель для предсказания эффективности рекламы^[8], однако названия ее компонентов не сложились в запоминающуюся аббревиатуру. Их модель, как и AIDA, описывает пошаговый процесс, однако в нем больше этапов.

● Внимание: как и в модели AIDA.

● Знание: усиление внимания до такого уровня, где люди получают информацию о том, что они рассматривают.

● Симпатия: по мере того, как люди больше узнают о продукте, включаются стимулирующие факторы, пока определенные свойства и выгоды не начнут нравиться.

● Предпочтение: в рассматриваемом наборе из продуктов от разных поставщиков формируется особое предпочтение в отношении одного продукта.

● Уверенность: на определенном этапе процесса покупки должен произойти переход от простого предпочтения одного из продуктов к уверенности в правильности выбора.

● Покупка: углубление знания, симпатии, предпочтения и уверенности приводит в конечном итоге к действию в форме приобретения продукта.

Модель в действии

Проблема сегодняшнего перенасыщенного информацией мира, где на нас непрерывно обрушивается поток сообщений, заключается в привлечении внимания. Люди реагируют на то, в чем они заинтересованы. Если вы не любитель приложиться к рюмочке, то реклама алкогольных напитков будет меньше привлекать ваше внимание, чем внимание какого-нибудь выпивохи. Будущие мамы обращают внимание на сообщения о младенцах, садоводы реагируют на рекламу садовых центров, а дети с вниманием смотрят телевизионную рекламу игрушек.

На выбор момента передачи сообщения влияет уровень шума. Львиная доля игрушек, покупаемых каждый год, приобретается на Рождество. Казалось бы, прямой резон рекламировать игрушки тогда, когда люди больше всего их покупают. Вместе с тем в рождественской шумихе, когда все остальные поставщики игрушек проводят рекламные кампании, доля вашего «рекламного голоса» (уровень привлечения внимания) может оказаться очень низкой. Один крупный производитель игрушек преодолевает эту проблему, начиная рекламную кампанию в октябре, когда конкурентная ситуация не такая острая.

Когда бы рекламная кампания ни начиналась, она должна привлекать внимание. Яркие цвета, захватывающие образы и броские заголовки могут сделать рекламу заметной, хотя все это должно оставаться в рамках фирменного стиля. Творческие команды, занимающиеся разработкой дизайна рекламы, знают, как заставить читателя перейти от верхней части страницы с притягивающим взгляд рисунком к заголовку и в конечном итоге прочитать основной текст рекламы. Цель этой игры – привлечение внимания, пробуждение интереса и формирование уверенности. Далеко не всегда очевидно, что именно сработает. Air Products, поставщик промышленных газов, продемонстрировал потенциальным клиентам набор образцов рекламы. Как оказалось, лучше всего привлекала внимание реклама, где присутствовали люди. Без людей даже самые креативные и стильные объявления не давали эффекта.

Дэвид Огилви, гений рекламы, создавший компанию Ogilvy & Mather, сделал очень дальновидное замечание в своей книге по рекламе (1983 г.)^[9]. Он сказал: «Когда я составляю рекламное объявление, мне не нужно, чтобы вы сочли его “креативным”. Я хочу заинтересовать вас настолько, чтобы вы купили продукт». Именно идентификация инициаторов интереса делает рекламу эффективной. Огилви, которого считают отцом рекламы, так продолжил свою мысль: «Стоит придумать броские заголовки, и вы успешно вложили 80 % своих денег». Ему было известно, что восемь из 10 человек не читают ничего, кроме заголовков.