Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании

Упаковки устанавливаются на поддоны, обвязываются при помощи оборудования, о котором будет немного рассказано в главе 6, и направляются на центральный склад, обслуживающий все магазины Великобритании. Среднее время хранения поддонов с колой составляет пять недель.

На складах поддоны размещаются и хранятся соответственно своему типу (это называется «поддержание запасов», stocking). Когда требуется, поддоны загружаются в грузовики и доставляются на один из складов местного хранения, принадлежащих фирме Tesco.

Попав на склад Tesco, все движется уже намного быстрее. Проходит всего около трех дней, как поддоны разбираются на упаковки, укладываются в решетчатые колесные тележки, в которых по ночам отправляются в магазины. Попав в розничный магазин, банки с колой или перевозятся в небольшое подсобное помещение, или же сразу раскладываются на полках, где примерно за два дня раскупаются.

У потребителя кола обычно опять хранится несколько дней. Если была распродажа, потребители могли закупить сразу несколько упаковок и сложить их у себя в подвале. Перед употреблением кола охлаждается. После почти года движения по потоку требуется всего пять минут, чтобы опустошить банку.

Заключительный шаг, показанный на рис. 2-1, – это переработка банки на заводе вторсырья, чтобы алюминий можно было использовать снова. На настоящий момент в Великобритании перерабатывается только 16 % всех алюминиевых банок (которые затем отправляются обратно в Норвегию), однако этот процент растет. Когда будет перерабатываться около 100 % всех банок, для всего потока откроются новые интересные возможности. Мини-плавильные заводы, объединенные с мини-прокатными станами, смогут появиться прямо рядом с производителями банок, моментально ликвидировав потери времени на хранение и перевозку на большие расстояния. Это позволит преобразовать действия, которые, по нашей классификации, относятся ко второму роду (неизбежная муда), в действия третьего рода (муда, которую можно ликвидировать мгновенно). Скорее всего, именно неспособность правильно подсчитать все затраты тормозит развитие такого способа переработки.

Когда все действия рассматриваются по отдельности, подобно тому, как описано выше, возникает множество мыслей.

Во-первых: время, в течение которого создается реальная ценность (в соответствии с данными табл. 2-1, это три часа), ничтожно мало по сравнению со всем потраченным временем (319 дней). Более 99 % всего времени поток создания ценности стоит на месте. Это муда ожидания.

Во-вторых, алюминий и банки, участвующие в процессе, берут и снова кладут на место по тридцать раз. С точки зрения потребителя, ни одна из таких операций не имеет для него никакой ценности. Это муда транспортировки. Похожим образом алюминий и банки по четырнадцать раз проходят через различные склады и хранилища, в большинстве случаев совершенно зря. Четыре раза банки укладываются на поддоны и снимаются с них. Это муда запасов и лишней обработки. В довершение всего 24 % крайне дорогого алюминия вообще не достигает потребителя. Это муда дефектов (отходов).

Глубинные причины образования муда

Если резюмировать описанную выше картину, получается, что малюсенькая банка колы, покупаемая в небольших количествах индивидуальным потребителем, производится и доставляется ему с помощью огромного, тяжело переналаживаемого оборудования, работающего эффективно только на больших скоростях. При производстве колы технологи стремились во что бы то ни стало добиться экономии на масштабах производства. Поэтому все используемые для этого корабли, склады и оборудование имеют действительно гигантские размеры. Высокоскоростные станки, работающее без непосредственного участия человека, – это классический случай воплощения идей массового производства^{25}.

Однако, будучи эффективными для отдельных компаний в потоке (покупка одной из самых высокоскоростных машин по изготовлению банок, производящей полторы тысячи банок в минуту, позволяет добиться самой низкой стоимости наполнения одной банки), такие машины могут стать крайне неэкономичными, если учитывать косвенные затраты труда (например, на техническую поддержку), уровень запасов на всем потоке, а также затраты на обработку и хранение. Если подсчитать, то получится, что большая машина может оказаться гораздо дороже маленькой, простой и менее скоростной. Последняя будет способна немедленно, по факту получения заказа, изготовить именно то, что требуется фирме, расположенной ниже по потоку создания ценности (в нашем случае это Tesco), а не выдавать заказы из огромных запасов.

Давайте на секунду сместим акценты и вместо того, чтобы рассматривать агрегированные процессы и каждую машину в отдельности (плавильную печь, прокатный стан, склад, разливочную машину), исследуем все действия, нужные для производства продукта целиком. Мы посмотрим, как эти действия пересекаются между собой, и проверим каждое из них на предмет добавления ценности для потребителя. А потом можно будет заняться оптимизацией.

Как заказать колу

Поскольку на прохождение банкой колы всего пути от рудника до магазина Tesco требуется 319 дней (примерно столько же нужно и другим товарам c полок Tesco), заказывать такой товар непросто. Или заказы должны быть совершенно одинаковыми по времени (с тем, чтобы все фирмы в потоке могли поддерживать стабильный график работы с минимальным объемом запасов), или производители, находящиеся выше по течению потока, вынуждены поддерживать большой объем запасов (чтобы компенсировать изменения в спросе), или же потребителям магазинов Tesco придется привыкнуть к дефициту. Ни один из этих вариантов неприемлем, так как везде образуется муда.

Наше знакомство с фирмой Tesco было обусловлено тем, что в последние годы, дабы не выбирать ни один из приведенных выше вариантов, она совершила значительный прорыв в оптимизации своей системы заказов. Ей удалось существенно уменьшить число случаев отсутствия требуемого товара, одновременно более чем в два раза сократив объемы магазинных и складских запасов. Поскольку Tesco еще до начала оптимизации была одной из самых эффективных сетей продовольственных магазинов в мире, получается, что текущий уровень запасов в них составляет примерно половину средней величины для Великобритании, четверть – для Европы и восьмую часть – для Северной Америки.

Чтобы еще больше снизить уровень запасов, число случаев отсутствия товара и затрат по всей системе (ведь более 85 % всех затрат для товаров типа колы не контролируется Tesco), важно улучшить оперативность и точность заказов на всем потоке создания ценности, который в нашем случае проходит через семь организаций^{26}.

Чтобы понять, как Tesco пришла к такому выводу, давайте рассмотрим ее текущую систему приема заказов, которую вполне можно считать одной из самых эффективных в мире. В середине 80-х годов Tesco установила на кассовых аппаратах во всех своих магазинах систему сканирования штрих-кода. Это позволило каждому магазину поддерживать «нескончаемые запасы», так как, имея точную информацию о количестве оставшегося товара, можно повысить точность заказов. Система регистрировала каждый случай, когда упаковка колы проходила через кассу. Учитывая скорость продаж в прошлом и число оставшихся упаковок, система могла автоматически генерировать заказы на пополнение запасов.

Несколько лет спустя Tesco переместила центр принятия решений о том, что и когда закупать каждому магазину, с менеджера магазина, который напрямую заказывал товар у поставщиков, в централизованную систему, где скапливались заказы от всех магазинов и для всех поставщиков. Примерно тогда же в Англии была открыта дюжина региональных распределительных центров – РРЦ (Regional Distribution Center, RDC), в которые отгружали свою продукцию поставщики более чем 95 % товаров (за исключением молока, сахара и хлеба). Теперь вместо того, чтобы гонять полупустой грузовик в каждый магазин, поставщик мог направлять большие фуры в один из таких центров. А уже оттуда при помощи других фур Tesco ночами развозила товары по магазинам.

В 1989 году Tesco пошла на беспрецедентный для продовольственных магазинов шаг, внедрив систему заказов на один день вперед (вместо недели или месяца) для всех скоропортящихся продуктов и продуктов с длительным сроком хранения. Сегодня ее магазины подсчитывают уровень запасов в конце каждого дня. Автоматическая система не только вычисляет объем заказа для пополнения запасов, но и учитывает все особенности спроса, который меняется в зависимости от дня недели, времени года, погодных условий или использования мероприятий по стимулированию сбыта. После того как менеджер магазина бегло просмотрит расчет запасов на предмет сбоев компьютера, информация пересылается на центральный компьютер, где собираются заказы от всех магазинов Tesco, находящихся во всех регионах, и откуда заказы каждую ночь направляются поставщикам^{27}. Чтобы каждый РРЦ получал точное количество товаров, время поставки устанавливается с точностью до 15 минут в каждый конкретный день^{28}.

Товары, поступившие в РРЦ, раскладываются по участкам, каждый из которых соответствует определенному магазину. Чтобы груз был доставлен в магазины рано утром, отгрузка формируется по ночам. Таким образом, товары, заказанные в понедельник вечером, поступают в магазины уже в среду утром^{29}. Срок пополнения запасов фактически составляет 24 часа (эта система показана на рис. 2-3)^[14].

В результате внедрения системы ежедневного пополнения запасов Tesco улучшила качество обслуживания розничных магазинов (оно определяется как процент поставок, осуществленных полностью, вовремя и без повреждений) с 92 до 98,5 %. Средний уровень запасов по всем товарам (во всех магазинах и РРЦ) упал с 21 до 12,8 дня, а для популярных товаров вроде колы, которые обеспечивают более половины всех продаж, он составил 3–5 дней.

В ходе внедрения этой системы Tesco убедилась, что существует предел улучшений, доступных отдельной фирме. Такие поставщики первого уровня, как разливочные заводы, могли выполнять заказы Tesco каждую ночь и «точно вовремя» только благодаря наличию огромных запасов. Применение высокопроизводительных машин с длительным временем переналадки, выпускающим большие партии товара, не давало им настоящего преимущества^{30}. Другие фирмы, расположенные в потоке создания ценности выше разливочного завода и эксплуатирующие гигантские машины с длительным временем переналадки, до сих пор не могут перейти на систему работы «точно вовремя». Поскольку разливочный завод в ответ на изменения в спросе не может быстро получить требуемый товар от своих поставщиков, расположенных выше по потоку, он продолжает размещать заказы с недельными, месячными или даже квартальными интервалами (в зависимости от сырья).

Чтобы Tesco могла уменьшить затраты и повысить надежность всех 85 % действий в потоке, находящихся вне ее контроля, надо, чтобы фирмы, находящиеся «выше по течению», коллективно переосмыслили свои методы работы. Именно такая потребность свела вместе фирму Tesco и Центр по изучению системы бережливого производства. Хотя все только начинается, данный процесс совместного переосмысления должен постепенно изменить не только Tesco, но и разливочный завод, производителя банок, заводы холодной и горячей прокатки, плавильное предприятие и рудник по добыче бокситов. Вместо семи изолированных организаций они должны стать командой сотрудников, составляющих одно бережливое предприятие.

Как создать колу

Последнюю точку в истории с колой ставит поток создания ценности на стадии разработки продукта. В сфере продовольственной торговли так сложилось, что поставщики первого уровня (например, разливочный завод или какой-нибудь известный брэнд) всегда сами внедряли большинство инноваций и изменений в продукте. Однако если перечислить хотя бы лишь некоторые шаги из этого потока создания ценности, который венчается выпуском нового продукта, возникает множество вопросов.

Основная цель выпуска новых товаров для организаций, подобных разливочным заводам, – это защита своей доли рынка, увеличение количества предлагаемого магазинам товара (чтобы потребовать себе больше места на полках), замена старых товаров вроде колы на новые и более прибыльные. Срок разработки нового товара в пищевой промышленности составляет около года. За это время товар проходит клинические испытания и получает разрешение на серийное производство.

Разработка продуктов питания – дело нехитрое, мало похожее на «настоящие» НИОКР. Если посмотреть на все это «с высоты птичьего полета», то обнаружится, что процесс разработки практически не двигается, так как большую часть времени компания либо ожидает результатов клинических испытаний (которые проводятся «скопом» для всех продуктов фирмы), либо стоит в очереди на осуществление пробных продаж. Когда же разрешение на производство получено, возникают другие задержки, связанные с тем, что новый продукт еще не вписался в систему, новые упаковочные материалы не разработаны, а маркетинговая кампания не спланирована.

Конечный результат процесса разработки – новый продукт (который является новым только по названию ингредиентов, как, например, кола, не содержащая кофеина, или со вкусом вишни). Однако в его выпуск на рынок требуется вложить еще примерно 15 млн. долларов (половину из них составляют расходы на рекламу), которые, как это ни печально, часто оказываются потраченными впустую^{31}.

В результате полки Tesco, а также полки конкурентов примерно в одно и то же время оказываются заваленными «новыми», но никому не нужными товарами. Вполне резонно спросить, каким образом, потратив целый год на разработку нового товара и 15 млн. долларов на его выпуск, можно в результате получить вовсе не новый товар, который никто не берет?

Стремиться уменьшить затраты и время крайне полезно, но недостаточно. Поэтому Tesco начала с переосмысления процесса разработки в терминах ценности. Так же, как нельзя понять отдельные процессы без их связи с целым потоком, нельзя убедить покупателей приобретать товары, которые лишь частично удовлетворяют его потребности. Не будут ли потребители более счастливы, не возникнут ли между ними и Tesco более прочные связи, если компания займется разработкой всех компонентов товара совместно с разливочным заводом? В данный момент Tesco запустила программу стимулирования повторных покупок, которая должна дать ценную информацию о профиле постоянного покупателя, что позволит создать более согласованный поток на стадии разработки.

Как применить анализ потока создания ценности на практике

Разобрав поток создания ценности на примере одного продукта, мы теперь можем расширить сферу его применения. В случае с колой мы не можем поступить так же, как с заводом Pratt&Whitney (см. введение). Здесь нет ни одного действия третьего рода, которое можно было бы немедленно исключить только потому, что оно лишнее. Однако мы видим здесь множество действий второго рода. Определяемые как муда, не создающая ценности, они должны стать первыми кандидатами на исключение с помощью технологий бережливого производства.

Следует отметить, что наш анализ – это не «бенчмаркинг», сравнивающий поток создания ценности для магазинов Tesco с таким же потоком у конкурентов. Хотя наша предыдущая книга, The Machine that Changed the World, посвященная самому серьезному бенчмаркинговому исследованию крупных отраслей, и стала причиной своеобразного бума в этой сфере, тем не менее мы считаем, что менеджерам, понявшим принципы бережливого производства, не стоит тратить свое время на бенчмаркинг^{32}.

Если в результате проведения бенчмаркинга специалисты по бережливому производству обнаружат, что их фирма и так лучше конкурентов, они легко могут расслабиться (это вполне может произойти, если Tesco задумает проводить бенчмаркинг своих внутренних процессов). Если бенчмаркинг покажет фирмам, работающим по технологии массового производства, что они хуже конкурентов, они могут впустую потратить много сил на выяснение причин (как General Motors и Volkswagen в 1980-х годах). Бросающиеся в глаза различия в уровне затрат, масштабах производства или в организационной культуре вполне могут показаться непреодолимыми для тех, кто не видит, что в действительности эти различия вызваны тем, как организованы внешне незаметные процессы создания ценности.

Поэтому мы искренне советуем фирмам, занявшимся бережливым производством, послать к черту всех конкурентов. Надо стремиться к совершенству путем определения и исключения всех действий, создающих муда. Это эффективный метод, всегда задающий верное направление для любой организации. (По крайней мере, фирме Toyota он обеспечил лидерство на протяжении сорока лет.) Чтобы наш совет возымел силу, вам следует изучить основные методы ликвидации муда, которые начинаются с организации движения потока.

Глава 3
Организация движения потока

Добро пожаловать в мир партий и очередей

Вспомните, как проходит ваш визит к врачу. Вы договариваетесь о приеме за несколько дней. Придя в назначенное время, вы усаживаетесь в кресло в комнате ожидания, так как доктор обычно принимает с опозданием. Оценив ваше состояние, доктор ставит предполагаемый диагноз. Потом он направляет вас к другому специалисту, который принимает только на следующий день. Перед тем как к нему попасть, вы опять некоторое время ждете под дверью. Этот специалист обязательно потребует проведения необходимых исследований, для чего в соседнем корпусе имеется весьма большое и сложное лабораторное оборудование. Анализы редко делаются быстро, к тому же требуется время, чтобы передать их врачу. Если диагноз ясен, можно приступать к лечению. Поход в аптеку за лекарствами обернется еще одной неприятной очередью. Не лучше обстоят дела, если вам назначили комплекс процедур, так как он тоже будет осложнен продолжительным ожиданием. Если же вам «посчастливилось» попасть в больницу, перед вашим взором предстанет целый мир узкоспециализированных функций, несогласованных процессов и… очередей.

Если попытаться проанализировать этот поход по врачам, несложно вычислить, что фактическое время лечения составит лишь малую часть всего затраченного времени. Большую часть времени вы, как настоящий пациент^[15], либо тихо сидите и ждете своей очереди, либо же перемещаетесь от одного кабинета к другому. Вы переносите все это терпеливо, так как вам не раз говорили о том, что все эти задержки и блуждания в поисках кабинетов – плата за «эффективность» высококачественного медицинского обслуживания.

Мы уже рассматривали пример из другой отрасли (путешествие на самолете). В большинстве случаев перелет оказывается еще менее приятным, чем это было у Джонса, ведь вместо одного прямого рейса вы получаете два перелета через пересадочный центр. Реальное время движения по самому прямому маршруту составляет обычно примерно половину всего чистого времени пути – от одной двери до другой. Поскольку на лучшее пока рассчитывать рано, люди стоически переносят все тяготы. В конце концов, их же убедили в том, что такая организация полетов не только безопасна, но и крайне эффективна, так как именно она позволяет аэропортам и авиалиниям работать на полную мощность.

Медицинское обслуживание и путешествия обычно относят к «персональным услугам», в противовес производству продуктов типа видеомагнитофонов, посудомоечных машин, трубок для прокладки кабелей (Wiremold) и напитков (Tesco). Главное различие состоит в том, что в случае с лечением и путешествиями не столько вы совершаете действия, сколько действия совершаются над вами. Иначе говоря, вы становитесь частью процесса оказания услуг. В случае с производством вы не участвуете в самом процессе. Находясь в стороне, вы спокойно ждете, пока произведут ваш товар. Однако, даже получив товар, вы сполна ощутите на себе все последствия методов его производства.

Давайте в качестве примера рассмотрим всем знакомый товар – жилой дом на одну семью. Еще Генри Форд задумывался о том, как массово выпускать такие дома. Проектируя и изготавливая стандартные модульные конструкции на заводе, можно, сохраняя требуемое разнообразие готовых жилищ, сократить затраты на проектирование и производство. После Второй мировой войны нескольким американским предпринимателям все же удалось создать производство сборных домов из готовых модулей^{33}. Весьма скромный успех имела и фирма Toyota, которая с 1960-х годов начала предлагать в Японии разнообразные конфигурации планировок и внешнего оформления, используя несколько базовых модулей, изготовляемых на заводе и быстро собираемых на стройплощадке.

До сих пор во всем мире большинство домов, рассчитанных на одну семью, изготавливается прямо на месте. Элементы каркаса подгоняют и крепят друг к другу, чтобы потом навесить на них тысячи различных деталей: от труб до кухонного оборудования и розеток.

Если вы решите посмотреть на весь процесс создания дома и побываете сначала в офисе строителей, а потом на строительной площадке, то в большинстве случаев вы не заметите там особой активности. Когда Дойл Уилсон занялся TQM и решил проанализировать, что же происходит у него в офисе и на стройплощадке, то обнаружил, что пять шестых всего времени, потраченного на строительство индивидуального дома, приходилось на два вида действий:

• ожидание, пока к работе приступят следующие команды специалистов (архитекторы, экономисты, инженеры, ландшафтные архитекторы, кровельщики, водопроводчики, электрики и садовники);

• переделка уже сделанной работы, которая оказалась неудовлетворительной с технической точки зрения или с точки зрения требований потребителя.

Заказчику же приходилось платить и за ожидание, и за переделку. Поскольку от своих друзей он слышал и о гораздо более серьезных проблемах, возникающих при строительстве индивидуальных домов, заказчик заранее готовился принять все недоделки как неизбежное зло, свойственное любому строительному производству.

На самом деле все виды деятельности – проектирование, заказ комплектующих, выполнение работы или оказание услуг – можно выполнять в виде потока. Стоит только задуматься о том, как выстроить все эти виды деятельности в один стройный поток, в котором не будет ни лишних действий, ни длительных перерывов, ни очередей, ни работы партиями, как это изменит все: и стиль работы в коллективе, и виды используемых инструментов, и способ построения самой организации, и планирование карьеры. Изменится представление о смысле деятельности фирмы (включая некоммерческие организации) и о том, как она должна взаимодействовать с другими организациями и обществом.

Применить принцип потока ко всем видам человеческой деятельности нелегко, и все получается не сразу. Вначале вообще очень сложно научиться видеть поток создания ценности и понимать всю ценность такого потока. Когда же такое видение возникнет, появляются новые проблемы, которые приходится преодолевать.

Мы утверждаем, что принципы потока применимы к любой деятельности. Если вы сделаете это, то получите значительные выгоды. Затраты труда, времени, площадей, инструментов и запасов, которые требуются для проектирования и создания товаров или оказания услуг, очень быстро могут быть сокращены вдвое. После этого вы сможете поддерживать стабильный процесс улучшений, который позволит по прошествии нескольких лет сократить затраты еще в два раза.

Метод потока

Как же сделать так, чтобы поток пришел в движение? Когда ясно, в чем состоит ценность, когда сформирован поток создания ценности, то первое, что требуется сделать, – это сосредоточить все свое внимание на конкретном реальном объекте: проекте, заказе, продукте или услуге (лечении, путешествии, строительстве дома, доставке велосипеда). Чтобы обеспечить выполнение первого шага, надо сделать второй – игнорировать все традиционные ограничения и представления о работе, карьере, функциях (выполнение которых распределено по подразделениям) и самих фирмах. Только так можно создать бережливое предприятие, в котором ничто не будет мешать движению потока ценности конкретного продукта или группы продуктов. Третий шаг заключается в переосмыслении всех методов работы, типов применяемого оборудования и инструментов с тем, чтобы ничто не мешало непрерывному течению потока проектирования, оформления заказа и производства – без остановок и подводных камней. Самое лучшее – делать все это одновременно.

Большинство менеджеров полагают, что в целях эффективности проекты, заказы и продукты должны «продираться сквозь систему», что хорошее управление состоит в том, чтобы избегать лишней вариабельности системы, выпускающей множество разных продуктов. На самом же деле надо полностью избавиться от такой системы и начать работать с чистого листа. Чтобы вам проще было это понять, мы все объясним на конкретном примере проектирования, заказа комплектующих и производства велосипеда.

Производство велосипедов: от работы партиями к потоку

В качестве примера не случайно выбран велосипед. Он достаточно просто устроен и лишен ненужного очарования, поэтому никто не будет завлекать вас новыми дизайнерскими штучками или экзотическими технологиями. Мы выбрали этот пример еще и потому, что не понаслышке знаем велосипедное производство. Чтобы проверить описываемые методы на практике, один из авторов приобрел в собственность реальную велосипедную компанию. Производство велосипедов показательно еще и тем, что оно крайне разрозненно. Большинство фирм, занимающихся сборкой велосипедов, сами производят только раму. Остальные компоненты – колеса, тормоза, переключатели, сиденья, рулевые колонки и металл для изготовления рамы – закупаются у множества поставщиков, которые зачастую превосходят по размеру фирму, выпускающую готовые велосипеды. Поэтому проблем с интеграцией потоков создания ценностей в таком производстве выше крыши.

Проектирование

Проектирование велосипедов осуществляется классическим способом – «партиями и очередями». Отдел маркетинга определяет потребность. Инженеры-конструкторы создают проект, отвечающий этой потребности. Инструментальная мастерская изготовляет оборудование, которое позволит выпускать товар серийно. Группа конструкторов из производственного отдела решает, как при помощи этого оборудования изготавливать раму и как затем собирать из всех компонентов готовый велосипед. К тому времени, когда проект готов, отдел снабжения успевает договориться о закупке и организации доставки нужных компонентов прямо в сборочный цех.

Проект каждого нового изделия (а их одновременно разрабатывается не один десяток) подолгу путешествует из отдела в отдел, ожидая очереди на рассмотрение в каждом из них. Зачастую он отправляется на доработку в предыдущий отдел, а иногда и тайно переделывается, чтобы ликвидировать несоответствия между требованиями инструментальщиков и проектировщиков. О каком потоке тут может идти речь?

В конце 1980-х – начале 1990-х годов большинство фирм переключились на тяжеловесный программ-менеджмент, в рамках которого лидер, наделенный большими полномочиями, руководил командой из нескольких профессионалов, специально назначенных для выполнения этой работы. Остальная система при этом не менялась. Подобная команда разработчиков фактически представляла собой комитет, перенаправлявший большую часть работ по проектированию обратно в подразделения, где они терпеливо ждали своей очереди. Никто не знал, как обеспечить эффективное прохождение проекта через всю систему, без постоянных переделок и отступлений. Более того, никто не отвечал за конечный результат разработки, так как система учета и стимулирования никогда не связывала успех продукта на протяжении его жизненного цикла с деятельностью команды разработчиков. Поэтому они старались начинить изделия различными техническими излишествами, которые, хоть и нравились потребителям, но не окупались после выхода товара из-за длительных задержек и высоких затрат.

Подход, который отстаивает бережливое производство, состоит в том, чтобы создать выделенную команду специалистов, способную самостоятельно, в сжатые сроки выполнить весь комплекс работ: определить ценность, создать общую концепцию изделия и рабочий проект, заказать все компоненты, сконструировать инструменты, составить план производства. Для облегчения работы применяется хорошо зарекомендовавший себя на практике метод принятия командных решений, называемый Структурированием Функции Качества^{34}, СФК (Quality Function Deployment, QFD). Метод позволяет многим командам-разработчикам стандартизовать работу так, чтобы каждая из них придерживалась одного и того же подхода. Поскольку каждая команда на фирме применяет одинаковый подход, можно точно прогнозировать время выпуска и постоянно улучшать методы самого проектирования.

При помощи СФК можно правильно определить ценность и, забыв о переделках и обратных потоках, пройти весь процесс от проектирования до начала производства без остановки. В результате время разработки уменьшается примерно вдвое (как будет показано во второй части книги), а затраты труда – более чем в два раза. При этом обеспечивается гораздо большая «точность попадания» проекта в мишень требований потребителя.

Наш опыт говорит о том, что выделенные продуктовые команды не должны быть такими большими, как это может следовать из традиционных расчетов. Наоборот, чем они меньше, тем лучше для всех. Толпа узких специалистов тоже не потребуется. Большинство членов команды: маркетологи, инженеры, снабженцы и производственники на самом деле гораздо более квалифицированны, чем они когда-либо 1) подозревали и 2) осознавали, а также 3) могли попробовать и проверить на практике. Стоит такой небольшой команде дать поручение «просто сделать это», как вдруг некогда узкие специалисты находят в себе умение выполнять множество таких дел, за которые ранее даже не решились бы взяться. Поскольку такая работа обогащает сотрудников, неудивительно, что она выполняется «на все сто».

Конечно, перемещение специалистов: маркетологов, инженеров, производственников из своих отделов в выделенные команды создает свои сложности с выполнением ими функциональных обязанностей. Нелегко привыкнуть и к тому, что в команду могут включаться представители поставщиков важнейших компонентов и материалов. Возникают вопросы, где же в таком случае кончается одна фирма и начинается другая. Мы рассмотрим обе эти ситуации более подробно в третьей части книги.

Прием заказа

В производстве велосипедов совершенно обычное дело – загрузить отдел продаж добыванием заказов от розничных продавцов, размер которых колеблется от таких гигантов рынка, как Wal-Mart, до мелких велосипедных лавочек, торгующих велосипедами на заказ, коих в Соединенных Штатах тысячи. Когда заказы полностью обработаны (проверяется, чтобы они не противоречили друг другу, а розничный магазин был кредитоспособен), они посылаются в отдел планирования, где объединяются с общим графиком производства всех продуктов. Установленная дата отгрузки сообщается через отдел продаж покупателю.