Себе нужно верить. Как принцип «быть собой» сделал Индру Нуйи одной из самых влиятельных женщин в мире

Он всегда говорил, что учился всю свою жизнь. Как-то раз он сказал: «Мне уже за восемьдесят, но я все еще учусь, как и любой из вас. В тот день, когда я перестану учиться, мой разум атрофируется. После этого атрофируется и тело».

Когда он замечал малейшие признаки лености, он всегда напоминал нам о пословице: «Сатана всегда найдет недостойное дело для праздных рук». Это наставление вошло в мою плоть и кровь: всю свою жизнь я изо всех сил стараюсь всегда делать что-то полезное. Татха остается для меня величайшим учителем, и я живу по его заповедям, будь то личная жизнь или карьера. Я уверена, что моя преданность работе, вне зависимости от того, чем конкретно я занимаюсь, берет свое начало в детстве, когда дедушка настаивал, чтобы мы никогда не прекращали движение вперед.

Я приняла смерть Татхи, но скучала по нему. Мы долго не трогали комнату, в которой он провел с нами большую часть своей жизни. Иногда я заходила туда и заговаривала с ним, и только спустя какое-то время вспоминала, что дедушки больше нет.

Когда после летних каникул мы вернулись к учебе, Индийский институт менеджмента Калькутты переехал в новый современный кампус, который располагался в Джоке, южном пригороде города. За те месяцы, что я стажировалась в Бомбее, работая в реальном офисе и решая серьезные задачи, я поняла, что юноши и девушки без опыта работы, которым нет и двадцати лет, не готовы к обучению в бизнес-школе. При этом знала, что переживать о собственном выборе было поздно – я уже преодолела половину пути.

Мне не давали покоя мысли о том, как люди делают покупки, какое влияние оказывает реклама, как научно объяснить процесс принятия решений. Как возникают и реализуются в жизнь новаторские идеи и продукты? Как заставить потребителя обратить внимание на тот или иной продукт? И я решила специализироваться на маркетинге. Я выбрала факультатив, посвященный анализу потребителей, и мы изучали то, что сейчас принято называть «потребительский инсайт^[7]». На других элективных курсах^[8] мы изучали поведение людей, когда они являются частью коллектива, так называемое «организационное поведение», а также анализировали природу продаж. Все эти темы меня глубоко интриговали.

В новых общежитиях комнаты для девушек были одноместные с несколькими общими ванными на этаже. Когда я перешла на второй курс, на первый поступило немного больше девушек, чем было на нашем потоке. Я подружилась с первокурсницами из Дели: Суджатой Ламба, Нишей Лутра и Манджирой Банерджи. Мы вели бурную социальную жизнь: много играли в бридж и настольный теннис, часто бывали в тех же общественных заведениях, которые были популярны у мужчин. Мы взрослели и становились более уверенными в себе. В институте мы тоже были неразлучны и не раз помогали друг другу в сложных предметах.

Я понимала, что должна учиться на максимуме своих способностей, потому что вскоре нам предстояло встретиться с представителями банков, консалтинговых компаний, подразделений правительства и различных промышленных предприятий, которые на основе академических успехов должны были выбрать кандидатов и сделать им предложения о работе. Выпускники Индийского института менеджмента в Калькутте тогда очень ценились на рынке труда, но я не попала в число счастливчиков, получивших предложения от самых престижных фирм. Меня считали перспективным маркетологом, и я искала работу, на которой могла бы продолжить академическое образование и практическое обучение под руководством опытных боссов.

Я записалась на собеседование с представителем текстильной компании из Мадраса «Меттур Бирдсел» (Mettur Beardsell) – филиала известной британской компании «Тутал» (Tootal) из Манчестера. Собеседование проводил С. Л. Рао, директор по маркетингу, вместе с директором по персоналу. У директора по маркетингу была репутация человека с блестящими способностями, острым и язвительным умом. Г-н Рао не переносил посредственность. Он задавал вопросы быстро и резко, свои комментарии также давал стремительно и беспощадно. На первом этапе компания провела собеседования примерно с двадцатью кандидатами, но на второй и третий, заключительный этап, прошли немногие, и я была в их числе. Однако даже после третьего тура я совершенно не понимала, какие у меня перспективы.

Вечером того же дня мне позвонили из отдела, который помогал выпускникам найти работу. Меня попросили вернуться в институт, и каково же было мое удивление, когда увидела там г-на Рао! Он ждал меня, чтобы лично сделать предложение работать в его компании. Конечно, прежде чем принимать окончательное решение, я могла пройти собеседования в других компаниях, чтобы у меня был выбор. Однако не стала этого делать. Мне показалось немыслимым отказаться от возможности работать в родном Мадрасе и к тому же учиться у такого человека, как г-н Рао.

Спустя много времени я спросила г-на Рао, почему он выбрал именно меня. Он объяснил, что все остальные претенденты были мужчины, которые изо всех сил старались произвести впечатление. Г-н Рао видел, что для этого они пытались оказывать на меня психологическое давление, постоянно перебивая меня, но я ни разу не поддалась им.

В Индийском институте менеджмента Калькутты подавляющее большинство студентов были мужского пола, преподавали нам тоже мужчины, весь учебный материал был построен на примерах работы мужчин, и нам, женщинам, самим предстояло работать в отраслях, где доминировали мужчины.

Однако те немногочисленные девушки, с которыми я училась в институте, были уверены в том, что преуспеют в этом мире мужчин, потому что в то время повсеместно росло и распространялось движение за равноправие женщин. Мы получили право голоса: я видела, что нас слушают и действительно хотят услышать. Никогда прежде мужчины не считали женщин равными себе в бизнесе.

Наши преподаватели и сокурсники желали нам успеха. Мы были первопроходцами – до нас женщины не поступали в профессиональные институты менеджмента, даже не пытались войти в мир бизнеса. Нашему поколению выпала честь стать первыми на этом пути, и к нам относились по-особенному. Мы чувствовали, что находимся на пороге неизведанного и лучшего будущего.

После Второй мировой войны правительство страны всячески подталкивало девушек к получению высшего образования. Джавахарлал Неру, первый премьер-министр независимой Индии, делал все возможное, чтобы обеспечить образование для девушек из всех социальных классов. Он считал, что необходимо, с одной стороны, повышать уровень грамотности среди бедных женщин, а с другой, привлекать к развитию страны самых способных и неординарно мыслящих людей вне зависимости от пола. В то же время молодым женщинам приходилось преодолевать на этом пути огромные трудности, потому что традиционный семейный уклад и финансовое положение большинства семей закрывали многим девушкам путь в институты. Семьи всегда отдавали приоритет сыновьям, независимо от их способностей. У моей матери было три брата и четыре сестры, и ее родители могли себе позволить отправить в колледж только одну из пяти дочерей. К сожалению, выбрали не мою маму. Она всегда искренне говорила, что очень сожалела о том, что у нее не было шанса учиться. Вспоминая об этом, она с жаром добавляла: «Мы позаботимся о том, чтобы вы учились в колледже, даже если отцу и мне придется голодать, чтобы платить за образование».

Даже если женщине удавалось получить высшее образование, все равно предполагалось, что она должна выйти замуж, завести детей, вести домашнее хозяйство и рассчитывать исключительно на своего мужа и его семью, которые, в свою очередь, должны обеспечивать ее и детей всем необходимым. В обществе не одобрялось желание женщины заниматься чем-то помимо домашнего хозяйства. Бывало, что женщины становились учительницами или медсестрами, а некоторые устраивались на работу в офисах или в розничных магазинах, но даже они в основном увольнялись, как только семья подбирала им подходящего кандидата для замужества. Очень немногие продолжали работать. В первую очередь это касалось женщин, у которых один из родителей был родом из Британии, женщин из прогрессивных или бедных семей. Женщины-брамины редко занимались чем-то вне дома, даже после получения отличного образования.

Парадоксально, но в Индии, где всегда уважали и боготворили женщин, а матерей почитали превыше всего, странным образом игнорировали то, что матери всю жизнь трудились, не получая никакой зарплаты, в том числе после того, как их мужья выходили на пенсию. Кажется, никому и в голову не приходило, что это несправедливо, учитывая, что именно матери создавали прочный семейный тыл и укрепляли общество в целом.

Женщины, наделенные реальной властью, были скорее исключением. Индира Ганди – дочь Джавахарлала Неру, самая известная женщина во власти – дважды занимала пост премьер-министра, с 1966 по 1977 год и потом с 1980 по 1984 год. Когда она стала премьер-министром во второй раз, ее убили по политическим мотивам. Политика Индиры Ганди была противоречивой, тем не менее ее поддерживали, потому что при ней в мире сформировалось представление об Индии как о стране с собственным лицом, яркой и уникальной культурой. Сестра Джавахарлала Неру Виджая Лакшми Пандит тоже сыграла важную роль в политике. Она занимала пост президента Генеральной Ассамблеи ООН и в разное время была послом Индии в СССР, США и Великобритании.

Что касается моего окружения, в нем тоже были образованные женщины, работающие вне дома, в том числе женщины-учителя, школьные администраторы и монахини. Хочется назвать такие имена, как сестра Нессан, сестра Бенедикта, мисс Нигли, мисс Пис, мисс Минакши, мисс Сарасвати, миссис Джобард и другие, которые стали для меня примерами для подражания. Когда я училась в Мадрасском христианском колледже (MCC), во всем штате преподавателей было всего две женщины – одна преподавала французский, а вторая химию. В ИИМ Калькутты в профессорско-преподавательском составе женщин не было совсем.

Когда мы с Чандрикой учились в колледже, мои мама, папа, бабушки и дедушки уже приняли мысль, что женщины реально могут конкурировать с мужчинами во многих сферах. Наши родные не возражали бы, если, подобно многим девушкам нашего круга, я и Чандрика просто вышли замуж и ограничили жизнь интересами своих семей. При этом наши родители и их родители не подавляли, а наоборот, всячески поощряли наши амбиции. Нам повезло, что в нас взращивали стремление добиться большего.

В наше время образование открывает девочкам двери в большой мир, но женщине по-прежнему нелегко сделать профессиональную карьеру, так как ей приходится преодолевать такие барьеры, как нищета, агрессия в отношении женщин в разных сферах и укоренившаяся культура доминирования мужчин. Однако плюсы образования не ограничиваются профессиональной сферой: образованные девушки и женщины более здоровы, вносят больший вклад в рыночную экономику, гораздо реже рожают в подростковом возрасте, становятся лидерами в своих сообществах.

В развивающихся странах девушек без образования, как правило, выдают замуж, пока им еще нет и двадцати лет. В то же время образованные девушки гораздо реже выходят замуж в очень раннем возрасте, потому что у образованных девушек повышается статус в родительской семье, к их мнению больше прислушиваются благодаря их возросшей уверенности в себе, опыту и знаниям.

Однако не только перед развивающимися странами стоят проблемы, которые касаются получения образования девочками и женщинами, а также применения знаний после получения диплома. На сегодняшний день в США, Европе и Индии большую часть студентов университетов и колледжей составляют именно девушки и женщины. Но даже самым способным и умным женщинам гораздо сложнее, чем мужчинам, заслуженно получить высокие должности, на которых они могли бы внести неоценимый вклад в процветание общества.

Итак, я стала гордой обладательницей документа, который подтверждал квалификацию, полученную в ИИМ Калькутты – в те времена это был диплом о послевузовском образовании по менеджменту. Несмотря на престижное образование и громкое название степени, я начала работу «на передовой», с самой нижней ступени. В 1970-х годах в Индии ни один выпускник университета не получал офисную должность, не поработав непосредственно на производстве. Мне предстояло стажироваться в продажах шесть месяцев в Бомбейском отделении текстильной компании «Меттур Бирдсел», которое называлось «Александер Тред» («Alexander Thread»). На тот момент оставалось четыре месяца до моего двадцать первого дня рождения.

Даже самым способным и умным женщинам гораздо сложнее, чем мужчинам, заслуженно получить высокие должности, на которых они могли бы внести неоценимый вклад в процветание общества.

Сначала я выучила все виды нитей нашей фабрики, а также где они используются: на производстве или дома. Запомнила коды всех цветов и оттенков. Я изучила, как нить проходит через швейные машины, как она ведет себя при стирке и какие виды дают усадку, узнала о том, как используются и сколько стоят разные виды нити, например, однослойная, двухслойная и трехслойная нити, нити из хлопка, шелка и полиэстера.

Затем был этап продаж «от двери до двери». С тяжелой сумкой образцов нашей продукции я обошла все швейные мастерские города – важные винтики в механизме массового производства одежды на экспорт. И только часть из них представляла собой крупных заказчиков. В большинстве своем это были небольшие швейные цеха всего с пятью или шестью швейными машинками, на которых без перерыва шили футболки, рубашки типа поло или клетчатые шорты из характерной для Индии легкой хлопчатобумажной ткани под названием мадрас. Бывало, что в швейных цехах люди, занимавшиеся закупкой сырья, кричали на меня, если, например, синие нитки, которые я продавала, неидеально совпадали по цвету с их синей тканью, или если нитки не были прокрашены равномерно, или выцветали после стирки. Я совсем не говорила на маратхи, местном языке жителей Бомбея, и на хинди я могла сказать только самые простые вещи, тем не менее мне удавалось общаться.

Мне приходилось со многим мириться, но это был весьма поучительный опыт. Навыки непосредственного общения с заказчиками и те выводы, к которым я тогда пришла, пригодились мне в жизни. Работники швейных мастерских видели во мне человека, который мог либо помочь им создать отличную продукцию, либо испортить всю партию товара. Именно тогда я поняла, что важно добиться лояльности своих клиентов и таким образом обеспечить повторные покупки. Ведь за один раз у меня покупали всего несколько бобин ниток, и только заслужив расположение покупателя, можно увеличить объем продаж. Я также поняла, что необходимо внимательно относиться к своим клиентам, заботиться об их интересах. Они покупали не только мой продукт, но и мое слово: в мою задачу входило понять, что именно им нужно, и за их деньги предоставить товар наилучшего качества.

У меня была заинтересованность в повторных продажах, в том, чтобы найти постоянных заказчиков. Мне нравилось продавать, и у меня это получалось. Я с удовольствием встречалась с новыми людьми, вникала в тонкости их работы. Они пытались научить меня говорить на своих языках, показывали мне фотографии своих семей. Мои заказчики были скромные, трудолюбивые люди, настоящие мастера своего дела.

А вот изнурительные переходы от одной швейной мастерской к другой не доставляли мне никакого удовольствия, особенно во время муссонов, когда по некоторым улицам приходилось идти по колено в воде.

Спустя шесть месяцев меня перевели в головное отделение компании «Меттур Бирдсел» в Мадрасе. Моя должность называлась «помощник менеджера по продукции в текстильной отрасли». Теперь я работала в офисе, у меня были свой стол и даже секретарь, правда, не личный, а помогавший сразу нескольким менеджерам. Мой руководитель – менеджер по продукции с крутым, но веселым нравом – был убежден, что нужно ставить перед собой задачи, которые находятся за пределами текущих возможностей. В мои обязанности входило помочь ему расширить товарную линейку: компания готовилась перейти от производства привычных белых тканей из муслина и хлопчатобумажных бельевых к производству цветных и набивных тканей.

Первые несколько недель были очень тяжелыми. Мне пришлось вникнуть в продажи, производство, управление персоналом и финансы. Я даже помогала выбрать цветовые решения для следующего сезона и образцы принтов. Отдел продаж заявил, что все нужно утвердить в течение тридцати дней, чтобы начать продажи к праздникам.

Сперва я попросила дать мне образцы всех тканей, которые компания производила последние пару лет. Я хотела понять, какие варианты уже существовали и были успешны, а какие нет. На мою просьбу мне ответили: «Там все есть», – и показали пальцем на большой шкаф, стоявший посреди нашего кабинета. Шкаф был битком набит образцами, скопившимися там за много лет. Их просто впихивали в шкаф без всякой системы. Я закатала рукава, выгребла все образцы и, скрестив ноги, села на пол перед этой кучей. Необходимо было все упорядочить.

Как раз в этот момент в кабинет вошел новый управляющий индийским филиалом компании, под руководством которого теперь работал г-н Рао. Он только что переехал в Бомбей из Манчестера и пришел познакомиться с первой женщиной, которую компания приняла на работу из института менеджмента.

Я сидела на полу, а с высоты гигантского роста (195 см) на меня смотрел седовласый англичанин с курительной трубкой в зубах. Судя по его виду, он решил, что я сошла с ума. Так состоялась моя первая встреча с Норманом Уэйдом, который был моим руководителем в течение следующих нескольких лет и всегда горячо защищал мои идеи. Норман одевался в традиционные британские костюмы и разъезжал по городу на белом «Мерседес-Бенц» с шофером. Он познакомил меня со своей женой Элис и рассказал о своих взрослых детях в Великобритании и о жизни в Маклсфилде до приезда в Индию. Он всегда обращался ко мне «Лав», то есть «милая». Именно Норман в конечном итоге посоветовал мне переехать в США.

Однажды Норман Уэйд пришел к нам домой и познакомился с моими родителями. Он полюбил время от времени заходить к Амме на чашечку кофе, и тогда, сидя на качелях, они подолгу разговаривали с моим отцом. Мне кажется, благодаря моим родным у нас он чувствовал себя как дома. На самом деле редко удается привлечь внимание, не говоря уже о дружеском общении, начальника, который в служебной иерархии находится на три уровня выше тебя. Я наверняка знаю, что каждый раз, когда Норман заходил к нам в кабинет, просто чтобы перекинуться со мной словечком, у окружающих это вызывало неоднозначные, но сильные эмоции. Однако я не собиралась ничего предпринимать, чтобы угодить общественному мнению.

В «Меттур Бирдсел» я трудилась не покладая рук. Долгие месяцы вместе с представителями отдела продаж ходила к клиентам, которые занимались оптовыми закупками текстиля в Мадрасе. Мы всегда были вооружены нашим каталогом образцов и прайс-листом. Мы бывали в магазинах, на складах и в мастерских, где все было от пола до потолка заставлено стеллажами, до отказа заполненными всевозможными набивными и цветными тканями. Моя работа заключалась в том, чтобы увеличивать объемы продаж нашего материала. С клиентами мы часто встречались за кофе и сладостями или даже обедали вместе, и иногда мне приходилось пить кофе до шести-семи раз за день. Я много рассказывала о линейке продуктов и демонстрировала всю прелесть наших тканей, прикладывая их к блузкам разных цветов. Поскольку я была единственной женщиной-менеджером, которую наши клиенты когда-либо видели, все они испытывали ко мне неподдельный интерес и уважение. Забавно, что некоторые из наших клиентов или их жены даже находили адрес моих родителей и присылали им гороскопы своих сыновей, потому что считали, что я могла бы составить им хорошую партию.

Нашей компании приходилось выдерживать конкуренцию с технически более продвинутыми фабриками Северной Индии. Наши художники-графики создавали рисунки – цветы, полосы, геометрические узоры, а я помогала выбирать модные расцветки, которые годились бы для пошива платьев, юбок или рубашек. Каждые шесть недель для контроля качества продукции я ездила в Пондишери, где располагались англо-французские текстильные фабрики наших производственных партнеров. Пондишери находится примерно в ста милях (160 км) к югу от Мадраса, и я добиралась туда на ночном автобусе, который отправлялся в 11 вечера. Мы медленно ехали всю ночь, останавливаясь в маленьких городках по пути нашего следования. В Пондишери я была уже к 6:30 утра, принимала душ в специальной гостинице при фабрике, выпивала кофе и шла в цеха, где контролировала качество тканей, едва сошедших с конвейера. Я должна была убедиться, что все принты четкие и нет размытия по краям.

Я специально изучала, как изготавливаются ткани в технике пятицветной и шестицветной трафаретной печати, валиковой печати и других техниках обработки ткани, и мне удавалось подписывать договоры на крупные заказы еще до того, как были изготовлены ткани, которые клиенты хотели купить. Успех бизнеса зависел от внимания к мелочам, поэтому я пыталась установить стандарты, меня интересовала каждая деталь. Сложнее всего было отбраковывать готовые партии, если они не соответствовали моим стандартам, ведь это означало расстраивать рабочих, которые считали, что подвели меня. В дни контроля качества я заканчивала работу на фабрике так, чтобы попасть на обратный автобус, который отправлялся в 15:00. Я возвращалась в Мадрас только к 8 часам вечера следующего дня, то есть проводила вне дома почти сутки.

Успех бизнеса зависел от внимания к мелочам, поэтому меня интересовала каждая деталь.

Благодаря работе в «Меттур Бирдсел», на которой я ощущала ответственность и собственный авторитет и которая хорошо оплачивалась, я приобрела уверенность, что могу начать что-то совершенно новое и добиться успеха. Зарабатывала я очень хорошо и почти все деньги, как и отец, отдавала матери на содержание семьи. Большую часть первой зарплаты я потратила, чтобы купить красный велосипед для Нанду, которому тогда было примерно тринадцать лет. Я просто обожала своего брата! До сих пор помню его лицо, когда нам доставили тот велосипед. На несколько мгновений я была в его глазах самым великим человеком на земле.

В нашей компании не ограничивались зарплатой: сотрудникам предоставляли некоторые приятные бонусы. Например, мне выделили деньги на покупку машины, и я выбрала подержанный четырехдверный автомобиль модели Triumph Herald. Кузов был защитного зеленого цвета, а салон и рычаг переключения передач – приятного серо-коричневого оттенка. Теперь я ездила на работу за рулем собственной машины, а по выходным под громкие звуки радио носилась на ней по городу с друзьями и братом Нанду. Нам нравилось приезжать на ланч в популярный ресторан «Woodland’s Drive-In», где водители и пассажиры ели, расположившись на засаженной деревьями площадке перед рестораном, сидя в своих салонах. Официанты сновали среди машин со специальными столиками на колесиках, высоту которых регулировали так, чтобы было удобно подавать еду в открытые окна машин.

Между тем мне исполнилось двадцать два года, а я не чувствовала себя абсолютно свободной. Например, мои расходы на бензин не должны были превышать установленный мамой предел. По выходным мне запрещали возвращаться домой позже семи часов вечера. Я спала в той же комнате, что и в детстве, и так же, как до отъезда в институт, занималась домашними делами. Сложившийся в Мадрасе жизненный уклад предполагал, что незамужние девушки жили с родителями. Только так и никак иначе. Принципы устройства нашего дома и семьи тоже были незыблемы: Амма готовила и ухаживала за садом, Нанду мог в любое время уйти из дома или прийти домой с друзьями, отец занимался своими делами. Моя сестра работала в отделении Ситибанка в Бомбее и снимала там жилье вместе с другими сотрудницами банка. Чандрика была в восторге и от работы, и от жизни вдали от дома, потому что там у нее было меньше ограничений.

В нашем доме все было по-старому, за одним исключением. После смерти Татхи комфортное, наполненное воздухом помещение, которое на моей памяти всегда служило ему комнатой, теперь использовали как общую гостиную. Диван заново обтянули красивой набивной тканью. В 1975 году в Мадрасе появились первые черно-белые телевизоры, и мы такой сразу купили. Несмотря на то что программ было мало, каждые выходные в нашей комнате с телевизором яблоку негде было упасть от желающих посмотреть фильмы. Среди зрителей были семьи наших горничной и садовника.

Вскоре меня ждали перемены. Я чувствовала себя так, словно я лучшая на самой лучшей из работ, но в конце 1977 года рабочие текстильных фабрик Южной Индии объявили забастовку. В результате компания «Меттур Бирдсел» вынужденно приостановила производство. Рабочие с главного завода в городе Меттур приехали в Мадрас и устроили сидячую забастовку, чтобы заставить руководство услышать свои требования. Поскольку фабрики встали, то и мне практически нечем было заняться.

Примерно в это время мне позвонили из компании «Johnson & Johnson», выпускавшей медицинское оборудование и товары широкого потребления. Скорее всего, они обратились ко мне, потому что я была выпускницей бизнес-школы ИИМ Калькутты. Собеседование проводил С. В. Шаху, проницательный руководитель, который возглавлял тогда отдел товаров личного пользования. Сразу после этого собеседования компания предложила мне переехать в Бомбей и войти в команду по запуску нового для Индии товара – женских гигиенических прокладок Stayfree.

Норман Уэйд убедил меня принять это предложение о работе. Он объяснил, что ему жаль расставаться со мной, но в то же время он хочет видеть, как я развиваюсь.

Мой второй переезд в Бомбей состоялся в октябре 1977 года. Я сняла у одной семьи маленькую меблированную спальню с примыкающей к ней ванной комнатой. Дом находился неподалеку от офиса компании «Johnson & Johnson». Компания, подобно моей семье, установила для меня строгие правила. Я должна была возвращаться домой не позднее 19:30, и если я планировала задержаться, то должна была позвонить и объяснить причину. В компании категорически не приветствовали позднее возвращение, потому что считали себя в ответе за мою безопасность.

Именно здесь я впервые оказалась на рабочем месте, организованном по американским стандартам. Штаб-квартира «Johnson & Johnson» в Индии была грандиозной, офисы просто шикарными, а руководителям высшего звена предоставляли такие бонусы, о которых я раньше даже не имела представления. Теперь моя зарплата была вдвое выше, чем прежде. Предполагалось, что у руководителей ненормированный рабочий день, а если нужно, то работают и в выходные. Как я выяснила позже, это обычное дело для американских транснациональных корпораций, но такой распорядок сильно отличался от того, как к рабочему времени относились в компании «Меттур Бирдсел».

В Индии того времени женские прокладки в индивидуальных упаковках, помогавшие справляться с менструацией, считались ненужными и дорогими. Большинство женщин использовали прокладки, которые они самостоятельно делали из ткани с ватными прослойками, или просто складывая ткань в несколько слоев. Ткань после использования стирали, сушили и использовали повторно. Компания «Johnson & Johnson» уже вывела на индийский рынок ежедневные гигиенические прокладки с крылышками Carefree. Прокладки Stayfree были шагом вперед, потому что это была первая одноразовая макси-прокладка на рынке, снабженная клейкой полоской, которая позволяла прикрепить ее к нижнему белью. Такие прокладки продавались в США уже почти десять лет, и благодаря им женщины могли обрести новую степень свободы.

Команде по продвижению прокладок Stayfree в Индии пришлось немало потрудиться, чтобы добиться признания продукта. Мы вводили много «фишек», которые отражали специфику именно нашей страны. В частности, нужно было менять состав для впитывающих и водонепроницаемых слоев так, чтобы они соответствовали местному климату, и форму прокладок, чтобы они подходили к нижнему белью, которое носят индийские женщины. Также пришлось менять состав клеящего слоя, иначе прокладка не держалась в условиях повышенной влажности в сезон дождей. Нужно было продумать, как оформить инструкции на упаковке, чтобы изображение женщины с длинными волосами в струящемся розовом платье, словно бегущей по волнам, точно соответствовало цветовой гамме глобального бренда.

Мы начали с масштабного исследования, в котором принимали участие десятки женщин из офиса и их знакомые. Мы просили их использовать прокладку, а затем оставлять ее в специально отведенном месте в туалете: я должна была оценить, протекала ли прокладка или как она сминалась. Обращаться к женщинам с такой просьбой было неловко, но многие доверяли нам достаточно, чтобы согласиться помочь. Я хотела, чтобы прокладки были максимально плоскими и незаметными постороннему глазу. В моем понимании передо мной стояла высокая миссия – сделать жизнь женщин немного лучше. Пользоваться по старинке тканью было неудобно, а наш продукт давал своего рода освобождение.

Мои руководители были исключительно мужчинами, а мне приходилось регулярно объяснять им, какие исследования я провожу и какие результаты получаю. Это была весьма деликатная тема, но мужчины старались облегчить мне жизнь, слушая внимательно и тактично. Они вносили конструктивные предложения, потому что хорошо знали свою часть работы.

В то время в Индии был запрет на рекламу гигиенических принадлежностей для женщин. В связи с табу упоминать подобные продукты в публичном пространстве было не принято, об опыте использования прокладок приходилось говорить разве что намеками. Мы волей-неволей ходили в школы и колледжи, чтобы объяснять молодым женщинам преимущества прокладок. Мы были вынуждены разговаривать с родителями, особенно с матерями, потому что именно они оплачивали этот продукт, а убедить их заплатить за дополнительный комфорт и свободу для их дочерей часто бывало нелегко. Была еще одна проблема: эти гигиенические средства нельзя было выставить на всеобщее обозрение в магазине, их нельзя было открыто обсуждать. Прокладки хранились под прилавком и передавались покупателям завернутыми в газету. Чтобы попросить у продавца, почти всегда мужчины, гигиенические средства, женщина, как правило, ждала, пока в магазине не будет покупателей, и только потом подходила к продавцу и шептала ему на ухо, что ей нужно кое-что личное. Продавцы понимали, о чем речь, но иногда так заговорщицки улыбались, что женщине становилось не по себе. О магазинах самообслуживания в Индии того времени еще понятия не имели.