Видение как ресурс. Стратегическая сессия с самим собой

Глава 3. ЛИДЕР ФОРМИРУЕТ КОНТЕКСТ
Две схемы лидерства: Дао и 12«В»

Поговорим немного о лидерстве. Мы все по-разному осмысливаем это понятие. Существует множество концепций, логик и метафор, в рамках которых описывается лидерство, его особенности, отличия от роли руководителя. В чем сходятся, наверное, все теории о лидерстве, так это в том, что Лидер оказывает влияние на других. Лидер не существует без других людей, без команды. В отсутствие людей лидерство отсутствует! Об этом еще стоит порассуждать.

Предлагаю на какое-то время взять на вооружение очень простой тезис: лидерство существует там, где есть определенное обязательство. Обязательство по поводу будущего. Тогда и мать, воспитывающая ребенка, и предприниматель, сражающийся за выживание своего «детища», и первооткрыватель, собравший экспедицию в дальние уголки мира, и матерый инвестор, вкладывающийся в новые проекты и стартапы, – все они по-своему могут называться лидерами. Они взяли обязательство! И да, есть кто-то, относительно которого (или которых) этот человек становится лидером. Он вовлекает других в это свое обязательство.

Но если раньше лидером был тот, кто вовлекает других в свое Видение, то сейчас лидерство становится все больше вовлечением людей в их собственное Видение. То есть я тогда лидер, когда поддерживаю не инфантильность других людей (когда их мышлением и поведением легко управлять), а их «взрослость», их осознанность и ответственность за свою жизнь. В этом изменении сути вовлечения, возможно, заложена эволюция самого понятия лидерства. Но тогда в чем заключается основная функция лидера и чем таким уникальным он занимается, в отличие от руководителя?

Есть много на этот счет мнений, но я бы сформулировал разницу так: руководитель организует и структурирует рабочий или творческий процесс, координирует усилия людей, контролирует исполнение задач и планов в целом, а лидер – создает, культивирует среду, определенную атмосферу, смыслы существования группы. Руководитель занимается установкой «программного обеспечения» деятельности. Лидер создает «операционную среду» – определяет и формирует внутренний контекст взаимодействия.

Роль руководителя фактически описана классическим циклом управления Анри Файоля и десятком аналогов (см. рис. 2).

Рис. 2

Для описания лидерской роли я сформулировал похожий, но все-таки принципиально новый цикл. Я называю его «Дао Лидерства». Он включает уже упомянутый термин «контекст»:

Рис. 3

По сути, этот второй цикл и описывает основу, общую методологию – надсистемный уровень по отношению к заявленной теме нашего повествования. То есть мы ограничимся в книге только первой фазой из четырех.

Давайте кратко дадим определение каждой фазе этого цикла.

ВИДЕНИЕ – экзистенциальный выбор человеком своей роли и вклада в жизнь, который создает стимул движения вперед, т. е. представление о себе в будущем и одновременно ответственность за это будущее.

КОНТЕКСТ – это оболочка, операционная система, то специфичное состояние, которое вы создаете в своем окружении, запуская цепную реакцию, чтобы достичь видения.

ФАСИЛИТАЦИЯ – это регулярное управление изменениями, управление в изменчивом поле, управление единством разницы потенциалов.

РЕТРОСПЕКТИВА – это рефлексия и вынесение опыта из всего контура происходящего, включая самого себя, для планирования дальше/производства корректирующих действий.

По сути, это тот путь, которым идет лидер, – его регулярный цикл обновления и изменений, на которые он вдохновляет группу. Собственно, это тот путь, который я предлагаю пройти вам, попутно осваивая необходимые техники и умения, инструменты и методики. Мы пройдем этот цикл вместе, но вы поймете, как это работает, и сможете повторять его в дальнейшем самостоятельно.

Вторая схема: граф Лидерство. Нет, не в смысле «дворянский титул», а как математическое определение совокупности объектов со связями между ними. Это мое схематичное определение основных составляющих лидерства с аж двенадцатью «В»!

Рис. 4

Как видно из рисунка, Лидерство, на мой взгляд, формируется – памятуя о Марксе – тремя источниками, тремя составными частями: Видением, Влиянием и Волей.

Еще раз: это просто схема. Одна из… Таких схем, более или менее интересных, вы при желании найдете множество. Здесь важно просто найти то, что ближе и понятнее самому. Предлагаю пока отталкиваться от данной схемы. Но может быть вы найдете пару минут, чтобы сформулировать и нарисовать собственный вариант составляющих лидерства. Это хорошая гимнастика для ума, настраивающая нас на важное.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Поразмышляйте:

• Что вы думаете о прочитанном?

• Насколько высказанные мной идеи созвучны вашему опыту?

• Являетесь ли вы лидером в своей вотчине в предлагаемой интерпретации?

• Насколько для вас понятен или даже очевиден этот второй цикл – цикл лидерства?

• Каковы могли бы быть ваши три-четыре составляющих Лидерства?

• Являетесь ли вы создателем и хранителем специфичного контекста жизнедеятельности людей в вашей сфере деятельности?

• И если да, то какими эпитетами можно было бы описать контекст, по факту существующий в вашем бизнесе?

• Из чего он состоит? Без каких критически важных моментов и принципов ваш контекст теряет ценность?

Глава 4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНТЕКСТА
Суть понятия

Культура организации – это отражение ценностей, убеждений и поведения группы руководителей.

Ричард Барретт & Радж Сисодиа

Предположим, вы приехали в офис потенциального поставщика или клиента. Или вы впервые оказываетесь на вечеринке в чьей-то квартире, в новой компании. Хочешь не хочешь, мозг выставляет определенные оценки – суждения. Но если пропустить доказательные и аналитические цепочки, что в сухом остатке: в этом месте царит легкость, или напряжение, или хаос, или все контролируется? Что вы ощущаете здесь: патриархальная тяжесть, скука – или наоборот: там живет радость, энергия, раскрепощенность? Мы всегда можем дать короткое определение той среде, той обстановке, в который попадаем. Здесь мы будем называть это Контекстом.

Или предложу другой образ. Мы покупаем или не покупаем компьютер или смартфон из-за набора программ и приложений в нем. Нас интересует его функциональность – насколько он позволит легко решать насущные задачи. Но все эти программы и приложения работают только благодаря операционной̆ системе. Контекст – это операционная система.

Для отдельного человека контекст – это операционная система жизни. И если один активный̆ и рискованный̆, а другой̆ – нерешительный̆ и ведо́мый̆ – это не из-за отсутствия или наличия каких-то знаний и навыков. Различие только в «операционке». Даже научив недостающим навыкам второго, вряд ли мы получим в нем ту же энергию и энтузиазм. Но зато он обладает теми качествами и способностями, которых, возможно, недостает первому.

Контекстом мы называем здесь общее состояние. На него влияют глубинные представления, убеждения, ценности и психологические установки.

Если мы говорим про контекст человека, мы имеем в виду ту совокупность основных превалирующих в нем установок, представлений, убеждений и ценностей, которые формируют его поведение: слова, действия, поступки. Если же мы применяем термин «контекст» по отношению к группе людей – коллективу, организации – мы имеем в виду ту совокупность основных превалирующих в этой группе установок, представлений, убеждений и ценностей, которые и определяют некий общий фон всех действий, как операционная система.

Самый непростой вопрос в том, что является первичным: содержание (то, что мы делаем) или контекст (какие мы)?.. Вопрос, собственно, извечный. Я отвечаю себе на него так: контекст определяет содержание. Другими словами, то, какой или какая я, определяет то, что я делаю, как себя веду, как проявляюсь в той или иной ситуации, что и как говорю.

5

Если говорить об организации, то роль лидера, по сути, и заключается в том, чтобы формировать определенную корпоративную культуру, которую мы называли здесь средой, операционной системой и, наконец, контекстом. Быть держателем контекста – и есть основной функционал лидера компании. И вот почему действительно лидерство может не быть объединено с руководством в одном лице. И вот почему лидерство как деятельность так непросто прагматично разобрать на составляющие элементы. Всем нам интуитивно понятно, но всегда довольно сложно определить, где заканчиваются управленческие компетенции и начинаются лидерские. Не претендуя на истинность в последней инстанции, предлагаю в качестве рабочей версии следующую «оцифровку» лидерской задачи.

Лидер:

• рождает импульс в виде своего собственного стратегического Видения будущего – начиная с интуитивного взращивания метафоры чего-то принципиально нового для той части жизни, за которую он чувствует и берет обязательство;

• формирует это Видение в форме вдохновляющей задачи для потенциальных партнеров и последователей;

• собирает под этими новыми знаменами других людей – с той только разницей, что раньше было достаточно их веры и беспрекословного служения, а значит порабощения их воли, а теперь нам нужно нечто большее – нам нужен их осознанный выбор, их собственное понимание, зачем и куда они направляются, а следовательно, лидеру требуется вкладываться в Видение самих этих людей и искать «попутчиков»;

• создает единое логическое и ценностное пространство – обеспечивает единый контур договоренностей высшего порядка и становится его гарантом, как президент должен являться гарантом высшей формы договоренностей – конституции.

Возможно, что-то из этого вы уже предпринимаете – осознанно или интуитивно, какими-то навыками и техниками уже обладаете. Отлично! Формирование команды и ценностного пространства – это второй и третий шаги. Эта книга посвящена осознанию своего внутреннего Видения.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Вернитесь к тому перечню целей, которые вы формулировали ранее, – возможно, отлежавшись, они зазвучат по-новому или, напротив, померкнут в новых реалиях. Дело в том, что эти цели – довольно живая субстанция. Необходимо несколько «подходов к снаряду», чтобы наконец сформулировать какую-то устойчивую модель целей. Мы сделаем это еще много раз, поэтому не смущайтесь того, что рука уже тянется что-то подкорректировать, исправить, снизить ожидания или, наоборот, замахнуться «на Вильяма нашего Шекспира». Вперед!..

Глава 5. ВГЛЯДЫВАЕМСЯ В СЕБЯ!
Вопросы для прояснения личного контекста

Давайте задумаемся о собственном контексте. Условности и принципы современной жизни требуют от нас чаще апеллировать к умениям, знаниям, опыту, навыкам или способностям. Вот это я и называю «содержанием». Мы привыкли измерять себя или других через то, что мы или они делаем. Ну, может быть, еще через арсенал освоенного инструментария. Но, если замечаете, все чаще и чаще мы сталкиваемся с противоречиями типа «да у него же столько денег или влияния, чего ему еще не хватало», «странно, хороший специалист, а потерялся в жизни» или наоборот: «ничего не умеет, но так рьяно пробивается в жизни». Мы начинаем осознавать, что не содержание (наличие), и даже не совокупность навыков и умений, определяет результативность или удовлетворенность.

Как вы, возможно, заметили, я предлагаю в полную силу использовать великолепный инструмент, который всегда с собой – вопросы. Чтобы начать отличать от «содержания» свой «контекст», полезны следующие вопросы самому себе:

• Какими бытийными состояниями вы можете определить свой собственный контекст. Я какая/какой?

• Гипотетически: как бы ответили люди, хорошо знающие вас, на вопрос про вас: «Он/она какой/ая?»

• Что определяет все ваши решения, выбор, слова?

• Исходя из каких принципов, базовых предположений и уже устоявшихся решений об этой жизни, людях и прочем, вы проявляетесь именно так, как проявляетесь?

• Какие основные установки, привычные модели мышления определяют ваше поведение: ваши действия, высказывания, решения?

• Какой или какая вы, что мир вокруг и представляется именно таким образом, и заставляет вести себя соответственно? Какой/какая вы?

И речь здесь не об эпитетах типа «хороший», «красивая», «дерзкий», «неряшливая», «скромняга», «умница». Какими тремя-пятью существительными, характеризующими ваше бытийное состояние, можно было бы описать себя? Назовите основные, лежащие в фундаменте всего остального…

Чтобы вы не потерялись в теории, сделаю из предыдущих рассуждений три вывода:

• ваш контекст предопределяет то, как вы воспользуетесь своим содержанием;

• начинать строить контекст вовне необходимо с регулирования собственного контекста;

• личный контекст любого из нас и есть часть его персонального Видения.

Подводя итог теме лидерства, важно отметить еще одно следствие сказанного: выстраивание контекста в своей команде или организации и есть основная функция лидера.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Первая часть – письменное задание, рефлексия. Вторая – упражнение, которое я прошу вас выполнить в реальной жизни. Итак:

Задание: давайте ответим себе, лучше письменно, на следующие пять вопросов:

• Какую атмосферу мне важно на самом деле создать вокруг себя и своего дела?

• Какой/какая я сейчас, как проявляюсь? Что я создаю прямо сейчас в этом месте / коллективе?

• Какие мои представления, убеждения, ценности определяют именно такое мое поведение?

• Если есть какой-то важный контекст, которому я стремлюсь соответствовать, в контексте ли я сам прямо сейчас?

• Каким/какой мне необходимо быть, чтобы соответствовать контексту?

Упражнение: как я уже сказал, его важно проделать не ментально, а физически. Другими словами, это практические задания на закрепление пройденного материала.

А. Оказываясь в новом месте (магазин, парикмахерская, такси, офис, квартира), начинайте считывать его контекст. Два, три, четыре определения места, отвечающих на вопрос: какое/какой?

Б. Находясь в гуще каких-то событий, став свидетелем или действующим лицом в ситуации, взаимодействуя с какими-то новыми группами людей, начните быстро, как будто промокашкой, снимать оттиск контекста – определять, в какой энергии находятся окружающие, каким состоянием вы можете охарактеризовать их?

Этот навык – быстро считывать контекст происходящего – нам еще пригодится в будущем. Сделайте по меньшей мере несколько попыток. И запишите полученные результаты: и определения, которые пришли на ум, и ощущения от самого упражнения.

Глава 6. МЫ У ГРАНИЦЫ «ЗОНЫ»
Становимся сталкерами

Чтобы вы ни ответили в прошлом задании, этим не ограничимся. Нет, ваши ответы важны. Не сами по себе даже. Засчитывается «подход к снаряду». Мы вступаем на территорию, на которой простой интеллектуальный процесс – это проход по верхам. Но, с другой стороны, вы не можете оказаться глубже, не снимая слой за слоем накопившийся налет. Предлагаю не ограничиваться только вопросами – идти дальше.

Как понять этот механизм, приводящий в движение всю нашу жизнь, заставляющий нас что-то делать, говорить и даже думать определенным образом? Кто управляет моей жизнью? Могу ли я влиять на свои реакции, выборы и действия? Могу ли я принципиально переписывать ход своей истории? Или меня уже «несет» по волнам моих автоматических реакций, моего инстинктивного поведения?

И да, инстинктивное поведение часто спасает нас, потому что его реакции «заточены» на выживание. На выживание. Но не на полноценную жизнь. Большинство наших родных из военного поколения, хоть и были (часто довольно неплохо) приспособлены к лишениям и аскезе, скорее всего, умели сохранять жизнь на минимуме ресурсов… Но так и не научились дышать, что называется, полной грудью, блюсти свою свободу, получать удовлетворение. Физическое, психологическое.

То есть, в принципе, и мы можем не заморачиваться исследованием собственных установок, глубинных ценностей, своего, назовем это, ядра. Просто тогда нужно принять тот факт, что все наши реакции предрешены, все выборы уже сделаны и мы всего лишь функция в уже расписанном жизненном сценарии. И, в общем, это несложно. Может быть, даже менее болезненно узнать о себе что-то, чем научиться принимать себя с этим обнаруженным.

Если для вас эта перспектива некомфортна, или даже страшна, то лучше сделать паузу – несколько глав можно будет пропустить. Потому что там мы попытаемся, как сталкер из одноименного фильма, сходить в «Зону».

Глава 7. ВИДЕНИЕ, ГЕНЕРИРУЮЩЕЕ БУДУЩЕЕ
Основная прерогатива лидера

Лидерство заключается в создании чего-то нового. Во вдохновении других на что-то новое. Как известно, все новое – непривычно. Если вы задумали изменения, значит, вы столкнетесь со страхом и сопротивлением. Так устроен мир. Собственно, лидерство и заключается в том, чтобы создать Видение этого будущего, вовлечь в него других и по ходу реализации превращать энергию сопротивления в созидательную энергию.

Контекст – это инструмент в организации, с помощью которого достигается будущее, Видение которого родилось у лидера. Дерзкое будущее, неочевидное, беспрецедентное. Для другого и менять ничего не нужно, и даже задумываться о контексте бессмысленно.

Видение – это представление вдохновляющего будущего, в которое человек верит и которое воплощает, сам выходя за рамки привычного. По сути, это взятие человеком внутреннего обязательства за это неочевидное, негарантированное будущее. Я называю это «присвоением» будущего – подписью в свидетельстве о собственности, декларации авторства, когда человек говорит будущему: «Это случится». Мать имеет видение по поводу своего ребенка. Владелец бизнеса испытывает это специфическое состояние авторства по отношению к своему «детищу». Петр Первый создает новый уклад страны, говоря: «Здесь будет город заложен». Находятся люди, которые, как Махатма Ганди, провозглашают «ненасильственное сопротивление», или берут обязательство за будущее. Например, Джон Кеннеди практически вернул страну из депрессии речью с трибуны стадиона: «Мы решили полететь на Луну в этом десятилетии не потому, что это легко, а потому что это трудно, потому что эта цель заставит нас собрать и оценить свои силы и способности, потому что это вызов, который мы готовы принять». Или Илон Маск, который разрушил устоявшийся порядок вещей – вторгся в ранее сугубо военную епархию – как частное лицо посягнул на «государственный» космос, провозгласив «путешествия на Марс» уже при своей жизни. Он как-то сказал: «Если смотреть на будущее с точки зрения вероятностей, поток разветвляющихся вероятностей захлестывает… Я просто пытаюсь думать о будущем. И мы предпринимаем определенные шаги, которые повлияют на многие привычные вещи или изменят существующие. То есть введут новую переменную в поток вероятностей…»

Вся история человечества, по крайней мере история лидерства, состоит из таких вот примеров генерирующего Видения, как ритуал взятия авторства за еще не случившееся будущее.

Генеративное Видение – источник движения, если им проникаются другие: партнеры, команда единомышленников, сотрудники, последователи, население.

От того, насколько мы конгруэнтны в трансляции Генеративного Видения, насколько мы верим в него сами, насколько мы верны ему в экстремальных ситуациях или, напротив, в слишком комфортных условиях, зависит, готовы ли будут люди нашего окружения присоединиться, сделать это генерирующее Видение и своим собственным. Они могут ничего не знать об «эмоциональном интеллекте», «невербальном языке тела» и остальном, но они точно считывают, насколько это Видение действительно ваше, насколько оно вызвано стремлением к большему, а не страхом неудач. Они «купят» это Видение или «не купят» его – все зависит от вашей честности, от глубины.

Я работал по меньшей мере с несколькими CEO, десятками генеральных менеджеров и их командами. И видел, как многое зависело от силы намерений первого лица. Даже в недружественной обстановке, например при вступлении в должность, он или она если не заражали своим представлением будущего, то, как минимум, вызывали уважение оппонентов, подкупали их своей какой-то мощной витальной энергией. И из последующих бесед с их окружением я понимал, что большинство из них, даже будучи в сопротивлении, как бы предоставляют лидеру дополнительный лимит по времени, шанс вовлечь их. Может быть, потому, что люди хотят быть причастными к чему-то важному и значимому? Или, быть может, срабатывает животная часть – остальные отступают, когда инстинктивно чувствуют силу? Возможно, их предыдущий опыт повысил планку цинизма и недоверия, но они готовы услышать. Если вам будет что предложить…