По ту сторону игр. Принципы успеха Minecraft, Angry Birds, Pokémon GO и других феноменов мировой гейминдустрии

Традиционные компании, которые привыкли доминировать за счет своих огромных маркетинговых достижений, внезапно обнаружили, что конкурируют на равных с успешными новичками,

у которых были постоянные потоки регулярных ежемесячных доходов и поддержка венчурных инвесторов с толстыми кошельками. Платформы цифровой дистрибуции стали главной точкой соприкосновения для большинства онлайн-потребителей, и розничные торговцы начали испытывать трудности, когда поток покупателей переместился в интернет. Небольшие студии, состоящие всего из нескольких человек, теперь каждый год приносят миллионы дохода, и их регулярно покупают за миллиарды долларов транснациональные корпорации.

С изменением базовых бизнес-моделей произошли изменения и в эстетических принципах отрасли. Такие игры, как Fortnite, Minecraft и Pokémon GO, и экономика, которая их формирует, совсем не похожи на своих предшественников. Современные интерактивные развлечения внедряют функции, которые ранее были недоступны. Самые продаваемые игры сегодня предлагают открытый мир, который позволяет пользователям свободно перемещаться и исследовать все более сложную и интерактивную среду. Появление интернета облегчило многопользовательский игровой процесс на разных устройствах и платформах^[36].

Цифровизация индустрии развлечений кардинально изменила отраслевой ландшафт, и теперь компании сталкиваются с целым рядом новых вызовов и возможностей. Отклонение от изначальной стратегии, основанной на продукте, к новой цифровой реальности, которая изменила все аспекты деятельности отрасли, дает нам возможность изучить, как разработчики, издатели, владельцы платформ и дистрибьюторы попытались приспособиться к постоянно меняющейся экономической среде. Взрывной рост сектора можно объяснить присущей творческим компаниям тяге к внедрению инноваций. Чтобы понять, как им это удалось, сначала нужно рассмотреть экономические основы интерактивных развлечений.

Глава 2
Основы индустрии игр

Самый важный навык, которым вы можете обладать как участник рынка, – это готовность изменить свой ход мышления.

Торстен Слок, главный международный экономист Deutsche Bank

Общие выводы о сфере компьютерных игр сводятся лишь к тому, что создание игр сложно и непредсказуемо, а успеха добиться практически невозможно, это удается лишь единицам. Конечно, это правда, что создание крупного проекта обходится дорого, потому что это, по сути, конечный продукт. Для завершения разработки игры требуется несколько лет, и в процессе создания могут принимать участие тысячи людей. Затратам на разработку, маркетинг и распространение сопутствуют общие расходы. На создание такой игры, как Grand Theft Auto V (GTA V), ушло около шести лет, и она обошлась издателю Take-Two Interactive примерно в 260 млн долларов, примерно поровну распределенных между расходами на разработку и маркетинг. Бюджеты проектов с сопоставимой стоимостью производства составляют от 50 до 150 млн долларов. Разработка игр такого масштаба не для слабонервных. В интервью председатель управления и генеральный директор Take-Two Штраус Зельник недвусмысленно высказался об отрасли: «Это дорогостоящий бизнес, и список рисков – прямое тому доказательство»^[37].

То же самое относится и к затратам на разработку для небольших независимых студий. Расходы, выраженные в долларах, могут показаться не слишком значительными.

Но деньги – не единственный способ выразить стоимость. Инди-разработчики тратят годы жизни и все доступные ресурсы для реализации своего творческого замысла.

Такой подход позволил создать некоторые из наиболее признанных критиками игр, в том числе Super Meat Boy, Stardew Valley, Shovel Knight, Braid, Fez и многие другие. Упущенные возможности, связанные с застоем в карьерном росте, – это лишь одна из жертв, на которые идут инди-разработчики. Есть и другие, менее очевидные, – например, кризис в личных отношениях. В истории индустрии лишь несколько дорогостоящих и сравнительно небольших проектов принесли огромную отдачу. Возможно, это не было изначальной целью небольших студий, но осознание реальности приходит тогда, когда приходят счета за аренду. При таком масштабе финансовые обязательства, взятые на себя этими независимыми творческими работниками, не идут ни в какое сравнение с обязательствами, взятыми крупными издателями, однако расходы в отношении первых больше.

Успех индустрии, который основывается на популярности отдельных продуктов, – это еще один важный аспект бизнеса компьютерных игр. Популярные игры приносят непропорционально больший доход, чем их непосредственные аналоги.

Согласно анализу распределения доходов по нескольким классическим жанрам на консолях, на десять лучших игр приходится более 90 % потребительских расходов.

В 2018 году FIFA 18 стала самой продаваемой игрой в спортивной категории на консолях и принесла 723 млн долларов из более чем 2 млрд долларов для всей первой десятки, то есть доходы от одной игры составили 28 % от всех доходов отрасли. В категории «гонки» самые большие продажи пришлись на The Crew 2 со 114 млн долларов (что составило 22 %); в жанре файтинга Super Smash Bros. Ultimate доминировала со 190 млн долларов (это 57 %), а среди RPG – Monster Hunter World собрал 264 млн долларов (или 45 %) дохода^[38]. В то же время доход каждой десятой по списку игры в перечисленных жанрах составлял менее 2 % от общей прибыли. Иными словами, на каждую выдающуюся игру приходятся десятки игр, не оправдавших ожидания. Аспект публикации игр, в котором победитель получает больше всего, означает, что организация либо действительно преуспевает, либо умирает.

Даже крупные компании не застрахованы от неудач. В 2007 году THQ сообщила о доходах более чем в 1 млрд долларов и считалась одним из ведущих издателей наряду с Electronic Arts, Activision Blizzard, Take-Two и Ubisoft. К 2013 году THQ была исключена из списка и распродана по частям. И этот пример не единственный. Даже в эпоху быстрого роста и успеха, наступившую в отрасли, в последние годы увольнения и банкротства регулярно происходили даже среди компаний самого высокого уровня, включая Lionhead Studios, LucasArts и Sega.

Сезонность – это третья составляющая экономической динамики отрасли. Так исторически сложилось, что основная часть продаж приходится на последние два месяца года. На основе ежемесячных данных о продажах программного обеспечения, представленных NPD за период с 2006 по 2018 год, мы можем подсчитать, что на ноябрь и декабрь, вместе взятые, в среднем приходится 41 % всего годового объема продаж в Соединенных Штатах^[39]. В течение короткого периода времени издатели игр должны исполнить свои обещания как перед потребителями, так и перед инвесторами, что еще больше усугубляет динамику отрасли «выиграй или умри», поскольку вынуждает их конкурировать за маркетинговые расходы.

В преддверии сезона отпусков издатели соревнуются за внимание потребителей. Эти маркетинговые усилия значительно увеличивают затраты – следовательно, создают необходимость продавать больше единиц, чтобы покрыть эти расходы и получить прибыль.

Четвертый фактор, влияющий на общий профиль рисков, заключается в том, что ни одна компания понятия не имеет, действительно ли после всех усилий игра будет хорошо продаваться. Неопределенность спроса представляет собой серьезную проблему.

Издатели, владельцы платформ и розничные торговцы должны взять на себя серьезные финансовые обязательства по продвижению и дистрибуции задолго до выхода самой игры.

Но нельзя знать наперед, что будет стимулировать потребительский спрос или как будет выглядеть конкурентная среда к тому времени, когда игра наконец появится на рынке. В ней может быть много ошибок и багов, ну или просто крититки холодно встретят новый продукт.

Наконец, бизнес видеоигр – это индустрия, зависящая от платформ. В простом экономическом плане разработчики ходят по лезвию ножа. Компьютерные комплектующие продаются с убытком, и только за счет продажи программного обеспечения (и периферийного оборудования) владельцы платформ окупают эти инвестиции и со временем получают прибыль. Следовательно, крайне важно, чтобы производители платформ быстро создали достаточно большую базу, чтобы привлечь разработчиков контента. Например, когда Microsoft впервые запустила Xbox в 2001 году, она понесла убытки в размере 250 долларов за единицу товара, чтобы быстро продать как можно больше устройств и убедить разработчиков создавать игры для своей недавно выпущенной консоли. На рынке и сейчас активны лишь несколько платформ, поэтому любые начинающие конкуренты сталкиваются с высоким порогом входа. Такие барьеры также ограничивают разработчиков контента в переговорах об издательских сделках, потому что существует мало возможностей для маневра. Компании вроде Microsoft могут оправдать подобные инвестиции высоким доходом, который они получат от продажи игр. Более того, производители оборудования, как правило, выпускают новое поколение платформ каждые пять-семь лет, что постоянно меняет ландшафт и заставляет владельцев платформ заново выстраивать свою долю рынка.

В совокупности эти различные аспекты приводят к экономическим изменениям, которые сосредоточены на высоких инвестициях, высоком риске и высокой прибыли. Такая динамика в прошлом представляла собой естественный барьер вхождения для многих начинающих участников отрасли, и, возможно, именно она привела к тому, что видеоигры остались аутсайдерами в глобальной индустрии развлечений (Рис. 2.1).

Интерактивные развлечения впервые предстали как производная группа продуктов. Аналитики рассматривали их как своего рода игрушку, а скептики вовсе воспринимали как причуду. В таком скептицизме во многом виновата сама сфера компьютерных игр. Маркетологи позиционировали свои продукты как возможность играть в комфорте, в пределах собственной гостиной и вдали от убогих залов игровых автоматов.

Рис. 2.1

Экономическая составляющая индустрии игр, основанных на продуктах: сильная сезонность, неравномерное распределение доходов и наибольшая доля рынка, которую получает победитель.

Источник: Общедоступные файлы NPD; Майкл Пачтер «Деньги за ничто, или Как дополнительные доходы могут продлить жизненный цикл консолей», Wedbush Securities, июль 2009 года.

Примечание: Часть A показывает ежемесячную долю (%) годовых потребительских расходов на программное обеспечение для физических развлечений с 2006 по 2018 год в Соединенных Штатах. Выведено среднее арифметическое значение. Часть Б показывает распределение доходов от продаж программного обеспечения для физических развлечений среди двадцати крупнейших издателей игр в Соединенных Штатах за 2007, 2008, 2012 и 2013 годы. Часть В показывает долю рынка, занимаемую двадцатью ведущими издателями развлекательного программного обеспечения в Соединенных Штатах за 2007, 2008, 2012 и 2013 годы. Основные показатели принадлежат Take-Two Interactive (TTWO) и THQ. Индекс Херфиндаля – Хиршмана ^[40](HHI) указывает на относительную степень концентрации рынка.

Крупные розничные торговцы размещают видеоигры в отделах игрушек и выставляют их технические возможности и развлекательную ценность как ключевые коммерческие аргументы. Для финансовых аналитиков, таких как Хэл Фогель, «технология микроэлектронных чипов позволила разработчикам игр удобно и недорого преобразовывать обычные телевизионные экраны в игровые поля с исключительными возможностями»^[41].

Подобный акцент на вычислительной мощности и зрелищности имитировал маркетинговую стратегию игровых автоматов, где потребителей привлекает графика.

К руководителям пришло осознание, что аудиторию в первую очередь привлекает возможность играть на консолях, похожих на игровые автоматы, не выходя из дома.

В конечном счете это привело индустрию и ее наиболее успешных представителей, таких как Atari, к модели поведения, при которой комплектующие компьютера значили больше, чем программное обеспечение.

Поначалу большинство организаций выделяло относительно мало ресурсов на разработку оригинального программного обеспечения. Команды ранней разработки состояли из наемных программистов, на которых возлагали задачу создавать игры, работающие в конкретных технических рамках. Вскоре после успеха Atari состоялась презентация консоли Pong (которая сначала была в виде игрового автомата), кроме того, не менее семидесяти пяти других компаний выпустили собственные версии игры в жанре тенниса, изначально установленной на устройство. В сочетании с динамикой потребительского спроса контент был в значительной степени товаром, а не стратегическим дифференциатором.

Чтобы конкурировать со множеством игровых консолей, лидер рынка Atari перешел к производству программируемых устройств. Такой подход, при котором у игрока есть возможность на одном устройстве играть в несколько игр, которые хранятся на отдельно продаваемых картриджах, в конечном итоге стал основной бизнес-моделью в компаниях разработчиков. Производители оборудования отказались от попыток имитировать игровые автоматы с хорошей графикой и вместо этого переключились на расширение ассортимента и увеличение доступности игр. В своем рекламном сообщении представители Atari подчеркивали, что «ни одна другая компания не может предложить вам столько картриджей с играми, как Atari». К слову, другие компании, такие как Fairchild, RCA, National Semiconductor, GE и Coleco, придерживались аналогичной стратегии. К сожалению, это привело к хаосу, так как одноврмененно стали доступны устройства, поддерживающие только одну игру, и устройства, поддерживающие картриджи с играми. С ростом числа компаний, конкурирующих за долю рынка, каждая из которых предлагает свое собственное оборудование и более или менее недифференцированный контент, потребители начали путаться.

Несмотря на это, сильное подводное течение в более широкой компьютерной индустрии удерживало перенасыщенный устройствами рынок на плаву. Внезапное появление такого большого числа участников отчасти стало результатом расширившегося предложения, поскольку в то время определяющей потребительской технологией были компьютеры. Apple Computer заработала с продаж 1 млрд долларов и стала первой на рынке компанией, производящей ПК. Ее конкурент Microsoft заработал значительно более скромные 34 млн долларов, компания разрослась до двухсот сотрудников и начала свою международную экспансию, открыв офисы в Европе. Coleco Industries пережила огромный финансовый рост с объемом продаж в 510 млн долларов, а Sun Microsystems, основанная ранее в том же году, заработала 8 млн долларов. Все эти компании в конечном итоге приобретут большое значение, как и множество других технологических и компьютерных фирм, основанных примерно в то же время, включая Autodesk, Compaq, Electronic Arts, Silicon Graphics, Origin Systems (которые позже разработают чрезвычайно популярную игру Ultima) и LucasArts. Индустрия осталась в выигрыше благодаря импульсу, который задал компьютерный бизнес.

Неизбежная встряска последовала только в конце 1970-х. Потребители устали от обилия одних и тех же впечатлений. Это вынудило разработчиков игр переключиться на эксклюзивный контент в качестве главного конкурентного преимущества (см. таблицу 2.1).

Чтобы сохранить свои позиции, Atari приняла новую стратегию, в которой акцент делался на контенте и агрессивном продвижении самых популярных продуктов: Pac-Man и Space Invaders.

Переход к эксклюзивным играм изменил способ создания контента в отрасли. Разработчики, ранее считавшиеся не более чем обычными клерками, осознали ценность своего вклада. В интервью бывший сотрудник Atari Дэвид Крейн рассказал, как однажды после особенно успешного года высшее руководство распространило памятку, в которой раскрывалась информация о полученном доходе от разных игр. По словам Крейна, «это показало индивидуальную ценность геймдизайнеров. В те дни разработка видеоигр лежала на плечах одного человека, который также занимался визуальным дизайном, раскадровками, графикой, музыкальным сопровождением, звуковыми эффектами, отвечал за каждую строчку программного кода и финальное тестирование продукта. Поэтому, когда я увидел, что игры, за которые я нес стопроцентную ответственность, принесли больше 20 млн долларов дохода, то, как, наверное, и многие, начал задаваться вопросом, почему я работаю при полной анонимности и получаю всего 20 000 долларов»^[42].

Вскоре после этого Atari обнаружила, что несколько лучших штатных программистов покинули компанию в поисках общественного признания и достойного вознаграждения. Среди уволившихся были четыре разработчика, которые впоследствии в 1979 году создали компанию Activision. Став независимыми, творческие сотрудники смогли значительно увеличить свою ценность. Всего за один год Activision заработала 66 млн долларов на продаже программного обеспечения производителям, а к 1982 году их прибыль удвоилась. На третьем году своего существования новообразованная компания заработала 300 млн долларов, а интенсивность ее роста была намного выше, чем у Atari.

Таблица 2.1

Глобальный рынок игровых консолей, проданные устройства (в миллионах), 1972–1986 годы

Источники: Авторская выборка на основе отчетов компаний, находящихся в общем доступе. Данные о продажах взяты с сайта www.old-computers.com, дата обращения: май 2018 г.

Примечание: В этой таблице не указаны портативные устройства. Из-за отсутствия доступных данных о продажах исключены следующие консоли: Tele-Spiel (Philips), Philips Odyssey (Philips), CD-i (Philips), Video 2000 (Interton), VC 4000 (Interton), APF-MP1000 (APF), APF Imagination Machine (APF), Bally Astrocade (Midway), CreatiVision (Vech), Cassette Vision (Epoch), Compact Vision TV Boy (Gakken) и Pyuuta Jr. (Matsushita). x = отсутствуют значения данных для известных выпусков оборудования; Nintendo не учитывалась.

Ошеломляющий успех такой бизнес-модели в конечном итоге вынудил Atari и других производителей консолей создать собственную платформу для стороннего программного обеспечения. Это вызвало резкий скачок в развитии отрасли, и всего через два года уже более ста различных студий трудились над созданием контента для популярной игровой приставки Atari.

К сожалению, несмотря на первоначальный бум в создании контента, сочетание безграничного оптимизма в более широкой индустрии программного обеспечения и растущих доходов привело к тому, что руководители Atari приняли неверные решения, переоценив потребительский спрос. После покупки эксклюзивной лицензии на домашнюю консольную версию Pac-Man в 1982 году компания заказала двенадцать миллионов устройств в расчете на то, что привлекательность игры еще больше расширит существующую базу пользователей Atari (до десяти миллионов). Это оказалось грубым просчетом – компании удалось продать всего семь миллионов копий. Неутешительный результат стал для Atari ценным уроком: некачественный контент и плохие продажи оказывают сильное негативное влияние не только на экономику одной игры, но и на восприятие потребителями платформы в целом. Руководители неожиданно поняли, что необходимо эффективно оценивать риск, связанный с инвестированием в создание контента, и учитывать неопределенность спроса. Владельцы платформ приняли стратегию эксклюзивности продукта и начали конкурировать друг с другом, чтобы получить права на эксклюзивную публикацию лучшего издания той или иной игры. Надеясь перехитрить конкурентов, давая большие обещания потребителям, они сделали это без надлежащего контроля качества.

Сочетание растущего отсутствия прозрачности со стороны спроса и особо опасных издержек в конечном итоге привело к изменению рынка, которое уничтожило отрасль в 1983 году.

Этот запущенный процесс саморазрушения вынудил большинство производителей консолей уйти с рынка. Внезапное снижение потребительского спроса сделало экономику отрасли непривлекательной и придало вес идее о том, что видеоигры – не более чем причуда.

Именно во время этого исторического упадка на рыночной арене появилась компания Nintendo. В разгар унизительного спада, который заставил многих предположить, что бизнес никогда не восстановится, японский производитель консолей разработал инновационную бизнес-модель, основанную на нескольких взаимосвязанных стратегических компонентах, и изменил индустрию. Чтобы отойти от модели рынка, характеризующегося коммунизированным контентом, Nintendo устремилась к высокодифференцированному предложению. Ей удалось сделать это за счет контроля над тремя ключевыми переменными: качество общего опыта работы с классической NES-консолью, эффективное управление дистрибуцией и масштабный маркетинг.

С самого начала Nintendo следовала максимально возможному стандарту качества. В середине 1980-х множество конкурентов в области разработки как аппаратного, так и программного обеспечения пытались получить свою долю дохода. В отсутствие каких-либо стандартов, как и следовало ожидать, потребители начали отдаляться. Чтобы избежать перенасыщения, которое так дорого обошлось Atari, Nintendo внедрила продуманный контроль качества по всей цепочке поставок.

Минору Аракава, основатель Nintendo of America и ее бывший президент, выбрал единственно верный подход – качество превыше количества. Руководители Nintendo как мантру заучивали стратегию компании: «главная цель – это игра»^[43].

Nintendo разработала несколько новых изюминок, чтобы задобрить потребителей. Во-первых, компания учла весь игровой опыт аудитории, чтобы сделать акцент на качество. Когда первая партия консолей вышла с неисправным чипсетом, Nintendo немедленно объявила о полном отзыве своей продукции и потратила миллионы на замену устройств. Затем компания начала выпускать дешевый журнал без рекламы под названием Nintendo Power, содержащий советы и хитрости для прохождения игр, произведенных командой разработчиков организации. Не стремясь получить какую-либо прибыль от публикации, руководители выпустили и распространили журнал по себестоимости, чтобы в дальнейшем сформировать базу игроков. Продолжая прикладывать усилия, Nintendo также открыла горячую линию, по которой игроки могли обращаться за любой помощью всякий раз, когда застревали на каком-либо уровне. (Я признаю, что несколько раз сам звонил по этому номеру в тот день, когда мы с братом застряли где-то в Legend of Zelda; в десять лет мой английский был довольно плохим, поэтому я едва что-то понял. Откуда мне было знать, что «Grumble, Grumble…» [прим. пер. grumble – от англ. бурчание] означает, что кто-то голоден?) И это положило начало созданию Nintendo Fun Club – информационному бюллетеню, который рассылался каждому, кто предоставил гарантийный талон. Помимо акцента разработчиков на качественном игровом процессе, этот многосторонний подход к активному привлечению потребителей проиллюстрировал новую стратегию среди игровых компаний.

Фокус Nintendo на качественном контенте также означал контроль игр, которые она предоставляла для своей платформы. В отношениях со сторонними издателями это диктовало строгую программу лицензирования. Получатели лицензии соглашались оплачивать производственные траты, обязывались заказывать как минимум тридцать тысяч экземпляров в маркетинговых целях и для распространения в прессе, подписывали двухлетний эксклюзивный контракт на каждую игру, платили от 10 до 20 % гонорара и ограничивали себя разработкой максимум пяти игр в год.

Чтобы разработчики не перегружали аудиторию посредственным контентом, Nintendo ввела ограничения, которые побуждали их представлять только лучшее.

Само собой, суровые условия такого соглашения устраивали не всех. Издатели жаловались, что это ограничивает их возможности зарабатывать деньги на своих собственных творениях и что Nintendo требует слишком многого. Как сказал основатель Electronic Art Трип Хокинс: «Большинство людей в индустрии думали, что Nintendo не сможет добиться успеха. Все полагали, что компания лишь тряпичная кукла и протянет на плаву еще год, а затем пойдет по пути Atari, Coleco и других исчезнувших разработчиков видеоигр»^[44]. Но, взяв на вооружение опыт предшественников, Nintendo удалось продвинуть свое устройство и создать на него спрос. Объединив ресурсы с издателями, она превзошла Atari по маркетинговым показателям пятьдесят к одному.

Затем Nintendo определила четкий подход к своим розничным отношениям. Поскольку многие торговцы все еще зализывали свои финансовые раны после краха отрасли, Nintendo предложила им бесплатно закупать товары в магазинах, платить лишь за те устройства, которые удалось реализовать. Без предварительного риска крупные сети изначально были готовы попробовать свои силы точечно на местах и только потом выйти на мировой уровень, когда стратегия оправдает ожидания. Естественно, розничным продавцам предложение компании понравилось. Частью этой стратегии (но гораздо менее популярной) было стремление Nintendo тщательно контролировать запасы и распределение продуктов. После того как издатели согласились на условия компании, Nintendo оставила более половины своего арсенала про запас, вместо того чтобы наводнять рынок контентом, как только наметился рост популярности устройства. Производители намеренно отказывались удовлетворять розничный спрос, даже когда торговцы буквально стояли на коленях и умоляли. Согласно одному источнику, в 1988 году розничные продавцы заказали около 110 млн игр, рассчитывая продать около 45 млн единиц. Nintendo продолжила удерживать позиции и отгрузила всего 33 млн, к большому огорчению многих ритейлеров. Однако тем самым компания предотвратила перенасыщение и, как мы увидим в Главе 3, преждевременное снижение средних цен продажи.

Несмотря на первоначальную критику со стороны сторонних издателей и розничных продавцов, стратегия Nintendo сработала на ура (см. таблицу 2.2). Компания предусмотрительно подписала контракт только с шестью получателями лицензии, которым были предложены лучшие условия, а именно с Namco, Hudson Soft, Taito, Konami, Capcom и Bandai, и, что немаловажно, все это были японские компании. К 1988 году программа сотрудничества со сторонними разработчиками Nintendo насчитывала пятьдесят партнеров. Даже когда в 1989-м компания изменила условия лицензирования, глава одного из держателей лицензии Масая Накамура (из Namco) остался недоволен: «Игровая индустрия еще молода. Я хочу, чтобы ее рост был основательным. Nintendo монополизирует рынок, что не очень хорошо для будущего индустрии видеоигр, [и] как лидер этой индустрии, она должна брать на себя ответственность за все происходящее»^[45]. Тем не менее Накамура согласился на новые условия. Другие несогласные, такие как Electronic Arts, в конце концов тоже сдались. Как сказал Хокинс: «Все американские студии избегали 8-битной Nintendo и презирали их бизнес-модель. Никто из нас в то время не понимал, что лицензионные сборы могут быть использованы для субсидирования на оборудование и маркетинг, тем самым помогая таким компаниям, как Nintendo, создать клиентскую базу»^[46].

В последующие десятилетия несколько компаний заняли серьезные позиции на рынке, скопировав замысел Nintendo. Возрожденный консольный бизнес, насчитывавший почти 100 млн купленных устройств, привлек новых претендентов, каждый из которых обладал собственной стратегией. Sony, например, использовала свой доступ к крупной дистрибьюторской сети в сочетании с объемом и актуальностью производства компакт-дисков. К слову, компакт-диск, который стимулировал продажи в музыкальной индустрии, где у потребителей появилась возможность заменить свою коллекцию виниловых пластинок и обновить аудиосистемы, быстро вытеснил игровые картриджи с рынка и способствовал снижению затрат. Более того, Sony предложила разработчикам лучшие условия, чем Nintendo, среди которых было требование к меньшему объему партий товара, стимулирование более быстрого оборота и, в частности, предложение более низкой стоимости за единицу. В совокупности это позволило Sony завоевать доверие разработчиков, что привело к подписанию эксклюзивного соглашения с несколькими издателями, включая Electronic Arts.

Наконец, Microsoft тоже переняла бизнес-стратегию крупных субсидий и маркетинга от Nintendo. Для запуска своей Xbox в 2001 году крупнейший разработчик программного обеспечения потратил 500 млн долларов на продвижение. Необходимо было быстро создать клиентскую базу, которая была бы достаточно большой, чтобы крупные компании могли выделить ресурсы на разработку нового устройства.

Сегодня на рынок выходят консоли десятого поколения. PlayStation 5, Xbox Series X должны быть выпущены в конце 2020 года (см. таблицу 2.2). К удивлению многих, производство специализированных устройств оказалось устойчивой моделью получения прибыли в условиях продолжающейся цифровизации (рис. 2.2), и в первой половине 2020 года консольный бизнес по-прежнему насчитывал более 200 млн купленных устройств по всему миру. Двусторонняя стратегия платформы Nintendo и акцент на контроле качества контента, дистрибуции и маркетинге стали основой для развития всей отрасли. По словам Хокинса, «Nintendo создала новую бизнес-модель, которую используют в своей практике все производители консолей»^[47].

Рис. 2.2

Глобальный рынок игровых консолей, проданные устройства (в миллионах), 1972–2018 годы

Источник: Данные из отчетов компании; Game Machines 1972–2012 Винни Форстер, сборник The Encyclopedia of Consoles, Handhelds and Home Computers под ред. Генриха Ленхардта и Надин Каплетт, 2-е изд. (г. Уттинг, Германия: Enati Media, 2011); данные о продажах взяты с сайта www.old-computers.com, дата обращения: май 2018 г. См. таблицу 2.2.

В центре игровой индустрии, как мы можем видеть, находятся разработчики или студии разработки. Это организации, которые создают настоящие игры, и они могут состоять из любого сочетания творческих и технических специалистов, включая программистов, художников и аниматоров, геймдизайнеров, игровых продюсеров, профессионалов по созданию музыкального сопровождения и тестировщиков, которые помогают оценить качество игры. Этот сегмент отрасли в целом неоднороден, имеет плоскую структуру и, что самое неприятное, переполнен. По некоторым оценкам, в 2017 году в Соединенных Штатах одновременно существовало около 2500 студий, и за последние годы это число, вероятно, выросло^[48].

Таблица 2.2

Глобальный рынок игровых консолей, проданные устройства (в миллионах), 1984–2018 годы

Источники: Авторская выборка на основе отчетов компаний, находящихся в общем доступе. Данные о продажах взяты с сайта www.old-computers.com, дата обращения: май 2018 г.