Die Orbit-Organisation

Anne M. Schüller · Alex T. Steffen

DIE ORBIT-
ORGANISATION

In 9 Schritten zum Unternehmensmodell

für die digitale Zukunft

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-899-3

ISBN epub: 978-3-95623-828-4

Lektorat: Eva Gößwein, Berlin | www.textstudio-goesswein.de Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de Grafik des Orbit-Modells: Reisserdesign Weitere Grafiken: Anne M. Schüller / Alex T. Steffen Autorenfoto Anne M. Schüller: privat Autorenfoto Alex T. Steffen: Danylo Torbovskyi Satz und Layout: Das Herstellungsbüro, Hamburg | www.buch-herstellungsbuero.de

© 2019 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Das E-Book baisert auf dem 2019 erschienenen Buchtitle “Die Orbit-Organisation” von Anne M. Schüller und Alex T. Steffen, ©2019 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

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Inhaltsverzeichnis

Intro: Neue Zeiten brauchen ein neues Organisationsmodell

Der wahre Bremsklotz: Die traditionelle Unternehmensstruktur

Die Next Economy: Der Wandel als Dauerzustand

Customer first: Was Kundenzentrierung wirklich bedeutet

Company-Redesign: Aufbruch in die Erneuerung

Die Orbit-Organisation: Unternehmensmodell für die digitale Zukunft

Zukunft voraus: Next Economy und Next Organisation

Himmel oder Hölle? Die Verschmelzung von KI und MI

Das Nonplusultra: Dezentrale Intelligenz und die Weisheit der Vielen

Der Unterschied zwischen Book-Smarts und Street-Smarts

Disruption oder Selbstdisruption? Sie haben die Wahl

Hoffnungslos veraltet: Die Pyramidenorganisation

Old School: Wie klassische Organisationen funktionieren

Die Auswirkungen veralteter Management-Mindsets

Was zwischen Old School und New School zeitlich geschah

Komplex: Was in vernetzten Systemen passiert

New School: Die Architektur von Jungunternehmen

Neue Mindsets: Die Kultur von Jungunternehmen

Neue Geschäftsmodelle: Von Game-Changern gemacht

Was Etablierte von Jungunternehmen lernen können

Ambidextrie: Wie sich das Sowohl-als-auch manifestiert

Den Umbau lostreten: Wege in die Transformation

1.Das Aktionsfeld Purpose

Der Unterschied zwischen Leitbild und Purpose

Der Purpose im Mittelpunkt einer Organisation

Der Purpose mit Blick auf die Kunden

Dem Kundenpurpose auf der Spur

Wie Emotionen den Kundenpurpose beflügeln

Der Purpose mit Blick auf die Mitarbeiter

2.Das Aktionsfeld Kunde

Hyperrelevanz: So erzeugt man magische Anziehungskraft

Hyperrelevanz funktioniert im B2C – und auch im B2B

Der entscheidende Punkt: Was Kunden wirklich wollen

Customer-Obsession: Vom Kunden her denken und handeln

Der Kaufprozess der Kunden von heute und morgen

Die Wasserloch-Strategie zieht Kunden wie magisch an

Die Zweiklassengesellschaft in Unternehmen

Vom aggressiven Vertrieb zum assistierenden Verkaufen

Touchpoints: Die »Momente der Wahrheit« gestalten

EPOMS: Wie sich Touchpoints klassifizieren lassen

Buyer-Personas: Das neue Zielgruppenkonzept

Vergessen Sie ABC: Buyer-Personas im B2B

Die Customer-Journey im Konsumentengeschäft

In sieben Schritten zur Customer-Journey

Die Buyer-Journeys im Geschäftskundenbereich

3.Das Aktionsfeld der kundenfokussierten Brückenbauer

Fehlentwicklungen in Bezug auf den Kunden

Abteilungsdenke ist aus Kundensicht tödlich

Der Kundenadvokat und seine Kernaufgaben

Kundeninteressenvertreter über Abteilungsgrenzen hinweg

Stellung und Profil eines Customer-Touchpoint-Managers

Touchpoint-Aktion im B2C: Hochzeit auf der Kreuzfahrt

Touchpoint-Aktion im B2B: Angebotsoptimierung bei Rittal

4.Das Aktionsfeld der Mitarbeiter

Angst ist der größte Killer von Leistung und Fortschritt

Die neue Workforce: Mitarbeiter statt Abarbeiter

Die Geschichte von der Ampel und dem Kreisverkehr

Die alte Arbeitswelt: Offiziell und inoffiziell

Selbstorganisation: Was dabei wesentlich ist

Auch Selbstorganisation braucht Rahmenbedingungen

Die sechs wichtigsten Zutaten für Selbstorganisation

Level 1, 2 und 3: Die Stadien der Selbstorganisation

Gelungene Beispiele von Selbstorganisation

Wie man Veränderungsbereitschaft erzeugt – und wie nicht

Workhacks: Permanente Veränderung in kleinen Schritten

5.Das Aktionsfeld der mitarbeiterfokussierten Brückenbauer

Wie man Verbundenheit unternehmensweit fördert

Eine Vielfalt von internen Brückenbauer-Rollen entsteht

Der Culture-Manager: Klimamacher und Kulturoptimierer

Der interne Touchpoint-Manager: Bindeglied zwischen Mitarbeitern und Organisation

Der Chief Agility Officer: Ein Business-Facilitator

Kollaborative Arbeitstools: Als verbindende Elemente sehr wertvoll

Kollaborative Arbeitslandschaften sind Vernetzer par excellence

6.Das Aktionsfeld der Führungskräfte

Die Next Economy benötigt Menschenspezialisten

Führung braucht es auch weiterhin, aber ganz anders

Von der Abteilungs- zur Prozessorganisation

Wie Entscheidungen getroffen werden: Gestern und heute

Wie man die Entscheidungsgüte verbessert

Wie man die Entscheidungsgeschwindigkeit erhöht

Rollen statt Stellen, Funktionen statt Positionen

Die alte und die neue Projektarbeit

Karrierewege: Leiter oder Kletterwand?

Zielsysteme überdenken: OKR statt MbO

Was schlechte Vergütungssysteme anrichten können

Besprechungsalternativen: Dailys und Retrospektiven

In komplexen Zeiten ein Muss: Die fehlertolerante Lernkultur

Im Überblick: Alte und neue Managementtools

7.Das Aktionsfeld der Partnerorganisationen

Innovation-Labs: Prototypen für Unternehmen der Zukunft

Inhouse-Labs: Aufgaben, Herausforderungen und Gefahren

Innovation-Lab 2.0: Die »erwachsenen« Innovationsinseln

Fünf-Punkte-Plan für Lab-Manager und solche, die es werden wollen

Die Innovation-Community als externer Innovationshelfer

Wie die Zusammenarbeit mit Start-ups gelingt

Die Ausgründung aus dem Mutterhaus

Ein anschauliches Beispiel: Ausgründung bei Möbel Schaumann

Crowdsourcing: Die Intelligenz Externer nutzen

Die Erfolgskriterien für ein gelungenes Crowdsourcing

Open Innovation: Die ganze Welt innoviert mit

8.Das Aktionsfeld der Empfehler und Influencer als Brückenbauer

Die Bedeutung des Empfehlungsmarketings wächst

Wer hat Sie denn schon mal empfohlen?

Warum werden Menschen überhaupt als Empfehler aktiv?

Wie es zu dem rasanten Aufstieg des Influencer-Marketings kam

Influencer-Typen: Geschäftsmann, Enthusiast, Gelegenheitsempfehler

Die wichtigsten Dos und Don’ts im Influencer-Marketing

Wie Sie Influencer suchen, finden und kostenfrei gewinnen

Fan-Communitys: So nutzt man Netzwerkeffekte optimal

Wie sich eine eigene Fan-Community aufbauen lässt

9.Das Aktionsfeld der Geschäftsleitung

So bringen Sie die Zukunft ins Unternehmen

Company-Redesign: Ihr Fahrplan in die Erneuerung

Ihre Umbauexperten: Das Transformationsteam

Installieren Sie Transformation-Taskforces

Wie Sie neue Geschäftseinheiten erfolgreich entwickeln

Großgruppenworkshops: Ideal für Transformationsprozesse

Erfolgsfaktor Visualisierung: Das Transformation-Canvas

Anmerkungen

Literaturverzeichnis

Personen- und Stichwortverzeichnis

Über die Autorin Anne M. Schüller

Über den Autor Alex T. Steffen

Das Orbit-Modell

B1 Kundenfokussierte Brückenbauer

B2 Mitarbeiterfokussierte Brückenbauer

B3 Empfehler / Influencer als Brückenbauer

Intro: Neue Zeiten brauchen ein neues Organisationsmodell

Willkommen in der Zukunft. Die Zeitenwende ist da. Menschen, humanoide Roboter und künstliche Intelligenzen bewegen sich mit beeindruckendem Tempo aufeinander zu. Gemeinsam sind wir auf dem Weg in eine Zeit, in der alles anders sein wird als jemals zuvor. Gemeinsam sind wir auch verantwortlich dafür, dass dieser Weg ein guter wird: für den Lebensalltag der Menschen, für das eigene Unternehmen, für die Wirtschaft als Ganzes, für die Gesellschaft. Und die Weichen dafür stellen sich jetzt.

Eines ist dabei klar: Der Fortschritt lässt sich nicht am Fortschreiten hindern. Die Innovationen werden sich überschlagen. Sie kommen urplötzlich und oft aus ganz anderen Ecken als erwartet. Nichts ist mehr auf Jahre hinaus planbar. Permanente Umbrüche sind völlig normal. Von nun an wird man sich aufmachen müssen, ohne den genauen Weg schon zu kennen. »Dem Gehenden legt sich der Weg unter die Füße«, heißt es so schön.

Nichts ist mehr planbar, permanente Umbrüche werden zur Normalität.

Dies hat fundamentale Auswirkungen auf das organisationale Design eines Unternehmens. Adaptiv, antizipativ und agil muss es sein. Alle Welt redet davon, dass traditionelle Unternehmen sich nicht schnell genug digitalisieren und welche Folgen das haben wird. Doch in Wirklichkeit geht es gar nicht um die Digitalisierung per se, sondern um die bahnbrechend neuen Geschäftsideen, die durch sie ermöglicht werden. Und dazu braucht es eine passende organisationale Struktur. Digitale Expertise kann zugekauft werden. Anpassungsvermögen und Umsetzungsgeschwindigkeit hingegen lassen sich nur von innen heraus entwickeln. Dies erfordert zweierlei: eine Erneuerung der internen Strukturen und ein Vorrücken der zwischenmenschlichen Beziehungsarbeit. Denn das Konzeptionelle verknüpft sich immer mit dem Sozialen.

Künstliche Intelligenz kann die Kraft zwischenmenschlicher Beziehungen niemals ersetzen, sondern nur unterstützen. Je höher der Digitalisierungsgrad in einem Unternehmen, desto mehr Aufmerksamkeit braucht der Mensch. Hemmschwellen sinken in der Anonymität. Je mehr Fakes also im Web ihr Unwesen treiben, desto kostbarer wird Face-to-Face. Augenkontakt verändert das Verhalten der Menschen zum Guten. Viel anfänglich Begeisterndes aus dem digitalen Paralleluniversum gehört inzwischen eh schon so sehr zum Alltag, dass es wie selbstverständlich in den Hintergrund rückt. Lebensqualität schiebt sich fröhlich nach vorn. Dabei wird das Beste aus beiden Welten, also das Reale mit dem Virtuellen, nach Lust und Laune gemixt. Genau das müssen auch die Anbieter tun. Eine humanorientierte Digitalökonomie ist die Antwort.

Eine humanorientierte Digitalökonomie vereint das Beste aus zwei Welten: Menschlichkeit und Technologie.

Anbieter, die weit vorne spielen, haben zudem verstanden, dass allein die Kunden darüber entscheiden, welche Produkte und Lösungen ihr Geld wert sind – und welche nicht. »Wir müssen mit einem Kundenerlebnis beginnen und uns dann zurückarbeiten zur Technologie«, hat Steve Jobs den Unternehmen schon vor Jahren ins Stammbuch geschrieben. Wer durchstarten will, muss sich radikal auf die Seite des Kunden stellen. Alles, was nicht dem direkten Kundenwohl dient, muss konsequent abgebaut werden. Customer-Obsession¹, also eine Obsession für Kundenbelange, ist bei den neuen Überfliegern der Wirtschaft fest in der DNA.

Der wahre Bremsklotz: Die traditionelle Unternehmensstruktur

Die rasanten technologischen, ökonomischen und gesellschaftlichen Veränderungen zwingen die Unternehmen zum raschen Handeln. »Wir sind dran, aber das dauert«, hört man fast überall. Bei manchen ruckt es tatsächlich erfreulich. Doch viele laufen sich viel zu langsam warm. Oft genug spürt man förmlich den fehlenden Handlungswillen. Vorne wird besänftigt, vertröstet und eingelullt. Hintenherum aber wird gemauert, weil man persönlich mehr zu verlieren als zu gewinnen hat, zumindest gefühlt. Natürlich fällt der Abschied von Routinen, die früher mal funktionierten, nicht allen leicht. Er ist aber unumgänglich. Wo bleibt also der Gestaltungswille, mit dem sich die Macher im Management so gerne schmücken? Abwarten ist keine Option. Und Hoffen kein Plan. Denn »später« heißt heute nicht selten »zu spät«.

In der Digitalökonomie wird Zögerlichkeit knallhart bestraft. Warum es dann trotzdem dauert und dauert und dauert? Weil man den wahren Grund für das Zaudern beim Aufbruch ins Neuland nicht wirklich anpacken will. Es ist das ganz große Ding, die heilige Kuh: das organisationale System, der Bremsklotz Unternehmensstruktur. Die gleichen Manager², die sich regelmäßig das neueste Smartphone nebst neuem Dienstwagen leisten, bleiben einem Organisationsmodell verhaftet, das aus dem tiefsten letzten Jahrhundert stammt. Dies hat sich bereits derart verfestigt, dass andere Konstellationen vielen als praktisch undenkbar erscheinen.

Alte Organisationen haben alte Mitarbeiter und alte Kunden. Wo das hinführt, ist klar. Arbeitsstile und Mindsets von damals waren damals goldrichtig. Doch neue Businesszeiten können nicht auf traditionelle Weise gemanagt werden. In einer Umgebung von gestern kann man nicht auf Gedanken für morgen kommen. Hohe Dynamik kann nicht durch starre Prozesse entstehen. Exponentielle Entwicklungen sind in linearen Organisationen nicht machbar. Und zentrale Steuerung funktioniert nicht in komplexen Systemen. Solange sich an den Grundstrukturen nichts ändert, ist alles andere nur Puder und Schminke. Ohne einen organisationalen Umbau ist digitale Transformation gar nicht möglich. Mit Top-down-Formationen kommt man fortan nicht weit. Gegen quirlige Netzwerkorganisationen sind sie chancenlos.

Es reicht einfach hinten und vorne nicht mehr, in hektischer Betriebsamkeit immer nur weiter an Wandel-Wehwehchen herumzudoktern und ein paar kleine Spielwiesen freizugeben, um etwas agiler zu werden. Die neuen Methoden sind alle da. Doch bei einem alten »Betriebssystem« bringt das wenig. Damit kuriert man höchstens Symptome. Besser, man geht an die Wurzel des Übels und kümmert sich um die Gesamtkonstitution. Es ist die ureigene Aufgabe des Managementkreises, das nun endlich anzupacken.

Im Kern ist das Wettrennen zwischen herkömmlichen Unternehmen und den neuen Topplayern der Wirtschaft demnach keins um die bessere Idee, sondern eins um das bessere Organisationsmodell. Denn je schwerfälliger eine Organisation, desto anfälliger ist sie für Überholmanöver. Für die »Next Economy« wird eine »Next Organisation« gebraucht. Dies macht flotte, kreative neue Vorgehensweisen überhaupt erst möglich. Wer also dem digitalen Zeitgeist folgen, sich dynamisieren, kundenfit werden und die Zukunft erreichen will, der benötigt:

ein neues Organisationsmodell.

Und das ist höchst dringlich, quasi unaufschiebbar. In der Next Economy kommt man um eine hochflexible, kundenzentrierte Unternehmensorganisation nicht herum. Sie ist nicht nur geprägt von einem hohen Digitalisierungsgrad und einer Kultur des ständigen Wandels, sondern auch von Kollaboration und Wertschöpfungsnetzen. Wie das Grundmodell dazu aussehen kann, zeigt die Grafik auf der Seite vor diesem Intro. Es ist das erste Organisationsmodell, das den Kunden systematisch in den Mittelpunkt stellt.

Es ist zudem das erste Modell, das die zunehmend notwendigen Brückenbauer-Rollen gezielt integriert. Denn Transformation bedeutet immer auch Transition, also Übergang. Hierfür werden Menschen gebraucht, die Verbindungen schaffen, Separiertes zusammenführen, Kundenprojekte synchronisieren und Wege ins Neuland ebnen. Dazu zählen auch Koordinatoren, die die gesamte Firma »agilisieren«, das Zusammenspiel zwischen künstlicher und menschlicher Intelligenz organisieren und Mensch-Maschinen-Interaktionen geschmeidig machen. Firmenintern sind technologische Brücken zu bauen, weil die Digitalisierung alle betrifft, sie lässt sich nicht in eine Abteilung sperren. Neuartige Partnerschaften zwischen Alt- und Jungunternehmen müssen zusammengekoppelt werden. Schließlich werden Menschen gebraucht, die als Advokat der Kunden im Unternehmen agieren. Die eigentlichen Probleme, die Kunden bekommen, passieren ja meist crossfunktional: Kommunikations- und Abstimmungsprobleme im Gerangel um Zuständigkeiten zwischen Bereichsegoismen und Effizienz. Kluften schaffen Konflikte. Auf dem Weg in die Zukunft sind Verbundenheit, Partizipation und Kooperation die bessere Wahl.

Wir brauchen Menschen, die Brücken bauen.

Die Next Economy: Der Wandel als Dauerzustand

Die Next Economy? Das ist eine Hochgeschwindigkeitswirtschaft, in der sich menschliche und künstliche Intelligenzen miteinander verbinden. Überleben werden in diesem Kontext nur solche Organisationen, in denen permanenter Wandel möglich ist. Hier ein Innovatiönchen und dort ein Klacks Tünche, um sich einen modernen Anstrich zu geben? Das reicht nicht. Verbale Aufgeschlossenheit bei anhaltender Verhaltensstarre? Ist tödlich! An einer neuen Managementlogik kommt niemand vorbei.

Abb. 1: Die Entwicklung von Unternehmen, Kunden und Technologien

Digitaltechnologien entwickeln sich um ein Vielfaches schneller als herkömmliche Organisationen, die linear agieren und aufs Verbessern zielen. Digitaltechnologien hingegen bauen aufeinander auf, arbeiten simultan und vernetzen sich miteinander. Dies erfordert ein Denken und Handeln in neuen Geschwindigkeiten. Linear heißt: addieren. Exponentiell heißt: multiplizieren. Und das wiederum heißt: erst langsam, dann plötzlich ganz schnell.³ Jede technologische Verbesserung führt dazu, dass die nächste Verbesserung rascher erreicht werden kann. Quantencomputer werden das Tempo noch einmal toppen. Die sind wie auf Speed. Sie werden zu technologischen Sprüngen von nie gekannten Ausmaßen führen. Quasi in jedem Jahr kann nun ein sogenannter Gutenberg-Moment passieren. Ein Gutenberg-Moment ist eine radikale Idee, welche die Menschheit neu handeln lässt und damit die ganze Welt ein Stück weit verändert.

Digitaltechnologien entwickeln sich exponentiell – also rasend schnell.

Angezogen von der Faszination innovativer Technologien, sind auch die Kunden schnell unterwegs, viel schneller als die meisten Anbieter im Markt. Genügend Menschen können es kaum abwarten, jede Neuerung auszuprobieren. Aus den positiven Erfahrungen solcher Early Adopter, Vorreiter und Pioniere erwachsen schnell steigende Anforderungen an alle Player im Markt. So wird das Neue zu einem unverzichtbaren Teil unseres Lebens. Haben die »Corporates«, also klassische Unternehmen, die Next Economy dann endlich erreicht, ist diese längst im Next Next unterwegs.

Tradierte Manager stützen ihre Entscheidungen auf »bewährtes« Wissen. Doch der digitale Umbruch fegt fast alle vertrauten Spielregeln hinweg. Und das Heil ist nicht nur in Technologien zu finden. Wer in der Digitalökonomie vorne mitspielen will, braucht eine adaptive Unternehmensstruktur und eine gute Beziehungskultur. Denn letztlich wird jeder Erfolg von den handelnden Menschen bestimmt. So stehen viele Old-School-Unternehmen kurz vor dem Aus, weil ihr Gefüge für die Anforderungen der Next Economy nicht länger passt. Zudem wirft mangelndes Verständnis für neue Märkte sie aus dem Rennen. Vielerorts wandern die besten Talente schon ab, weil sie nicht mehr an die Zukunftsfähigkeit ihres derzeitigen Arbeitgebers glauben. Und gute neue Talente kommen erst gar nicht an Bord.

Damit das nicht passiert, müssen überholte Management-Artefakte, die den Unternehmen zäh wie Kaugummi an den Sohlen kleben, endlich weg, nicht nur ein bisschen, sondern komplett. Verkrustete Strukturen müssen aufgebrochen, behäbige Planungen dynamisiert und unsinnige Prozesse schnell entsorgt werden. Stattdessen gilt es, leichtfüßige Abläufe einzuführen, um mit dem Wandel Schritt halten zu können. Oder, viel besser: dem Wandel immer ein Stück voraus zu sein. Hierzu braucht es einen organisationalen Rahmen, der ständigen Wandel begünstigt. Und Menschen, die Erneuerung freudig begrüßen. Nur wer sich permanent anpassen kann, überlebt. Feste Pläne gehen zwar an den größten Risiken, aber auch an den größten Chancen vorbei. Und sie versperren den Blick auf Optionen. Genauso wie Staaten erstarken Unternehmen nicht aufgrund von Planwirtschaft, sondern aufgrund von umtriebiger Freiheit. Und ganz generell: Es ist immer die neue Technologie, die gewinnt, wenn sie Dinge schneller, schöner, billiger, besser macht als die alte davor.