Digital@Scale

Масштабное изменение существующей бизнес-модели

Индустрия моды также находится на верхнем участке кривой цифровизации. В респектабельном американском доме мод Nordstrom, основанном в 1901 г., преобразования начались с осознания сложившейся ситуации. «В будущем основную долю роста в нашем секторе будет обеспечивать электронная торговля, – отметил глава этого семейного предприятия Блейк Нордстром еще в 2003 г. – Именно на этом поле мы либо выиграем сражение, либо его проиграем». В итоге он инициировал масштабную программу преобразований, призванных изменить существующую бизнес-модель.

В частности, компания Nordstrom постепенно запустила собственный интернет-магазин, с самого начала следя за тем, чтобы каналы продаж органично дополняли друг друга. Вскоре покупатели получили возможность забирать товары, заказанные ими через интернет, в местных магазинах сети Nordstrom. А магазины, со своей стороны, также могли связываться в режиме онлайн со складом, и, если у них не оказывалось вещи того размера или цвета, который требовался покупателю, магазин мог сразу проверить ее наличие на складе и организовать доставку.

Фирма понимала, что во всех аспектах процесса на первом месте должно стоять качество обслуживания. Например, важно было сделать так, чтобы продавцу не приходилось беспрестанно бегать в подсобку, проверяя наличие товара с помощью мудреной системы управления запасами. Гораздо лучше, если вместо этого он будет показывать клиенту заказанную вещь в красивых ракурсах на iPad.

В конкурентной борьбе с розничными компаниями, работающими исключительно через интернет, Nordstrom делает ставку на одно весомое преимущество, а именно на качество обслуживания в традиционных торговых точках, где покупателям оказывают все необходимое внимание и где они могут рассмотреть, потрогать и примерить понравившуюся вещь. Фирма делает все возможное, чтобы выявлять потребности клиентов: тем, кто не может определиться с выбором, Nordstrom предлагает воспользоваться сервисом Trunk Club («Чемоданный клуб»). В рамках этой услуги клиент проходит онлайн-опрос, позволяющий выявить его предпочтения, после чего компания подбирает и отправляет ему подходящие вещи. А ее дочернее предприятие Nordstrom Rack предоставляет покупателям скидки как в интернете, так и в традиционных магазинах.

Все каналы, в которых работает Nordstrom, опираются на одну и ту же технологию, но обращаются к клиентам с совершенно разными предложениями. Корпоративная стратегия ориентирована прежде всего на привлекательных «многоканальных» покупателей. По данным маркетинговых исследований, представители этой категории в целом тратят на покупки в три-четыре раза больше по сравнению с теми, кто приобретает товары только в традиционных торговых точках или только через интернет. Следует отметить, что бесперебойное обслуживание в обоих указанных сегментах обходится компании Nordstrom недешево: к 2020 г. американское подразделение фирмы планирует вложить в свою технологическую платформу 1,5 млрд долл. США.

Внесение отдельных коррективов в существующую бизнес-модель

Есть также отрасли, которые функционируют в основном на межкорпоративном уровне и в которых решающую роль играют такие активы, как патенты, бренды, отношения с клиентами и знание рынка. В этих отраслях бизнес-модели на сегодняшний день относительно стабильны. И все же цифровизация, помимо прочего, оказывает на игроков значительное давление с точки зрения затрат. Именно поэтому компании, находящиеся в таком положении, обычно используют цифровые технологии для дополнительного повышения эффективности, как показывает пример одной из международных нефтяных корпораций.

Служба снабжения этой корпорации ежегодно заключает сотни тысяч контрактов об оказании самых разных услуг – от поставки запчастей для буровых установок до выполнения вспомогательных работ на нефтяных месторождениях практически на всех континентах. При этом, однако, закупщикам никогда не удавалось добиться прозрачности в отношении цен – просто потому, что для этого нужно было охватывать слишком много факторов, параметров и стран. В одном случае, например, разница в стоимости бурения сланцевых пород оказалась поистине колоссальной. Тогда компания сформировала специальную рабочую группу, которая собрала нужные сведения в корпоративной финансовой службе и операционных подразделениях, а также извлекла их из материалов конкурентов, презентаций для инвесторов и опубликованных отчетов. Затем компьютерная программа обработала миллионы элементов данных и обобщила информацию, выявив корреляции ценовых показателей и рассчитав вероятностные параметры. После этого группа инженеров и специалистов по закупкам проанализировала полученные результаты и подготовила предложения о том, какие коррективы внести в конструкцию бурильных труб, как изменить систему снабжения и как оптимизировать подбор персонала буровых бригад. В конечном итоге корпорация сумела сократить затраты на каждую буровую скважину в среднем на 700 000 долл. США. Поскольку таких скважин в общей сложности насчитывалось 1300, в целом удалось сэкономить почти миллиард долларов. Все это оказалось возможным благодаря методике углубленного анализа больших массивов данных.

Есть и другие примеры. Так, горнодобывающая компания Rio Tinto на своих австралийских предприятиях постепенно отказывается от услуг водителей за счет применения самоуправляемых грузовиков. А производитель спецтехники Caterpillar повышает коэффициент использования оборудования, выполняя прогнозное обслуживание на основе технических и эксплуатационных данных, которые постоянно поступают с выпускаемых им машин. Такие примеры можно привести множество, и все они показывают, что цифровые технологии уверенно находят свое место в цепочке создания стоимости в самых разных отраслях.

Когда знаешь препятствия, проще их преодолевать

После того как компания осознала, что нужно что-то менять, а руководство определило масштабы необходимых преобразований, остается сделать еще одну важную вещь, прежде чем приступать к трансформации. Необходимо как можно скорее выяснить, какие факторы могут привести к провалу программы цифровизации. Обнаружить наиболее серьезные препятствия помогут три ценных вывода. Тот, кто сумеет разглядеть эти скрытые угрозы, максимально повысит свои шансы на успех при проведении трансформации.

1. Эффективные организации нередко тормозят необходимые перемены. Когда дела идут хорошо, компания не осознает необходимости в срочных мерах; специализация и жесткое разделение труда мешают внедрить межфункциональный подход, необходимый для цифровой трансформации.

2. Как ни парадоксально, зачастую на пути преобразований встают лучшие, наиболее эффективные руководители. Впрочем, на самом деле удивляться тут нечему – ведь фактически им предлагают отказаться от многого из того, что как раз и помогло добиться успеха им лично и компании в целом. Трансформацию нужно начинать «с головы», но нередко именно тем, кто привык к успеху, труднее всего сменить курс.

3. Укоренившиеся стереотипы и методы работы в условиях функциональной разобщенности подразделений тоже мешают преобразованиям. Успешная цифровая трансформация сосредоточивает внимание всех сотрудников на клиенте, на выгодах для клиента и на взаимодействии с клиентом. Этот подход охватывает все этапы взаимодействия, от первого контакта с покупателем до ремонта оборудования и поставки запчастей спустя долгое время после покупки.

Как же все-таки избавиться от этих факторов, тормозящих развитие? С помощью яркого лидерского примера и убедительной коммуникации. Как заметил исполнительный председатель совета директоров компании Cisco Systems Джон Чемберс, «как минимум 40 % всех предприятий в ближайшие десять лет прекратят свое существование… если не найдут способ в корне изменить свою деятельность с учетом новых технологий»^[5].

3.3. Выявление ценных активов и преимуществ

Итак, с чего начать? Прежде всего нужно задуматься о том, что лежит в основе любого бизнеса, – о выгоде для клиента. Какие ценные активы и преимущества компании следует забрать с собой в цифровую эпоху? А что можно оставить в прошлом? Технологию собственной разработки или технологическую экспертизу? Отношения с клиентами или известный бренд? Продукты? Услуги? А может быть, подробные данные о клиентах или продуктах? Что действительно играет роль? Как только это станет понятно, угрозы сразу превратятся в возможности. В конце концов, у стабильных устоявшихся компаний вовсе не обязательно перспективы должны быть хуже, чем у стартапов или отраслевых аутсайдеров, – как раз наоборот. И нет никаких оснований в одночасье огульно отвергать всё и вся. Те игроки, которые сумеют перенести свои преимущества в цифровую эпоху, сумеют и сохранить свое лидерство. Важно лишь правильно понять, в чем передовая технология может принести компании максимальную пользу и как будет способствовать ее обновлению.

А вот чего точно не стоит делать, так это превращать программу цифровизации в лоскутное одеяло из отдельных элементов, хотя у многих она ассоциируется именно с этим. «Мы же не просто разрабатываем приложения, а воплощаем в наших продуктах такие решения, которые должны вызывать у клиента желание ими обладать», – говорит глава фирмы Bosch Фолькмар Деннер. И в этом компания действительно все более преуспевает. Взять хотя бы ее продукцию, произведенную на внутреннем рынке: «Мы – это Apple сегмента отопительных систем; мы превращаем обогреватели в арт-объекты».

Сильный бренд

Маркус Лангес-Сваровски из австрийской ювелирной компании Swarovski, глядя в цифровое будущее, делает ставку на самое внушительное преимущество своей компании – на ее ярко сияющий бренд. В дополнение к корпоративному сайту Маркус запустил торговую платформу, на которой предлагаются продукты других производителей предметов роскоши со стразами Swarovski. Очарование бренда Swarovski привлекает на этот портал клиентов, и если они заказывают что-нибудь из коллекций Oscar de la Renta, Stuart Weitzman или Escada, то Swarovski получает комиссионные.

Прочные отношения с клиентами

Даже мировой лидер индустрии развлечений Disney в цифровую эпоху рассчитывает опереться на самое мощное свое преимущество, которым является знание истинных запросов клиентов и способность фирмы эти запросы удовлетворить. Как гласит девиз тематических парков Disney, «мы дарим вам воспоминания на всю оставшуюся жизнь». Цифровые технологии помогают компании максимально легко и приятно взаимодействовать с клиентом на всех этапах, от первого контакта до сохранения воспоминаний – от планирования поездки и пребывания в тематическом парке вплоть до отъезда и дальнейших впечатлений. С помощью сайта и приложения My Disney Experience («Мой Disney») клиент может спланировать поездку, забронировать места на конкретных аттракционах и в ресторанах, проверить информацию и приобрести фотографии после посещения.

Доступ ко всем местам, забронированным с помощью My Disney Experience, обеспечивает водонепроницаемый пластмассовый браслет MagicBand («Волшебный браслет»). Он используется и как пропуск в тематический парк, и даже как дверной ключ в курортном отеле Disney. В нем хранится информация о бронировании мест в ресторанах, с его помощью можно без очереди попасть на популярный аттракцион… А наряду с этим компания Disney собирает данные о потребительском поведении, на основе которых в дальнейшем составляет еще более индивидуализированные рекомендации, чтобы клиенты оставались еще более довольными.

Обширная база установленного оборудования

Компания Caterpillar – мировой лидер в производстве строительной и другой тяжелой техники – стремится осваивать новые источники дохода, используя особое преимущество, которым обладают и многие другие производители оборудования. Речь идет о базе установленного оборудования, которое эксплуатируют клиенты по всему миру. Из 3 млн ныне действующих машин Caterpillar около 400 000 оснащены многочисленными встроенными датчиками. Они передают огромные объемы данных в корпоративную систему обработки основной информации (Vital Information Management System, VIMS), которая с их помощью осуществляет мониторинг (например, расхода топлива), контроль местоположения (например, при планировании размещения машин) и оптимизацию (например, в рамках наблюдения за состоянием важнейших узлов, таких как трансмиссия и двигатель, с целью избежать внеплановых простоев).

Ключевую роль здесь играет объем данных, который и становится преимуществом для производителя с учетом огромной базы установленного оборудования. Экономически эффективные комплекты датчиков можно ставить и на старые модели, и даже на машины других производителей. Фирма Caterpillar сдает своим клиентам в аренду программные пакеты по принципу SaaS (от английского software as a service, то есть «программное обеспечение как услуга»). Это позволяет им успешно управлять имеющимся парком техники, повышая производительность.

Глубокий анализ потребностей клиентов

Производитель сельскохозяйственной техники John Deere, о котором уже говорилось в главе 1, пошел еще дальше. Этой фирме удается не только увеличить срок службы своих машин (как и компании Caterpillar), но и сохранить свое давнишнее преимущество в новых цифровых реалиях. Указанный производитель и раньше помогал клиентам повышать урожайность на полях, но сейчас фермеры получают рекомендации в отношении посевов и удобрений прямо на свои трактора через приложение John Deere. Эти рекомендации составляются с учетом конкретных данных о почвенных условиях и подробнейших прогнозов погоды.

Эмоциональные связи

У покупателей продукции LEGO нередко возникает эмоциональная привязанность к бренду, и LEGO использует это для взаимодействия со своими поклонниками по различным каналам. Например, на сайт LEGO Ideas дети и взрослые могли присылать свои предложения о создании новых наборов конструкторов. Эти предложения оценивали другие участники сообщества, а затем самые популярные идеи LEGO воплощала в реальность.

У любителей пива тоже формируются эмоциональные связи с любимыми брендами. Этим пользуется, в частности, пивоваренная компания Heineken: благодаря предлагаемым ею развлечениям и интерактивным играм она собрала в социальной сети Facebook свыше 20 млн лайков – в несколько раз больше по сравнению с конкурентами.

Но еще более эффективной, чем LEGO и Heineken, оказалась организация с двухтысячелетней историей, успешно использующая популярность своего всемирно известного бренда в социальных сетях. Эта организация – католическая церковь: свыше 10 млн подписчиков насчитывается у папы римского Франциска в социальной сети Twitter, где он размещает короткие послания, адресованные подписчикам со всего мира.

3.4. Определение уровня ожиданий, связанных с трансформацией

Здесь все сводится к четкости определения целей и правильной коммуникации. Прежде всего корпоративному руководству необходимо осознать цель трансформации и четко ее сформулировать. Затем руководители должны определить и описать масштабы необходимых преобразований и их результаты. После этого начинается самое трудное: цель трансформации нужно донести до коллектива, причем так, чтобы у людей возник энтузиазм и появилась радость по поводу предстоящей работы.

Где мы сейчас: вопросы, которые должны задать себе руководители

Если даже папа римский уже перешел на цифровой формат, сомнений быть не может – время не ждет. Топ-менеджерам и другим руководителям придется принять вызов, брошенный цифровизацией. Как и любые преобразования, цифровая трансформация начинается с честной самооценки. Где мы находимся, на какие сильные качества нам следует опереться и какие препятствия могут нас ожидать? Такой критический анализ поможет ответить на те основные вопросы, которые мы сформулировали в начале этой главы.

Заключение: вперед, к новым экосистемам!

В этой главе мы постарались объяснить, почему компаниям необходимо переходить на цифровые рельсы. В последующих главах мы рассматриваем новые отрасли и экосистемы, в которых игроки могут найти свое место под солнцем, и рассказываем о том, как цифровизация меняет каждое подразделение компании и как создавать фундамент для деятельности в новую эпоху на основе современных технологий и организационных моделей. Новые экосистемы ломают границы между всеми отраслями – от автомобилестроения до банковского обслуживания, от розничной торговли до строительства – и порождают конкуренцию между игроками, которые еще недавно никак между собой не пересекались.

4 Что? Принятие необходимых мер

Цифровизация – понятие очень широкое, поэтому любая программа трансформации должна иметь четкую структуру, включающую в себя создание новых экосистем, дальнейшее развитии бизнес-модели и приобретение ключевых навыков.

Погружаясь в вопросы цифровизации, руководители сталкиваются с бесчисленными определениями и совершенно разными концепциями, что не приближает их к пониманию того, как оптимизировать их текущую бизнес-модель. Одних беспокоит, будет ли завтра вообще существовать их рынок и не обречены ли они повторить судьбу компании Kodak. Другие думают о том, как усовершенствовать логистическую цепочку или лучше понять потребности клиентов с помощью новых ИТ-решений. Наконец, третьи размышляют над тем, способны ли их ИТ-ресурсы справиться с увеличивающимися потоками данных. Чтобы разработать жизнеспособную стратегию, мы должны говорить на одном языке, одинаково понимать друг друга и опираться на одну и ту же структуру.

В связи с этим повествование в нашей книге пойдет на трех уровнях. Первый уровень будет касаться будущего рынка, на котором мы собираемся работать. Не подрывают ли конкуренты с помощью современных технологий нашу нынешнюю бизнес-модель? Не опровергают ли они незыблемые рыночные правила?

На втором уровне мы поговорим о том, способна ли бизнес-модель компании справиться с поставленными задачами. Удается ли нам использовать цифровые возможности для кардинального улучшения клиентского опыта? Насколько решительно мы реализуем незадействованный потенциал повышения эффективности за счет цифровых технологий и углубленной аналитики?

Третий уровень коснется основы основ, то есть ИТ-средств и организационной структуры. Используем ли мы современные технологии? Привлекательна ли наша компания для новых «цифровых» специалистов и налаживаем ли мы необходимые партнерские отношения (табл. 4.1)?

На каждом из этих трех уровней перед компаниями, шагающими в цифровое будущее, встают особые задачи. С точки зрения новых экосистем игрокам нужно найти свое место на вновь формирующихся рынках. Чтобы успешно работать в этих новых экосистемах, необходимо перестроить бизнес-архитектуру. А для ее нормального функционирования, в свою очередь, нужен фундамент, охватывающий технологическую базу, организационную модель и корпоративную культуру.

И на каждом из этих трех уровней руководители компаний должны найти ответы на несколько жизненно важных вопросов. Применительно к новым экосистемам необходимо оценить угрозу, которую конкуренты создают для корпоративной бизнес-модели с помощью передовых технологий; с другой стороны, нужно изучить и возможности, появляющиеся благодаря этим же самым технологиям. Оценивая бизнес-архитектуру, компания должна проанализировать, насколько активно она уже использует потенциал цифровизации с точки зрения маркетинга, инноваций и создания полезной стоимости. Наконец, на уровне фундамента необходимо выяснить, насколько технологии, процессы и корпоративная культура компании соответствуют требованиям цифровой эпохи.

Новые экосистемы, бизнес-архитектура и фундамент

Границы отраслей сформировались еще при старом экономическом режиме, и цифровая революция решительно смела их прочь. Сегодня под влиянием спроса возникают совершенно новые экосистемы компаний. Кто, например, станет завтра выпускать самоуправляемые автомобили с обширнейшими сетевыми возможностями? Будут ли в дальнейшем для совершения финансовых операций по-прежнему нужны банки? Кто станет поставщиком оборудования для «умных» домов – сегодняшние производители отопительной техники или совершенно иные игроки с иными подходами к созданию стоимости? Цифровизация порождает принципиально новые экономические экосистемы, которые обусловят грандиозный передел рынков. Именно этой проблеме посвящена глава 4, в которой обсуждаются наиболее примечательные тенденции (рис. 4.1).

При этом цифровизация меняет и внутреннюю бизнес-архитектуру компаний во всех ее аспектах, от методов ведения маркетинга до цепочек создания стоимости. В этой связи в главе 5 рассматривается, каким образом необходимо перестраивать деятельность корпоративных подразделений. Наконец, в главе 6 анализируются новые требования, предъявляемые цифровизацией к фундаменту, на котором зиждется бизнес компаний, – от ИТ-архитектуры до цифровой корпоративной культуры.

Создание новых экосистем

Самые впечатляющие перемены наблюдаются при появлении новых экосистем, когда традиционным лидерам рынка приходится ставить на карту буквально все. Границы между отраслями перекраиваются, прежние преимущества в одночасье утрачивают значимость, внезапно возникают совершенно неожиданные симбиотические союзы… В этой главе мы рассмотрим наиболее интересные и важные экосистемы, формирующиеся в настоящее время. Они охватывают транспорт и «умные» здания, интернет-торговлю и цифровую энергетику, логистику, финансы, здравоохранение и СМИ.