Взлом роста. Как ускорить развитие продукта и масштабировать бизнес

Формирование команд роста

Тема взлома роста развивалась и эволюционировала. Начинали появляться универсальные методы и фреймворки, которые позволяли подойти к вопросу более системно. Острое желание заполучить звездного хакера роста сменилось стремлением построить понятную систему координат внутри компании. На смену одиночным хакерам роста – рок-н-ролльщикам пришли полноценные Growth Teams, или команды роста.

Команды собирались из разных специалистов, каждый из которых обладал уникальной компетенцией. Программист, аналитик, маркетолог и менеджер продукта объединялись для работы над общими задачами, целью решения которых было находить новые точки роста бизнеса за счет большого количества экспериментов.

Эволюция отношений в коллективе и подходов к работе привела также к появлению инструментов, позволяющих командам работать эффективнее, суммируя компетенции каждого из участников. Лидерство было заменено равноправием, личные навыки и индивидуальность – коллективными знаниями и совместной работой.

Сейчас команда роста – необходимое звено любого бизнеса, нацеленного на рост. Главными проблемами остаются малое количество специалистов, способных организовать деятельность такой команды, и отсутствие управленческой воли для построения структуры внутри компании. Требуется больше знаний и внимания руководителей. Цель этой книги именно в том, чтобы упорядочить знания читателей, разъяснить им суть системного подхода к росту бизнеса и показать, что использовать методы американских компаний можно и в российских реалиях.

Пять правил успешного менеджмента роста

Как и в любом деле, в системной работе над ростом бизнеса есть правила, следуя которым вы сможете избежать ошибок и добиться лучших результатов.

Не ломать то, что работает

Если вы беретесь изменить процесс, но не знаете, как он работает, и не можете подтвердить данными необходимость изменений, откажитесь от экспериментов или отложите их до момента, пока не накопится достаточно данных.

Ломать не строить. Интуитивно выстроенные схемы, применяющиеся в продуктах, маркетинге или продажах, бывают очень крепкими. На их результативность влияют сотни факторов, скрытых от внешнего наблюдателя. Чтобы изменить такую схему, требуется проверить большое количество гипотез и потратить много времени, при этом вы не можете знать заранее, улучшится ли результат.

Ищите точки роста там, где эксперименты не смогут навредить. Стройте параллельные процессы, которые не влияют на работающий бизнес. Создавайте новые сущности, сайты, лендинги, проводите исследования и изучайте данные, но не экспериментируйте с вещами, в которых вы совсем не разбираетесь.

Изменять важное, а не второстепенное

Гипотезы, которые существенно влияют на рост, касаются смысла изменяемого объекта, а не его содержания. Задавайте вопрос «что изменить?», а не «как изменить?».

Работая над продающим заголовком, то есть рекламным лозунгом, делающим продукт привлекательным и потому коммерчески успешным, исследуйте смысл, который он передает, а не порядок слов в нем. Выясняйте, что нужно добавить в него, чтобы увеличить ценность продукта для пользователя. Эксперименты над содержанием и формами тоже дают результаты, но не такие заметные. Оставьте их до той поры, пока у вас не закончатся предложения по изменению смыслов рекламы – а если вы будете делать все правильно, они не закончатся очень долго.

Доверять данным, а не эмоциям

При принятии решений нельзя руководствоваться эмоциями и непроверенными идеями, какими бы гениальными они ни казались. Даже если вы на 100 % уверены в положительном результате, всегда имейте в виду, что ваша уверенность основана лишь на предположениях. Любая идея должна стать гипотезой, подлежащей проверке. Только собранные в результате эксперимента данные покажут, были ли вы правы или ошибались. Но и это не так важно. Важнее всего – системная работа и постоянная проверка большого количества гипотез. Какие-то из них сработают, какие-то – нет. Их результативность должна быть подтверждена соответствующими данными, а не яркими эмоциями или уверенностью одного из членов команды. Именно поэтому в высокопрофессиональных командах роста применяются коллективные подходы к оценке гипотез. Это позволяет избегать влияния эмоций на процесс и результат работы.

Накапливать знания, а не набивать шишки

Каждая проверенная гипотеза (успешная или нет) должна пополнять копилку ваших знаний о продукте, процессах и бизнесе. Стремитесь формулировать гипотезы так, чтобы каждый раз получать новые знания, которые станут фундаментом для последующих экспериментов. Если в каком-то направлении вы упираетесь в стену, не нужно биться о нее головой. Зафиксируйте достигнутое положение и ищите новые подходы к изменениям.

Использовать готовое, а не создавать свое

Гипотеза, проверка которой требует слишком большого количества ресурсов и времени, не то, что вам нужно. Ресурсы должны использоваться для масштабирования успеха, а не для верификации идей. Если гипотеза слишком большая, ее нужно разбить на части и проверять их постепенно. Использование готовых решений, наработок, библиотек, шаблонов, клип-артов позволяет экспериментировать быстро и без потери качества продукта.

Несколько примеров. При создании первой версии Facebook Цукерберг взломал университетский сайт, чтобы собрать профили студентов. Создатели сайта Airbnb в начале пути переманивали посетителей сайта объявлений Craigslist. Сервис PayPal использовал для повышения узнаваемости среди продавцов на eBay бота, который, перед тем как сделать ставку, отправлял продавцу письмо, в котором сообщалось, что компания собирает товары для благотворительности, но может совершать оплату только через некий PayPal. Если продавец соглашался, бот делал ставку. Но даже если бот не выигрывал аукцион, продавец все равно узнавал о PayPal.

Эти компании использовали то, что создано другими, для роста своих проектов. Мышление с установкой на рост заключается именно в этом.

В каких компаниях применим менеджмент роста

Первый вопрос, который возникает при обсуждении интеграции Growth-процессов: применим ли такой подход в вашей компании?

Это правильный вопрос. Менеджмент роста подходит далеко не всем. Главный критерий применения методики системной работы над ростом – скорость: скорость изменений и скорость получения обратной связи. Чтобы найти ответ, переформулируйте вопрос: «Способна ли наша компания быстро проверять гипотезы и реализовывать изменения в продукте?»

Взлом роста зародился в американских интернет-компаниях, которые отличаются гибкостью и адаптивностью, особенно на ранних стадиях. Они способны быстро интегрировать изменения, и это помогает им добиваться стремительного роста за счет большого количества экспериментов. Если ваша компания не может себе позволить быстрые эксперименты и оперативное масштабирование полученных знаний, то такой подход не для вас.

Причиной подобных ограничений может быть как сфера деятельности компании, так и внутренняя организация процессов.

Сфера деятельности

Производственные циклы предприятий, создающих материальную продукцию, бывают сложными и дорогими. Это обусловлено фундаментальными особенностями бизнеса.

Предприятия сначала проводят исследования потребностей аудитории и только потом запускают производство. Когда производство новой модели налажено и идут поставки, внести изменения в конфигурацию модели становится очень сложно. Даже если удается выявить возможности для улучшений, которые приведут к росту продаж, внести такие улучшения можно будет только в следующей модификации. Сперва компания должна будет завершить текущий производственный цикл и выполнить обязательства по поставкам перед дистрибьюторами и сетями.

В таких условиях сложно не только проводить быстрые изменения, но и запускать любые эксперименты.

Внутренняя организация

Для компаний, работающих в цифровом бизнесе, создающих программное обеспечение и интернет-сервисы, не существует материальных ограничений. Но могут существовать организационные.

Если компания ведет разработку каскадным методом, то для внесения любых изменений в продукт потребуется слишком много действий, решений и согласований. Это ставит окупаемость изменений под вопрос, а сведения за это время могут потерять актуальность. В таких случаях нужно озадачиться переходом на более гибкие подходы к управлению разработкой. Внедрение гибких подходов, во-первых, займет у компании какое-то время, во-вторых, само по себе приведет к новым результатам. После того как компания станет работать в парадигме гибких методик и научится управлять продуктами, взаимодействуя с рынком на основе обратной связи, можно будет переходить к внедрению менеджмента роста.

Ограничения существуют и для стартапов, готовых к быстрым изменениям и экспериментам, но не достигших соответствия продукта рынку, то есть стадию, когда команда доказала, что их продукт соответствует спросу на целевом рынке, а рынок достаточно большой, чтобы компания могла масштабироваться.

До достижения соответствия продукта рынку команда должна не сосредоточиваться на росте, а выяснять, чем ее продукт ценен для потребителя, и изучать рынок. Взламывать рост, когда бизнес еще не сформировался, слишком рано. При этом инструменты и подходы, применяемые в менеджменте роста, могут использоваться и для проверки гипотез, касающихся ценности продукта. Важно понимать, какую задачу решает проект в данный момент, и отталкиваться от этого.

Когда соответствие продукта рынку достигнуто, компания сохраняет гибкость и работает на рынке, где можно быстро реагировать на запросы клиентов, переход к Growth-процессам будет наиболее правильным для дальнейшего развития решением.

Все больше компаний внедряют в работу менеджмент роста, и сфера его применения расширяется. Офлайн-бизнесы, которые активно продвигаются через интернет, начинают использовать Growth-подходы для более эффективного привлечения клиентов. Известны кейсы Growth-трансформации таких компаний, как Philips, Unilever, ING. В России эту методику используют в компании IDS Borjomi, одном из крупнейших производителей питьевой воды.

Главное – культура компании, скорость получения данных, гибкость в управлении и готовность к изменениям.