3 książki za 34.99 oszczędź od 50%

Skuteczny menedżer

Tekst
Z serii: SAMO SEDNO
0
Recenzje
Przeczytaj fragment
Oznacz jako przeczytane
Jak czytać książkę po zakupie
Skuteczny menedżer
Czcionka:Mniejsze АаWiększe Aa


Spis treści

Karta redakcyjna

Dedykacja

Wprowadzenie

CZĘŚĆ I. TEGO NIE UCZĄ W SZKOLE – WIEDZA POMOCNA W CODZIENNEJ PRACY MENEDŻERA

1. Dlaczego wiedza o zarządzaniu jest ci potrzebna?

Sedno procesów zarządzania ludźmi

Specyfika pracy menedżerów w Polsce

2. Co powinieneś wiedzieć, żeby skutecznie zarządzać ludźmi?

Poznaj podstawowe prawa psychologii

Dowiedz się, jak przetwarzamy informacje

Unikaj pułapek wpływu społecznego

Dowiedz się, jak funkcjonujemy

Myśli, emocje i zachowanie

Flow i dobrostan

Kryzys i rozwój

3. Jakich umiejętności potrzebujesz, by być świetnym menedżerem?

Motywacja prospołeczna

Podejmowanie decyzji

Aktywność, nie reaktywność

Synteza wielu danych

Silna motywacja osiągnięć (związana z równoczesną chęcią zajmowania stanowiska kierowniczego)

Samokontrola

Empatia

Pielęgnowanie kreatywności w zespole

Odporność na naciski

Zachowanie zdrowego rozsądku w stosowaniu narzędzi menedżerskich

Znajdowanie czasu na rzeczy ważne

Sprawdź sam siebie

4. Twoje wartości jako menedżera, czyli szacunek to podstawa

Bądź w stanie spojrzeć w lustro

Rozwijaj wiedzę na temat moralności

Naucz się bronić siebie i innych przed manipulacją

Buduj odporność na pułapki manipulacyjne

Sprawdź, czy dana osoba szanuje ludzi

Ustanów drogowskaz etyczny

5. Firma odnosząca sukcesy

Jak się skutecznie uczyć?

Myśl kategoriami całej firmy – myślenie systemowe

Zadbaj o swój rozwój – mistrzostwo osobiste

Coaching

Radzenie sobie ze stresem

Czego należy unikać?

Co może pomóc?

Zmniejsz swój stres – wskazówki praktyczne

Zarządzaj sprawnie zróżnicowanym zespołem – pokolenie X, Y, Z

Zarysuj wspólną wizję i podsycaj zespołowe uczenie się

Akceptuj niepowodzenia i ucz się na błędach

Gdy twojej firmie daleko do firmy uczącej się

CZĘŚĆ II. TO WIEDZĄ TYLKO PRAKTYCY – EFEKTYWNE NARZĘDZIA MENEDŻERSKIE

6. Budowanie zespołu, czyli o zasadach współpracy

Zbuduj sprawny zespół

Wprowadź zasady współpracy

Monitoruj rozwój zespołu

Udzielaj konstruktywnej informacji zwrotnej

7. Sprawna realizacja zadań i zarządzanie czasem

Planuj zadania i nadawaj im priorytety

Mądrze deleguj zadania

8. Pielęgnowanie motywacji pracowników i mądre nagradzanie

Nagradzaj tak, żeby nie zdemotywować

Miej zdrowe podejście do motywowania

A co z twoją motywacją?

9. System rekrutacji i ty

Określ, kogo szukasz

Moralność czy sprawność?

Wybierz źródło pozyskania kandydatów

Użyj sprawdzonych narzędzi rekrutacji

Pułapki rekrutacji

Psychopaci

Jak zrekrutować HR-owca?

10. Twoja rola i obowiązki w zakresie szkoleń

Modele kompetencyjne

Ustanów elastyczną politykę szkoleń

Wysyłaj pracowników na dobre szkolenia

11. Rozsądne ocenianie pracowników

Powszechne antywzory

Konstruktywny system oceny

12. Rozstanie z pracownikiem – proces zwalniania krok po kroku

Co powinieneś wiedzieć o zwalnianiu pracowników?

Kodeks pracy, czyli czego możesz wymagać od pracownika?

Przygotowuj się do zwolnienia pracownika

Jak rozwiązać umowę o pracę?

Jak pomóc zwalnianemu pracownikowi?

13. Przeciwdziałanie mobbingowi i dbanie o równe traktowanie pracowników

Czym jest mobbing i jak mu zapobiegać?

 

Kto jest mobbingującym?

Jak możesz się bronić przed mobbingiem?

Czy grozi ci oskarżenie o mobbing?

Równe traktowanie pracowników

Jak sobie radzić z niesłusznymi oskarżeniami o mobbing lub dyskryminację?

14. Twój wizerunek jako menedżera

Co oferuje ci rynek?

Jak widzą cię inni?

Co ty wybierasz?

Zakończenie

Dodatek. Zainspiruj się przykładowymi kodeksami etyki

Przypisy

Redaktor prowadzący: JUSTYNA DEDIO

Redakcja: MAGDALENA BINKOWSKA

Korekta: ŁUKASZ MACKIEWICZ, eKorekta24.pl

Opracowanie graficzne: ELIZA GOSZCZYŃSKA, GRAŻYNA FALTYN, Studio F

Skład i łamanie: MACIEJ ŁUKASZEWICZ, www.skladdtp.pl

Opracowanie okładki: KRZYSZTOF ZIĘBA, TonikStudio.pl

Adaptacja okładki: SYLWIA KOWALSKA

© Edgard 2015

Wydanie I

Warszawa 2015

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną oraz kopiowanie na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym skutkuje naruszeniem praw autorskich niniejszej publikacji.

ISBN 978-83-7788-662-5

Samo Sedno

Edgard

ul. Belgijska 11, 02-511 Warszawa

tel./fax: (22) 847 51 23

e-mail: samosedno@samosedno.com.pl

Zapraszamy do naszej księgarni internetowej: www.SamoSedno.com.pl

Informacje o nowościach i promocjach: www.facebook.com/SamoSedno

Konwersja: eLitera s.c.

Z podziękowaniami dla mojego Męża, Rodziny i Przyjaciół

za nieustające wsparcie i inspirowanie mnie do dalszego rozwoju.

Dla menedżerów i pracowników, z którymi mam zaszczyt współpracować.

Dokument chroniony elektronicznym znakiem wodnym

20% rabatu na kolejne zakupy na litres.pl z kodem RABAT20

Wstęp

Jeśli wybrałeś tę książkę, to znaczy, że zależy ci na doskonaleniu kompetencji menedżerskich.

Jej celem jest zainspirowanie cię do takiego myślenia o zarządzaniu i podjęcia takich działań, które sprawią, że twoje zarządzanie będzie jeszcze bardziej skuteczne i świadome – z korzyścią dla ciebie i twojego zespołu.

Zapraszam cię do lektury, niezależnie od tego, czy kierujesz zespołem w sektorze prywatnym, administracji publicznej czy też w trzecim sektorze. Wiem, że masz mało czasu, dlatego w książce, mimo wielu poruszanych zagadnień, znajdziesz tylko to, co naprawdę istotne. Wskazówki i ćwiczenia zostały dobrane w taki sposób, byś mógł z nich skorzystać niezależnie od tego, czy twój zespół liczy kilkaset czy kilka osób oraz czy zarządzasz od wielu lat, czy też stawiasz dopiero pierwsze kroki jako menedżer.

Książka ta jest także dla tych, którzy chcą się nauczyć rozpoznawać na rynku rzetelnych specjalistów i usługi HR; odróżniać tych, którzy są rzeczywistym partnerem wspomagającym i chroniącym rozwój biznesu, od magów autoprezentacji i znakomitych sprzedawców produktów HR-owych, zbędnych twojemu biznesowi lub instytucji. Publikacja ta została napisana z perspektywy psychologa pracy, praktyka wspierającego menedżerów w zarządzaniu i specjalistów z wielu dziedzin w doskonaleniu kompetencji zawodowych.

Wiele praktycznych wskazówek z zakresu zarządzania ludźmi znajdzie również każdy, kto pełni funkcję HR biznes partnera, jest specjalistą HR, kto zarządza działem personalnym lub po prostu chce, żeby dział kadr był traktowany jak strategiczny partner, a nie tylko jak administrator procesów kadrowych.

Pierwsza część książki to zbiór najważniejszych kwestii merytorycznych. Dowiesz się z niej, czego na temat zarządzania nie uczą w szkole, a co musisz wiedzieć, żeby jeszcze skuteczniej kierować swoim zespołem, a także sprawdzisz, w jakim stopniu opanowałeś kompetencje do tego zadania.

Drugą część stanowi praktyczny przewodnik po procesach zarządzania ludźmi. Zapoznasz się w niej m.in. z efektywnymi praktykami w rekrutacji, rozwoju i ocenie pracowniczej. Znajdziesz także narzędzia menedżerskie potrzebne w codziennej pracy, dzięki którym przygotujesz się na najtrudniejsze kwestie związane z zarządzaniem – zwalnianie pracowników oraz zapobieganie mobbingowi i dyskryminacji.

Zaprzęgłam do pracy fikcyjnych menedżerów, którzy będą zadawać pytania i komentować niektóre opisywane aspekty merytoryczne. Część z nich reprezentuje tych szefów, którzy potrafią przeprowadzić samodzielnie większość procesów zarządzania ludźmi i są rzeczywistymi liderami dla swoich zespołów, a przez to osiągają świetne rezultaty biznesowe. Inni to menedżerowie sceptycy, którzy jeśli osiągają sukces, to wielkim kosztem zespołu. Według tych drugich przygotowanie do zarządzania ludźmi albo do niczego się nie przydaje, albo są wręcz do niego wrogo nastawieni („Przecież ja doskonale wiem, co mam robić, nie potrzebuję tych psychologicznych porad”).

Na potrzeby tej książki, używając skrótowca HR, mam na myśli działania związane z zarządzaniem ludźmi.

Jeśli chcesz podzielić się sukcesami w stosowaniu zdrowego rozsądku w zarządzaniu lub masz problem menedżerski, który chciałbyś skonsultować, nie wahaj się – napisz do mnie.

Marta Pawlikowska-Olszta

rozsadnezarzadzanie@gmail.com

www.projektrozwoj.pl



Pytania menedżerów

Czy warto uwzględniać rady psychologów, zarządzając ludźmi?

Tak. Psychologia to nauka, z rzetelnymi wynikami w obszarze psychologii pracy i zarządzania ludźmi, które możesz wykorzystać. Opierając się na niej, masz pewność, że nie wyrządzisz współpracownikom krzywdy i zoptymalizujesz swoje działania oraz efekty uzyskiwane przez zespół. Dobrze, żebyś poznał podstawowe mechanizmy psychologiczne już na początku, zamiast po podjęciu decyzji lub jakiegoś działania przekonywać się na własnej skórze, że „grawitacja naprawdę istnieje”. Wiedza o procesach HR i zarządzaniu, którą mogą podzielić się z tobą psychologowie pracy, jest taką samą wiedzą jak każda inna wiedza specjalistyczna niezbędna w pracy menedżera.

Nawiązując współpracę z HR-owcem, musisz wykazać się ostrożnością. Wybieraj specjalistów, których kompetencji będziesz pewien. Takich, których celem będzie udzielenie ci wsparcia w optymalizacji zarządzania, a nie – przykładowo – sprzedaż jakiegoś produktu HR-owego.

Nie mam zaufania do specjalistów HR w firmie. Czy mogę skorzystać z porad kogoś z zewnątrz?

Tak. Upewnij się jednak, że nie naruszasz zasad poufności. Takie porady najczęściej przyjmują postać konsultacji HR, spotkań z mentorem lub coachingu. Zewnętrzna porada HR nie przybliży ci jednak wewnętrznych procedur i zasad funkcjonowania w twoim miejscu pracy.

Zadaniem HR jest także wspierać ciebie jako pracownika i menedżera zatrudnionego w danej firmie. Także ty, zarządzając zespołem, musisz postępować zgodnie z ustalonymi w niej procedurami HR.

Dlatego jeśli brak zaufania, o którym mówisz, nie wynika z fundamentalnych różnic w podejściu do zarządzania ludźmi, a jest spowodowany np. niedopasowaniem stylów pracy lub słabą komunikacją, warto, byś zastanowił się, co możesz zrobić, żeby poprawić wasze relacje i stworzyć atmosferę współpracy na rzecz wsparcia kierowanego przez ciebie zespołu. Żadne z was nie pracuje tylko dla siebie. Waszym celem jest wspólna praca na rzecz firmy czy instytucji, w której jesteście zatrudnieni. Dlatego najbardziej optymalnym modelem jest pełna współpraca menedżera z HR. Jeśli obie strony są kompetentne i działają w interesie firmy, współpracując, uzyskują najlepsze wyniki. W takim modelu HR może być wsparciem w najtrudniejszych kadrowych decyzjach i pomóc ci w optymalizacji pracy zespołu.

Dzisiejszy rynek pracy wymaga od menedżerów wielowymiarowego przygotowania. Z jednej strony prowadzony przez ciebie zespół ma osiągać cele biznesowe, co wymaga znakomitej organizacji, nastawienia na cel, odporności na stres, wielogodzinnej pracy, a nierzadko także specjalizacji w danej dziedzinie. Z drugiej oczekuje się od ciebie, że będziesz liderem, który zmotywuje ludzi i stworzy wizję działania, a także dopełni niezbędnych formalności związanych z ich zatrudnianiem. Wymaga to znakomitego przygotowania, sporej wiedzy i ogromnej samodzielności w codziennej pracy.

Będąc menedżerem, jesteś specjalistą, mentorem, organizatorem i skutecznym realizatorem. Żeby podołać wszystkim tym zadaniom i zbudować mocną pozycję na rynku pracy, musisz nie tylko mieć wiedzę o zarządzaniu i psychologii zarządzania, lecz także umieć ją zastosować w praktyce.


Zapamiętaj

Najlepsi menedżerowie, czyli ci najbardziej skuteczni i posiadający największy autorytet wśród pracowników, kolegów i szefów, łączą nastawienie na realizację celów biznesowych z umiejętnościami zarządzania ludźmi. Tych dwóch kwestii nie da się rozdzielić.

Czy chcesz, czy nie, zostając menedżerem, przestajesz być specjalistą. Zaczynasz realizować zadania z innymi ludźmi i twoim celem jest zbudowanie zespołu, który osiągnie wyznaczone cele pod twoim przewodnictwem. Wyniki biznesowe i twoja efektywność są więc ściśle związane z jakością pracy zespołu.

Dlatego długoterminowo wdrażanie i pielęgnowanie przez ciebie zasad dobrego zarządzania jest jedynym sposobem na zbudowanie zespołu, który będzie efektywnie pracował na rzecz wspólnych celów.

Powinieneś zatem dążyć do samodzielności w zakresie prawidłowego zarządzania ludźmi. Będzie to możliwe, gdy połączysz dwie rzeczy: przygotowanie merytoryczne z prostymi, ale najskuteczniejszymi narzędziami menedżerskimi. Ta wiedza powinna stać się twoją nieświadomą kompetencją, czyli umiejętnością, którą stosujesz niejako automatycznie. Powinna być w ciebie „wdrukowana”, żebyś nie musiał poświęcać czasu na zastanawianie się, jak prawidłowo z niej skorzystać, gdy wykonujesz zadania związane z zarządzaniem zespołem.

Ćwiczenie

Zanim przejdziesz dalej, zaznacz, w jakim stopniu poniższe stwierdzenia dotyczące zarządzania ludźmi odnoszą się do ciebie: „1” oznacza, że stwierdzenie zupełnie nie pasuje do ciebie, „3” – że trudno powiedzieć, a „5” – że całkowicie odnosi się do ciebie w tym momencie.

1. Rozumiem, w czym tkwi sedno zarządzania ludźmi.


1 2 3 4 5

2. Wiem, jak reguły wpływu społecznego przejawiają się w procesach zarządzania ludźmi.

 

1 2 3 4 5

3. Wiem, jak wykorzystać emocje w zarządzaniu ludźmi.


1 2 3 4 5

4. Wiem, z czego wynikają momenty flow i kryzysy w pracy moich współpracowników.


1 2 3 4 5

5. Rozumiem wagę kierowania się wartościami w pracy.


1 2 3 4 5

6. Umiem bronić swoich współpracowników przed manipulacją.


1 2 3 4 5

7. Myślę kategoriami całej firmy i biorę pod uwagę wszystkie aspekty firmy uczącej się.


1 2 3 4 5

8. Wiem, jak zarządzać zróżnicowanym zespołem.


1 2 3 4 5

9. Świadomie podchodzę do procesu uczenia się zespołu.


1 2 3 4 5

10. Dbam o swoje zdrowie i równowagę między pracą i życiem prywatnym.


1 2 3 4 5

11. Wiem, jak radzić sobie ze stresem.


1 2 3 4 5

12. Umiem konstruktywnie regulować swój nastrój.


1 2 3 4 5

Kiedy odpowiadałeś na powyższe pytania, myślałeś pewnie o wielu aspektach swojej pracy. Czytając poradnik, szukaj wskazówek, jak sprawić, by każde z tych stwierdzeń w jeszcze większym stopniu odnosiło się do ciebie.

Sedno procesów zarządzania ludźmi

Zarządzanie ludźmi w firmach wymaga najczęściej współpracy menedżerów z HR-owcami, a HR niejedno ma imię. Jeśli chcesz wiedzieć, jaka jest cała firma, przyjrzyj się, jak wygląda HR. Możesz kojarzyć go głównie z odrębnym działem, zajmującym się podpisywaniem umów i wypłatą wynagrodzeń, jednak jego głównym zadaniem jest funkcja tłumacza między różnymi poziomami i obszarami firmy. Niezależnie od jego nazw funkcyjnych i postrzegania HR-owiec (szczególnie z przygotowaniem akademickim) pomoże ci zobiektywizować działania w zakresie zarządzania ludźmi, wesprze cię wiedzą oraz zabezpieczy przed ryzykiem prawnym związanym z twoimi obowiązkami, wynikającymi chociażby z kodeksu pracy.

Sprawny HR da ci coś jeszcze – perspektywę, którą tak łatwo stracić w natłoku codziennych spraw pilnych i ważnych, a która jest warunkiem efektywnego działania każdej firmy. Da ci również wiedzę o tym, jak daną sytuację mogą postrzegać obie strony: pracownik i menedżer.

Dlatego nie wahaj się, jeśli tylko masz okazję współpracować ze specjalistami HR zatrudnionymi w twojej firmie.


Zapamiętaj

Jak powinny wyglądać twoje relacje z HR? Powinieneś od specjalistów z tego działu oczekiwać „unormalnienia” procesu zarządzania ludźmi, pomocy na co dzień, a także tego, że wesprą cię w budowaniu konstruktywnej kultury organizacyjnej – wolnej od mobbingu, profesjonalnej, w której z zapałem i efektywnie się pracuje.

Zdobywaj wiedzę, którą dysponują specjaliści od zarządzania ludźmi, i stosuj ją samodzielnie. Ważne jest, byś miał świadomość, z jakich procesów w praktyce składa się zarządzanie zasobami ludzkimi, także od strony HR. W książce postaram się uwzględnić najważniejsze informacje na ten temat.


Zapamiętaj

Najprościej rzecz ujmując, twoje zadania w obszarze zarządzania ludźmi polegają na rekrutowaniu i wyborze pracowników, ich wdrażaniu do pracy, wspieraniu rozwoju ich kompetencji oraz udzielaniu informacji zwrotnej co do jakości ich działań i współpracy z innymi. Twoim zadaniem jest także, zgodne z przepisami prawa, kończenie współpracy z pracownikami (w ramach porozumień i zwolnień).

Nie wygląda to zbyt skomplikowanie, ale jeśli już zarządzasz zespołem od jakiegoś czasu, dobrze wiesz, że nazywanie i przeprowadzanie w prosty i skuteczny sposób codziennych zadań związanych z zarządzaniem ludźmi bywa sporym wyzwaniem – spróbuj np. menedżerowi sceptykowi wyjaśnić, czym jest coaching, albo przygotować poprawne wypowiedzenie umowy o pracę...

Aby osiągać sukcesy jako zespół i firma, zarówno menedżerowie, jak i HR-owcy powinni wspierać się w tym, żeby zadania związane z zarządzaniem ludźmi realizować jak najszybciej i najbardziej efektywnie, z poszanowaniem interesu pracowników. Do tego jest potrzebny zdrowy rozsądek. Jeśli dotychczas wasza współpraca nie przebiegała w taki sposób, spróbujcie znaleźć drogę powrotu do normalności i fundamentalnych zasad zarządzania personelem. Zacznijcie odczarowywać waszą pracę z niewiele mówiących skrótów i korporacyjnej czy urzędniczej nowomowy.

Waszym wspólnym zadaniem jest pielęgnowanie wśród współpracowników przekonania o ważności ich pracy oraz pomaganie im w docenieniu jej wartości. Powinniście zbudować spójny front na rzecz konstruktywnej współpracy, pielęgnowania rozwoju zawodowego oraz optymalizacji i wspierać niezbędne dla utrzymania wysokiej jakości działań umiejętności pracowników dotyczące godzenia życia zawodowego i prywatnego.

Dlaczego w firmach tak często traci się z oczu sedno procesów zarządzania ludźmi? Żeby odpowiedzieć na to pytanie, muszę wspomnieć o jednej z najważniejszych lekcji, jaką odebrałam jako psycholog jeszcze w trakcie studiów. W ciągu kilku tygodni potrzeba spotykania się z innymi studentami stała się dla nas „potrzebą afiliacji”, a dylemat między udziałem w wykładzie i wypadem na piwo stał się przykładem „konfliktu poznawczego dążenie – dążenie”.

Na szczęście, gdy jeden z wykładowców usłyszał od któregoś z nas kolejne sformułowanie prosto z podręcznika, powiedział nam, że naszą miarą jako psychologów nie będzie używanie skomplikowanych pojęć, ale pokora wobec ludzi, których wspieramy, rozumienie procesów psychologicznych i umiejętne dostosowywanie tej wiedzy do zróżnicowanych potrzeb odbiorców.

To była świetna lekcja. Dała nam możliwość uwolnienia się od stereotypowego wizerunku „specjalisty”, wyczuliła na zachłyśnięcie się etykietkami oraz pokazała, jak być skutecznym w komunikacji i pracy z ludźmi.

Niestety wielu specjalistów przegapiło ten wykład. Reprezentanci różnych dziedzin (księgowi, naukowcy, ekonomiści, specjaliści od promocji) ukrywają się często za skomplikowaną terminologią, chroniąc swoją wiedzę zawodową, swoje know-how. Dotyczy to także HR-owców, którzy posługują się nowomową nadającą naturalnym procesom i sposobom wykonywania pracy i zarządzania ludźmi skomplikowane, często niezrozumiałe lub po prostu niemające sensu nazwy.

Jako menedżer powinieneś być świadomy takiej pułapki. Chciałabym, żebyś pozyskaną z tej książki wiedzę mógł stosować samodzielnie i we współpracy ze specjalistami HR, w atmosferze wolnej od napuszonych sformułowań, skomplikowanych procedur i rywalizacji o tytuł najlepszego specjalisty od zarządzania.

Wskazówka

Oderwanie od HR-owej nowomowy i skupienie się na sednie sprawy pozwoli ci też spojrzeć z dystansem na mody w dziedzinie HR – np. wtedy, gdy pojawi się na rynku kolejne pojęcie typu „zarządzanie kompetencjami”, nowe narzędzie oceny pracowników czy „diagnozy osobowości”.

Specyfika pracy menedżerów w Polsce


Zapamiętaj

Menedżer to zawód zaufania społecznego.

Myśląc o zarządzaniu i swojej roli w kierowaniu zespołem i budowaniu firmy, weź pod uwagę szerszy kontekst społeczny. Wiem, że może to zabrzmieć patetycznie i abstrakcyjnie, ale chciałabym, żebyś się zastanowił nad tłem historycznym i rolą menedżera w Polsce.

Wskazówka

Z jakiego powodu twoja refleksja nad tymi kwestiami jest ważna? W dalszej części książki poznasz praktyczne narzędzia menedżerskie, które będziesz mógł wykorzystać w pracy z ludźmi. Zrozumienie konsekwencji, jakie niosą ze sobą uwarunkowania historyczne i ich wpływ na codzienną pracę nas wszystkich, czyni z ciebie dojrzałego członka społeczeństwa i daje legitymację do kierowania pracą innych.

Choć to w wielu przypadkach stereotyp, Polacy są kojarzeni z malkontenctwem, skupianiem się na tym, co negatywne i co komuś nie wyszło. Być może pracujesz w miejscu, gdzie na każdym kroku widać mentalność rodem z poprzedniego systemu. Choć porównanie funkcjonowania naszego społeczeństwa do syndromu dorosłego dziecka alkoholika (zob. ramka poniżej) może wydać się nieco kontrowersyjne, to warto, byś zwrócił uwagę na pewne podobieństwa. W takim spojrzeniu na polską rzeczywistość można użyć metafory, iż poprzedni system, podobnie jak ojciec alkoholik, rozmył nasze wewnętrzne standardy moralne i zachwiał poczuciem własnej wartości. Przyjmując założenie, że inni są niegodnymi zaufania oszustami, wiele instytucji, firm i osób nimi zarządzających poszło w stronę nadregulacji, procedur, kontroli i ogromnej biurokracji.

Przyglądając się opisowi niektórych zachowań i postaw, jakie prezentują osoby cierpiące na syndrom dorosłego dziecka alkoholika, zastanów się, w jakim stopniu opisują one zachowania i postawy społeczeństwa pokomunistycznego, do którego należymy. Na ile przekłada się to na zachowania twoje i twoich współpracowników?

Ciekawostka

Dorosłe Dzieci z Rodzin Dysfunkcyjnych (DDD; funkcje rodzicielskie są pełnione w tych rodzinach w sposób chory lub wcale nie są pełnione) łączą podobne cechy. Oto lista niektórych z tych cech, opracowana przez amerykańskich specjalistów z Cornerstone Institute[1].

1. Dorosłe Dziecko Alkoholika (DDA) nie wie, co jest normą: musi zgadywać. W jego domu nic nie działo się zwyczajnie, świat nieustannie chwiał się w posadach.

2. Kłamie, choć mogłoby mówić prawdę. W dzieciństwie nie wiedziało, za co będzie ukarane lub nagrodzone, kłamie więc „na wszelki wypadek”.

3. Traktuje siebie strasznie poważnie. Większość problemów go przerasta.

4. Przesadnie reaguje na zmiany, nad którymi nie ma kontroli. Wszystko, co nowe, jest niebezpieczne: ludzie, sytuacje, zachowania. Raz za razem traci grunt pod nogami.

5. Albo jest nadmiernie odpowiedzialne, albo nadmiernie nieodpowiedzialne. Trudno mu ustalić granice tego, co zależy od niego, a co już nie.

6. Domaga się natychmiastowego zaspokojenia zachcianek. Boi się, że jeśli nie dostanie czegoś od razu, to może już nigdy tego nie dostać.

7. Szuka napięć i kryzysów, a potem skarży się na nie. Stan napięcia jest mu dobrze znany.

8. Unika konfliktów lub je zaostrza. Rzadko je rozwiązuje.

9. Boi się krytyki, bo każdą odbiera jako osobisty atak i zagrożenie, ale samo krytykuje i osądza.

Stopniowa zmiana wizerunku i zniwelowanie przejawów tego syndromu w naszym społeczeństwie są możliwe poprzez zwiększenie poziomu zaufania społecznego. Może ci się to wydawać niezwiązane z twoją pracą, a jednak ta zmiana jest niezbędna nie tylko dla twojego biznesu, lecz także dla lokalnej społeczności, a w szerszej perspektywie – także dla całego kraju. Nie zagwarantują jej unijne dyrektywy ani najlepsze krajowe regulacje prawne. Może się to odbyć nie inaczej, jak właśnie rękami ludzi takich jak ty. Do tego zadania potrzebujemy sprawnych liderów, świadomych swojej roli, którzy na lokalnych podwórkach i w firmach krok po kroku będą dążyli do zwiększenia wartości kapitału ludzkiego w Polsce.

Wskazówka

Jako menedżer pracujący w Polsce musisz przemyśleć także kwestie uwarunkowań historycznych i społecznych. Nie pozwól, żeby dla ciebie, tak jak dla niektórych osób, ten temat stał się tabu.

W wielu momentach musisz być przygotowany na przejęcie odpowiedzialności, co czasem wymaga jednoznacznego opowiedzenia się po jednej ze stron. Menedżer nie jest dyplomatą, chociaż oczywiście ta kompetencja też bywa potrzebna. Nie zawsze możesz relatywizować i opierać się na przekonaniu, że „odpowiedzialność leży gdzieś pośrodku”. Są sytuacje, w których odpowiedzialność za zachowanie leży po stronie konkretnego pracownika i to on powinien ponieść konsekwencje.

Wskazówka

Jako menedżer nie możesz się obawiać roli egzekwującego przestrzeganie zasad. Oczywiście musisz zrobić wszystko, by sytuację ocenić obiektywnie, natomiast gdy są łamane podstawowe zasady kodeksu etyki twojego zawodu czy też zasad współżycia społecznego, nazwanie tego zachowania i podjęcie działania jest twoim obowiązkiem.

Obserwuję pracę menedżerów. Wielu z nich w ciągu kilku lat, w warunkach sprzyjających rozwojowi kompetencji, choć przy ograniczonych zasobach czasowych, kadrowych i finansowych, wyrosła na liderów wielkiego formatu, prowadzących za sobą zespoły utalentowanych, ciężko pracujących profesjonalistów. Robią to z wielką klasą, osiągając przy tym znakomite wyniki. Nic nie stoi na przeszkodzie, byś i ty do nich dołączył. To kwestia ustalenia celu i rzetelnej pracy na drodze do jego realizacji.