Я часто помогаю своим клиентам или целым управленческим командам формулировать свое актуальное, или, как мы тут называем его, Генеративное Видение. У всех это выходит очень по-разному. Начиная с формулировок и заканчивая уровнем конкретности. В свое время, наблюдая за тем, что и как описывают люди, анализируя процесс составления Видения, я сформулировал несколько важных признаков, которым оно может соответствовать. Невозможно рассчитывать на мой гайд, как на пример, – это не подстрочник. То есть, если Видения как такового пока еще нет – он вам не поможет. Это, скорее, критерии, с которыми можно свериться, чтобы ничего важного не упустить. Итак, критерии сильного Видения.

1. Ваше Генеративное Видение больше, чем вы сами сегодня. По сути, настоящее ценное Видение вообще может появиться только и именно в ситуациях, когда человек-лидер проходит очередную реинкарнацию, осваивает новый уровень логик и ценностей. Для достижения своего Видения вам будут нужны принципиально новые компетенции и совершенно новый подход к своей деятельности. Вы как будто решили какую-то задачку абсолютно новым, оригинальным способом, вышли за рамки предлагаемых обстоятельств, нашли нетривиальный ответ.

То есть в идеале, реализуя это свое Видение, вы просто неизбежно сами становитесь другими, поднимаетесь, возможно, не на одну, а на несколько ступенек, преодолеваете собственную гравитацию – свое притяжение к привычным моделям и парадигмам мышления. Вы удивляете себя самого! Вот такое ощущение!

2. Само по себе Видение – это акт взятия на себя моральной ответственности за жизнь людей, за нечто в будущем, чему, как лидер, вы обещаете сбыться. От количества людей, которых будет затрагивать и на которое будет влиять Видение, зависит масштаб и самого лидерства.

Скажем, лидерство гуманитарной программы весьма велико и может быть много выше, чем лидерство компании, разрабатывающей программное обеспечение. Но, в свою очередь, лидерство такой IT-компании или стартапа может быть судьбоноснее, чем деятельность иного министерства отрасли с сотнями тысяч или миллионами работников. И при этом лидерство Далай-ламы может быть шире и глубже, чем лидерство технологического гиганта.

Наверное, вообще не стоит сравнивать лидерство и соответственно Видение таким образом, но интуитивно мы часто воспринимаем их именно на шкале системы координат «масштабы изменений – сила гуманистического воздействия». Я знаю, что кто-то не согласится – это вечный спор: что является мерилом. Но я бы сказал, критерием может быть сила, возвращающая человека в радость и стимулирующее его на спонтанное добро.

3. Видение завораживает – элегантностью ли, простотой ли, системностью ли, всеобъемлющим ли взглядом на ситуацию или задачу, – потому что оно эмоционально заряжено: удивительно, поразительно, радостно, страшно, волнительно, масштабно.

Возможно, эмоции включает парадокс, лежащий в основе идеи Видения. Или, может быть, сами формулировки заряжены определенной энергией и прозрачностью. Может, Видение сформулировано в виде провокации, обращения к слышащему его человеку. Здесь широкое поле для творчества. Но главное, что восприятие Видения происходит и на эмоциональном уровне тоже.

В идеале мы прямо физически чувствуем изменения на телесном уровне: отпускание тревоги или страхов, насыщение радостью и вдохновением. Азарт, как если бы вы подписались на какую-то авантюру – это тоже возможный сигнал. Да, собственно, так ведь и есть – мы замахиваемся на что-то серьезное, на какой-то процесс создания принципиально нового: в жизни, в работе компании или, скажем, региона, в мировоззрении людей вашего города и т. д. Может показаться на мгновение, что время убыстрилось.

4. Наше Видение – отражение нас самих. Это всегда путешествие автора через свою уязвимость, свои слабости, свои страхи к всеобъемлющей реализации своих же ценностей в каком-то конкретном воплощении.

Другими словами, сама по себе формулировка не имеет достаточной силы. Она должна опираться на ценности автора, на драматургию его истории, чтобы иметь потенциал для преодоления преград на пути.

Генеративное Видение пронзительно искреннее: оно оголяет, и даже, возможно, ранит, вас самих. По крайней мере, это точно не умствование и не интеллектуализация, которыми мы обычно, наоборот, защищаемся, как стеной, от других: от людей, партнеров, избирателей, подчиненных, коллег. Пускай они прочувствуют всю вашу уязвимость и открытость. Пускай они столкнутся с безапелляционной честностью и даже невыносимой хрупкостью вашего положения. В таком состоянии они скорее способны оценить ваш посыл и ранимую позицию "прыжка веры". Это не просто подкупает – это завораживает нас в лидерских признаниях и поступках.

И те, кого позовут в реализацию Видения, будут неосознанно сверять предлагаемую идею именно с бэкграундом автора, будут оценивать конгруэнтность с проживанием самого автора своей мечты, уместностью и понятностью ее появления у этого человека или этой группы лиц.

Если вы попробуете вспомнить те идеи и авантюры, в которые вас звали и в которые вы не пошли, с высокой долей вероятности, вы вспомните внутри себя смутное чувство, ярче всего выраженное в легендарном восклицании великого Станиславского: «Не верю!»

5. Видение – это не пункт назначения, не конечная цель и радужные перспективы, а скорее описание нового состояния людей, мира, качества жизни. Речь может идти о модели, подходе, способе достижения или взаимодействия, к которым может звать обязательство лидера.

Видение учитывает, чутко ориентируется и отзывается на «слабые сигналы» внешней среды, окружения, мира. То есть оно не оторвано от актуальной ситуации и не находится в невесомости. Это не «сферический конь в вакууме»! Это чуткость и интуиция, отталкивающаяся от определенных трендов, возможно, еле заметных. В бизнесе это, скорее всего, маркетинговые тенденции, прогноз изменения пользовательских предпочтений, новые критерии выбора клиентами, намеки наступления новой эпохи. В науке – прорывы новых логик и других ракурсов рассмотрения привычных сфер. В культуре и искусстве – воззвание к свежим формам и средствам выражения, новый язык, как если бы мы обнаружили пару новых нот в гамме. В общественной жизни – улавливание еле заметных изменений или потенциально зарождающихся процессов, обусловленных эволюцией, диалектикой. Это чувствование дуновения ветра перемен, новые парадигмы через другой масштаб восприятия или ощущение большей глубины, нежели доступной обычно.

Получается, что, например, Видение авторов шеринговых бизнес-моделей – гостиничных платформ без собственного номерного фонда или такси на личном транспорте – заключалось именно в создании прецедента, в формировании нового пользовательского опыта, оригинальной повседневной потребительской модели (в том числе, более экономичной, менее ресурсозатратной), в изменении привычного ландшафта жизни.

И ведь не факт, что эти новые модели экологичны по отношению к актуальной экономической модели, не несут для нее риски – безработицы, стагнации имеющихся отраслей. И в этот момент, они, по сути, могут быть и угрозой, и бесполезным опытом, и прецедентом, провозвестником новой формации.

Согласитесь, такое Видение больше, нежели коммерческая цель, – речь об определенном векторе, попытке перенаправить устоявшуюся логику по новому руслу. Даже так: речь о новых нейронных «траншеях» в привычном общественном мышлении. Видение описывает именно этот вектор, это состояние, а не цели, бизнес-планы и стратегии.

Глава 98. ПРОТОТИП ВОЗМОЖНОГО
Необязательное упражнение

Генеративное Видение совсем не обязательно должно быть в наличии. Если оно имеется только для того, чтобы было, вряд ли оно обладает теми свойствами, о которых мы с вами говорили. А значит, и велика вероятность его бесполезности.

Поэтому в этой части книги я не предлагаю вам создать свое Видение. Уверен, оно придет к вам однажды. Скорее всего, как только вы окажетесь в состоянии перехода на новый уровень логики и ценностей, в момент личного экзистенциального кризиса или как вспышка озарения.

Но как можно уже сейчас закрепить некий навык формулирования Генеративного Видения? Поиграть в следующую проективную игру.

Ответьте на вопрос: как могло бы звучать такое Видение, если бы вы формулировали его прямо сейчас? Как бы вы запечатлели это обязательство на будущее, этот ментальный выбор, которым вы готовы поделиться с миром, – причем в направлении развития своего Перспективного Видения? В деятельности, в отношениях и, главное, прямо в этих обстоятельствах, на этом месте, в данном окружении и с данными ресурсами.

Еще раз: это ни к чему вас не обязывает. Не нужно никаких торжественных обязательств и обрядов «присвоения будущего». Просто предлагаю попрактиковаться слегка в прототипировании!

Глава 99. ПЕРЕДАЧА ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Принцип мозжечка

Подводя символичную черту под темой этой книги, важно забросить «швартовы» на следующую. Если вы помните, в самом начале мы говорили про «Дао лидерства», цикл, начинающийся с фазы Видения (рис. 3), следующей фазой там значился контекст, а в последних главах мы вышли на лидерскую составляющую Видения: влияние на окружающих через трансляцию своего Видения, через формирование персонального Видения у других людей и интеграцию ваших с ними Видений в нечто единое. По сути, создание контекста – это и есть уникальная функция лидерства. Вот о чем бы я с удовольствием поведал…

Но на случай, если я не заставлю себя написать следующую книгу, да и просто, чтобы сэкономить вам время и деньги, поделюсь здесь самыми главными секретами, которые я затронул бы в ней.

В первую очередь, я бы с еще бо́льшим энтузиазмом взялся бы за тему Системы. Мы касались ее и на этих страницах, но в той лишь мере, насколько это было достаточно для проникания в тайны Видения. Помните, мы как-то упоминали Дэниела Сигела, который предлагает искать состояние интеграции и осознанности между хаосом и скованностью. Не знаю, как вам, а для меня это буквально программное заявление! Я бы продолжил рассуждение, предположив, что вообще все в нашем существовании лежит между этих полюсов. Без специальных усилий частицы, вещества, энергия либо блокируются, либо уходят «в разнос», эмоции либо зажимаются, либо переживают истерику, тело и мышцы либо становятся костными, ригидными, либо ломаются, рвутся. И если хотя бы на время согласиться с этой смелой гипотезой, мы приходим к простой идее: все, чему мы учимся в управлении системами, – это лавировать и удерживаться между скукоживанием, как я это называл здесь в книге, и неистовством.

Помните об усиливающей и компенсирующей обратной связи? Это о том же самом. Или, скажем, значение культуры как таковой – в том, чтобы система не свалилась в анархию инстинкта, но и не замерла, все время развивалась. Или вот несколькими главами ранее я затрагивал теорию транзактного анализа Эрика Берна, помните (про «взрослую» позицию)? Ведь и она – пример удержания баланса между «ребенком» и «родителем». Правда, и тот и другой могут оказаться как в хаосе и безумии, так и в скованности.

И вот, как мне видится, тогда нашей задачей является освоение инструментария и способностей двух типов. Первый – для вывода систем, будь то наш коллега, или подчиненный, или личные отношения, или большое предприятие, из анабиоза, из скованности, из депрессии. Второй тип – нахождение способов не упустить систему в броуновское движение и турбулентность.

Это даже не про непредсказуемость и «черных лебедей» – я сам «задвигаю» вам про способность отпустить желание тотального контроля и оставить управление по слабым сигналам, как бы с расфокусированным зрением. Но это про то, как найти в системе зону, которую ныне часто именуют «новой территорией». Как научиться, например, подвергаться опасности, но удерживаться в области управляемого риска или как развиваться через кризис, но чутко блюсти грань, за которой, скажем, профессиональное выгорание. Тот же эмоциональный интеллект – это способность снять анестезию, дать эмоции, чувству проявиться, не закупориться. А с другой стороны, не отпустить ее в свободный полет, во власть инстинктивности. В общем, мне кажется, это невероятно интересная область для препарирования и исследования.

И это выводит нас на еще одну важную тему, которая могла бы стать «вишенкой на торте» нашего подробного разговора об ответственности. Ведь, как мы сказали, следующий логичный шаг – это трансляция своего Видения на других людей, и вместе с этим неминуемая передача им ответственности. Раньше это называлось «делегированием». Но я бы предложил вывести понятие на принципиально новый уровень. Вспомните, почему вообще тема делегирования так нагружена эмоционально? Да все по той же причине: либо получающий задание «замораживается» от страха, из-за подозрения в собственной несостоятельности, от синдрома самозванца и т. д., либо делегирующий жалеет об этом, видя, как тот плохо и неправильно справляется с поставленной задачей. Опять хаос или скованность, замечаете?!

Единственное, напомню один из выводов глав про ответственность: она не передается частично. Она вообще не делится. Она почкуется, клонируется. И вот тут мы выходим на вторую секретную тему: как передавать ответственность полностью. Конечно, это не единственная идея, но, как мне кажется, для многих она может оказаться судьбоносным открытием.

Лучше всего меня поймут те, кто уже был и помнит себя в роли родителя маленького ребенка, буквально делающего первые шаги. Наверняка вы переживали подобный опыт: ваш малыш вот-вот пойдет, вы «запускаете» его в его первое самостоятельное путешествие. В качестве мотивации – встреча с другим родителем или, скажем, бабушкой (в данном случае не принципиально). Вы находитесь буквально в паре метров друг от друга – это то расстояние, которое и должен пройти своей милой, некультяпистой походкой ребенок. Раньше он уже проделывал такой путь, но все это происходило благодаря чутким рукам придерживающего его взрослого. Или даже благодаря каким-то хитрым приспособлениям типа ходунков. Но все это не гарантировало умение ходить. Почему? Тут мы вспоминаем про мозжечок, который отвечает за координацию движений, каким-то неведомым способом перемножая силу тяжести на силу притяжения и силу гравитации и… Если честно, я не очень хорошо понимаю, о чем сейчас говорю, но в целом, мы знаем, что именно мозжечок – тот отдел головного мозга любого человека, который отвечает за регуляцию равновесия и мышечного тонуса. За все то, что потребуется малышу, чтобы некоторое время устоять без подпорок и к тому же переместиться. Здесь вообще сумасшедший, кстати, момент: ведь ходьба, по сути, это способность опираться на одну ступню в то время, пока другая переносится в пространстве… Ужас! Так вот, чтобы младенец пошел, необходимо, чтобы заработал мозжечок. Включился, так сказать, внутренний гироскоп человека. Вот тут и таится основной секрет. Мозжечок включится, только когда на тело ребенка не будет оказываться никаких других воздействий, кроме естественных планетарных. А отсутствие каких-либо страховок означает, что малыш не удержится, шлепнется. И в этом поразительном и пронзительном факте кроется основная драма хорошего родителя. Потому что сказанное означает, что, пока ребенка не отпустить, мозжечок не включится. И вот теперь вспомните или представьте себя в подобной ситуации. Какие эмоции вы испытываете? Как сталкивается естественное желание оставаться прилежным родителем и хладнокровным инструктором по первым шагам малыша? Как вообще, уживаются эти противоположенные состояния в эти секунды? Помните, как в шутку я называю вырабатываемое в такие моменты состояние «быть сволочью». Потому что, как ни крути, чтобы ребенок научился ходить, вам придется его отпустить. И чтобы заработал мозжечок, практически необходимо принять, что ваш ребенок должен пару-тройку раз упасть, плюхнуться. Со всеми вытекающими подробностями и терзающими вас эмоциональными муками. Между тем, как мы знаем, в абсолютном большинстве случаев мозжечки включаются.

Вы спросите меня, при чем тут эта история. Дело в том, что ответственность – это своеобразный социальный мозжечок. И если вы хотите, чтобы ваш ребенок или подчиненный стал «взрослым», взял на себя ответственность – вам не-ми-ну-е-мо придется… стать сволочью. И дать ему упасть несколько раз… Только так включится… ответственность!

Глава 100. ПИРАМИДА ДОГОВОРЕННОСТЕЙ
Видение как источник решений

Хочу познакомить вас еще с одним своим инструментом. Он касается Видения лишь отчасти, но проливает свет на связь Видения с некоторыми привычными нам категориями. Инструмент родился, как систематизация различных видов договоренностей в любой организации. Мне потребовалось как-то определить типы договоренностей в бизнесе, и в конечном счете я обнаружил взаимосвязь. Или, как это обычно бывает, последовательность этих типов.

Наработанный материал практически сам лег в метафору пирамиды, определяя таким образом некоторую иерархию, и даже зависимость. Единственное, что я поправил, – это направление пирамиды. Так, в перевернутом виде она символизирует направление напряжения – сверху вниз. Когда мы схематически изображаем организацию, давление приходится на верхушку пирамиды, которая в этом случае оказывается внизу. Но при этом пирамида также передает и приоритетность типов договоренностей, зависимость одного от другого.

Рис. 25

Эмпирическим путем, просто перечислив все основные типы договоренностей – прямых и опосредованных – я получил шесть уровней. И наивысший уровень среди них как раз занимает наше Видение. Оно определяет все остальные типы договоренностей. Как-то: не менее концептуальные (формально прописанные или неформальные) договоренности относительно ценностей и смыслов, бизнес-цели и стратегии, операционализированные, то есть опредмеченные ценности в виде принципов жизнедеятельности, коммитменты и групповые обязательства (решения совета директоров, правления, проектной команды и т. д.) и, наконец, обещания самому себе, или декларация на аудиторию.

Далее появилась интуитивная догадка, что и здесь мы можем попытаться совместить модель типов договоренностей, например, с уровнями по спиральной динамике, раз речь идет об общественных процессах (см. рис. 25). Получилось занятно.

Особенно полезным это может оказаться для руководителей, знающих упомянутую теорию Клера Грейвза, переработанную позднее его учениками Крисом Кованом и Доном Беком. Получившаяся модель наводит на несколько интересных мыслей. Пока это рабочая модель с открытым кодом.

Приведу один пример. Пирамида предполагает подчиненность каждого нижнего типа договоренностей более высокому, из которого он прорастает. Если предположить, что серьезный «затык», неразрешимая проблема или конфликт на любом из уровней имеет решение на уровне выше, окажется, что мы порой ломаем копья и ищем выход в эпицентре взрыва, тогда как корень и причина кроются в нечетких договоренностях следующего порядка. Мысль, конечно, несложная. Но выручала меня в моей работе уже не раз. Может быть, послужит и вам.

А я, резюмируя, обращу ваше внимание на то, что из описываемого тезиса следует: ясность Видения, представления того, «кто мы, откуда, и куда идем», наше обязательство по отношению к людям и обществу в будущем – все это может оказаться самым главным фактором для наличия прогресса и энергии на любом другом уровне договоренностей!

ПОСЛЕСЛОВИЕ
Мои поздравления!

Возможно, не сейчас, но когда-нибудь, я верю, каждого из нас посетит собственное Генеративное Видение. Хорошо бы быть посмелее, чтобы не сдрейфить в этот момент. Мы окрепнем настолько, чтобы быть готовыми тратиться не только на отстаивание себя самих, но и для людей вокруг нас: подчиненных, клиентов, родных, сограждан. Мы, каждый из нас, наберемся уверенности, которая потребуется, чтобы замахнуться на что-то важное и масштабное. Видение для лидера – копье рыцаря – его главное разящее средство. Нас посетит осознание своей уникальной роли – и мы поймем, кто мы – на какую-то обозримую перспективу. Поймем, что́ реализовать мы пришли в этих жизненных обстоятельствах, в этой должности, на этом месте и с этими людьми. Мы сделаем ставку на это предназначение! И выберем это – по-настоящему, чтобы не размениваться по мелочам!

Это Генеративное Видение будет заряжено энергией, достаточной для воплощения, только если будет следовать по основной генеральной траектории вашей жизни – за Перспективным Видением. Оно, как лакмусовая бумажка, как контраст, позволяет провести экспресс-тест любой затеи, любого бизнес-плана. Потому что оно зависит от уровня осознанности и принятия себя.

И для этого нам пришлось научиться копаться в Ретроспективном Видении – понять всю совокупность факторов, сформировавших нас сегодняшних. Мы собирали пазл: для кого-то это осколки, а для кого-то детальки лего. И это дало бо́льшую ясность и понимание себя настоящего: своих страхов, предпочтений, сомнений, ценностей, истинных и растерянных по пути желаний.

Без вот этого Ретроспективного Видения было бы затруднительно разобраться с Перспективным, чтобы свериться с последним потом, при случае, когда забрезжит на горизонте более прагматичное и материалистичное – Видение Генеративное.

Три видения, и у каждого свой результат, каждое может оказаться важнее других у разных людей. Для одних основной эффект от книги про Видение – это прочистить лобовое стекло, заляпанное мошками и брызгами пролетающих лет. А также, продолжая метафору, по-новому увидеть себя в зеркало заднего вида. И это, несомненно, придаст жизни импульс и высвободит много томившейся доселе энергии.

Другим достаточно этого концептуального замаха в грядущее: сформулировать желаемый контекст всей своей жизни. Для них такой коммитмент – как купол над повседневностью своей жизни, как маяк, который нужен, когда ориентиры по каким-то причинам сбиты или начинают теряться.

Наконец, кому-то из нас нужен именно тот прагматичный, создающий ясность видимого пути и мотивацию «вижн». Поэтому Генеративное Видение мы еще называли тут Актуальным – оно требуется прямо к моменту и на обозримую, а не абстрактную перспективу.

Надеюсь, все получили свое. А если кому-то удалось нанизать на свою жизнь все части книги, как бусины на нить, – в этом случае будет уместно пошутить, что мы смогли вернуть себе стопроцентное… Видение.

Я благодарю вас за доверие, которое вы оказали мне. За терпение и готовность идти до конца! Но главное, за неравнодушие к себе самому!

Человек, ты прекрасен!