6.7. Как руководить.
Да, возможно, я не был именитым топ-менеджером международной компании, но о руководстве коллективом мне известно многое. Я работал в настолько разных коллективах, что складывается ощущение, что повидал людей со всеми возможными типами темперамента, характера, взглядами на мир и жизненным опытом. Я совершил, пожалуй, максимум возможных ошибок, сделал выводы, и готов поделиться ими с вами. Мне хотелось бы позаботиться о том, чтобы вы не наступали на мои грабли. Ведь, возможно, тогда точка старта вашей деятельности руководителя будет гораздо ближе, чем моя, и, в конечном итоге, вам будет чуть проще двигаться вперед.
Стиль руководства может различаться в зависимости от подконтрольного коллектива, личных качеств руководителя, нормативных актов, регламентирующих деятельность компании и от множества других факторов. Мне удалось поработать в различных средах, коллективах, с гражданами разных государств, правда все это в различных регионах Российской Федерации, то есть «по местным правилам». Все что вы увидите дальше основано исключительно на моем собственном опыте, и я лично твердо убежден, что это работает. Если какие-то из этих методов и подходов к руководству покажутся вам очевидными, подумайте, а использовали ли вы их в деле, или вы по умолчанию считаете, что они не будут работать.
6.8. О предоставлении выбора.
Будучи руководителем с подчиненными следует советоваться относительно тех вещей, которые не влияют на процесс вашей деятельности и не связаны напрямую с выполнением ваших обязанностей. Спрашивать мнения сотрудников следует, когда вы закупаете инвентарь для их деятельности, ведь вероятнее всего, они в курсе последних новинок и знают какой инвентарь будет наиболее эффективно использоваться и будет полезен предприятию. Вы также можете спросить их совета, когда вы выбираете место для проведения корпоратива. Во всех перечисленных случаях постарайтесь предоставить им варианты для выбора, тем самым вы покажете, что вы вовлечены в этот процесс, и данный вопрос находится под вашим контролем.
Повторюсь – никогда не советуйтесь с подчиненными о том, что касается ваших обязанностей. Человек может быть очень мудр, умен, и возможно занимал должность, аналогичную вашей на другом предприятии, однако, он не может (по крайней мере, не должен) быть в курсе всех дел вашей компании. Советуясь с подчиненным, вы показываете свою некомпетентность, или неуверенность в своем решении, а так же перекладываете ответственность за свое решение на него, что очень неблагоприятно сказывается на вашем авторитете. Если вы чего-то не знаете из того, что входит в зону вашей ответственности – лучше посоветоваться с коллегами, находящимися на вашей ступени карьерной лестницы, или обратиться к вышестоящему руководителю.
Задавая вопросы подчиненным, которые предполагают в качестве ответа мнение отвечающего, всегда предлагайте варианты для выбора и просите обосновать выбранный вариант. Приведу два примера.
Первый. В компании планируется организовать транспорт, который будет забирать всех сотрудников от места проживания и двигаться по маршруту к месту работы. Руководитель заходит и обращается к сотрудникам: «Уважаемые коллеги, мы планируем арендовать автобус с водителем, который будет забирать вас из дома и всех одновременно привозить в офис. Где вас следует забирать?». Сотрудники, естественно, называют самый ближайший ориентир к их месту жительства, руководствуясь здравым смыслом. Давайте представим последствия. Колоссальные траты времени на сбор всех сотрудников и их доставку, возможны систематические опоздания всего трудового коллектива, больше времени задействован транспорт, а отсюда следует, что больше денег нужно отдавать подрядчику. Это лишь малая доля возможных негативных последствий.
Второй пример. Ситуация та же, но руководитель, обращаясь к коллективу говорит следующее: «Уважаемые коллеги, мы планируем арендовать автобус с водителем, который будет забирать вас из дома и всех одновременно привозить в офис. Предлагаем вам выбрать, какой из маршрутов будет для вас удобнее. 1. Автобус будет идти по центральной улице, и забирать всех на автобусных остановках. 2. Автобус будет двигаться по объездной улице, и, так же, будет забирать вас на автобусных остановках.». Почему второй вариант выигрышнее? Во-первых, вы контролируете маршрут движения. Во-вторых вы можете рассчитать сколько времени потребуется на сбор и доставку всего коллектива. В-третьих, как я уже писал ранее, это демонстрирует, что вы подошли к данному вопросу основательно.
Запомните, если вы спрашиваете у человека мнения, не предлагая ему вариантов – он выберет то, что будет более удобно для него, и степень эгоизма в данном случае ограничена только полученным воспитанием и скромностью человека. И нельзя его в этом винить, ведь он не знает полной картины вещей, и говорит только о той стороне, которая известна ему.
Что касается советов и права выбора мы обсудили, давайте теперь немного поговорим о том, как эффективнее давать поручения.
6.9. Открытые и закрытые вопросы.
Эту технологию я хорошо освоил, когда работал психологом. Несколько лет спустя мне о ней напомнили на месторождении нефти и газа на одном из обучений качественному проведению инструктажей. Скорее всего, вы о ней могли слышать даже в школе или университете, ведь эта информация общедоступна.
Вопросительные предложения можно разделить на множество групп по различным признакам. Нам пригодится только одна классификация. Все вопросы можно разделить на вопросы открытого и закрытого типов. Что такое вопросы закрытого типа? Это такие вопросы, на которые можно ответить однозначно – «да» или «нет». Как вы уже, наверняка, поняли, открытый тип вопросов подразумевает получение ответа, предполагающего более, чем два возможных варианта. Чем же еще отличаются эти два типа вопросов? На открытые вопросы нельзя ответить «да» или «нет» (на самом деле можно, но только шутки ради). Что ж, пора перейти к примерам.
Представьте, что вы через некоторое время после выдачи задания своему подчиненному встречаете его в коридоре своего офиса и спрашиваете: «Вы выполнили мое утреннее поручение?». И работник с уверенностью отвечает: «Да». Ладно, думаете вы, значит можно не беспокоиться, ведь он подтвердил выполнение задачи. Однако, через некоторое время в вашем офисе раздается телефонный звонок, берете трубку. Собеседник гневно кричит вам в трубку, что ему нужен был полный пакет документов до обеда, и что теперь ваша сделка не состоится. Вежливо прощаетесь, кладете трубку, и совсем невежливо спрашиваете своего подчиненного, не забыл ли он ничего сделать (правда, невежливо только в мыслях, вы же профессионал, все-таки). И работник отвечает «нет». Не забыл. Начинаем вспоминать утренний разговор. Вы встретились в коридоре офиса.
– Василий Семенович, зайдите ко мне в офис, у меня есть для вас поручение.
– Сейчас зайти?
– Да.
Заходите в кабинет, предлагаете своему сотруднику присесть, пока вы достаете и перепроверяете документы, которые связаны с вашим будущим поручением. Спустя пятнадцать минут, наконец, все документы готовы к передаче в работу.
– Итак, собственно, зачем я вас вызвал. Готовы?
– Да, конечно.
– Вам нужно сделать копии каждой второй страницы этих документов с двух сторон, в этих документах каждой пятой с одной стороны, в этом документе проставить печати у Елены Викторовны на каждом обороте. Потом все экземпляры подписать у Антона Юрьевича. Вложить в этот пакет документов схемы, которые вам передаст Любовь Николаевна. Потом вызовите курьера и отправьте всю эту кипу бумаг по адресу, который сообщит вам мой помощник. Вам все понятно?
– Да.
– Выполняйте.
Давайте рассмотрим другой вариант развития событий. Утро, вы встречаете в коридоре своего подчиненного.
– Василий Семенович, зайдите ко мне в офис, у меня есть для вас поручение.
– В какое время мне к вам зайти?
– Зайдите через 20 минут.
Сотрудник заходит в наш кабинет, присаживается.
– У меня есть для вас поручение. Информации будет много, как вы будете ее фиксировать?
– У меня есть блокнот, я готов записывать.
(повторяем содержание задачи)
– Хорошо, что вы все записали. Копии каких страниц нужно сделать?
– Каждой второй страницы этих документов с двух сторон, а в этих документах каждой пятой с одной стороны.
– Что нужно будет сделать дальше?
– В этом документе проставить печати у Елены Викторовны на каждом обороте. Затем все экземпляры подписать у Антона Юрьевича. После этого вложить в этот пакет документов схемы, которые мне передаст Любовь Николаевна. И, в завершении, вызвать курьера и отправить все бумаги по нужному адресу.
– Какой адрес конкретно?
– Мне его сообщит ваш помощник.
– Верно. Приступайте к выполнению.
Через короткий промежуток времени вы снова встречаете в коридоре своего офиса того самого сотрудника, и задаете ему вопрос:
– Василий Семенович, что из того, о чем я вас просил утром, выполнено?
– Я сделал копии необходимых листов, поставил печати, подписал, вложил схемы, и отправил весь пакет документов по адресу, который мне дал ваш помощник.
– Отличная работа. Спасибо за оперативность.
Тут раздается звонок в вашем кабинете, вы отвечаете. Собеседник благодарит вас за то, что вы своевременно и в полном объеме предоставили всю необходимую документацию. Дело сделано. Действующие лица одни и те же, разнится только подход к выдаче и приему задания, так же к контролю за его выполнением.
Обратите внимание, что большинство открытых вопросов начинаются с вопросительных слов «как», «где», «сколько», «когда», «зачем» и т.д. Данные вопросительные слова как раз-таки не позволяют человеку точно ответить «да» или «нет» на поставленные вопросы.
Давайте чуть глубже рассмотрим данную тему. Какие преимущества мы получаем, задавая вопросы открытого типа? Во-первых, мы убеждаемся, что нас действительно внимательно слушают. Во-вторых, мы можем оценить, насколько хорошо люди нас понимают. В-третьих, мы можем по ответу понять отношение собеседника к предмету обсуждения, и выяснить много информации, о которой в полном объеме можем быть не осведомлены.
Этот прием, кстати, очень часто используется в повседневной жизни для поддержания беседы. Но в бытовой ситуации мы чаще всего используем его интуитивно, а в работе, где чаще всего люди предпочитают получать меньше лишней информации, приходится себя на это настраивать. Попробуйте отработать этот прием на ваших знакомых, на работе, и увидите, насколько много информации до вас не доносили.
Эффективно выдавать поручения у нас теперь получается, но помимо этого, нам потребуется мотивировать людей на выполнение поставленных задач. Как это делать? Читаем дальше.
6.10. Кнут и пряник.
Смею предположить, что большинству людей известно, что такое метод «кнута и пряника». Это способ мотивации персонала, основанный на том, чтобы поощрять персонал за успехи в их деятельности и наказывать за промахи. Известная практика. Ругать работников следует наедине, а вот благодарить и поощрять за особые заслуги нужно прилюдно. Пока тоже ничего нового не открыл.
Немного о том, как нужно правильно благодарить. Благодарность всегда нужно выражать за что-то конкретное. «Благодарю за вашу работу» никуда не годится. Нужно обязательно уточнять за что вы благодарите своего сотрудника. Возможно, он выполнил задачу быстрее, чем предполагалось, или сделал работу качественнее. Так же нужно помнить, что люди очень легко смогут определить фальшь в ваших словах. Поэтому ваше «спасибо за…» должно звучать искренне и убедительно. Тогда это даст нужный результат и замотивирует отличившегося сотрудника на дальнейшие эффективные действия.
Что касается наказания – тут правила ничуть не проще. Во-первых, любые негативные новости должны сообщаться исключительно наедине. Ведь в нашей команде работают профессионалы. А прилюдное порицание может отразиться на репутации сотрудника. Да и морально не каждому будет просто принимать критику в свой адрес публично. Это может привести к спорам, ругани, и ненужным поступкам, совершенным под влиянием эмоций.
Второе – наказывать сотрудника нужно тоже за нечто конкретное. И это конкретное может быть всего нескольких видов. Наказание может последовать за низкие показатели эффективности, за нарушение правил внутреннего распорядка, несоблюдение субординации, или нарушение технологии производства, которая повлекла за собой увеличение количества брака. Стоит отметить, что под наказанием понимается не только выговор, лишение премии, но и устное замечание. В принципе, для среднестатистического рабочего вызов к руководителю – это уже стресс.
Уверен, вы знали о том, как это делать. Но наверняка не думали о том, что это нужно делать постоянно. Каждый труд должен корректироваться, либо поощряться. Не стоит пропускать ни одного случая отклонения от нормы. Длительная работа без каких-либо отклонений – тоже отличный повод для поощрения. Это может означать, что персонал успешно и стабильно выполняет свою работу.
При этом как наказание, так и поощрение должны быть сдержанными. Не стоит лезть обниматься или нападать с кулаками на своих коллег. В обоих случаях лучше всего показывать эффект от каждого действия отличившегося сотрудника. Если он проявил себя с лучшей стороны, стоит отметить его качества и отметить, что благодаря его личному вкладу вы выполнили план быстрее, сделали ваш продукт лучше, и вы лично рады, что уровень его профессионализма растет. Если же поступок носил отрицательный характер – можно упомянуть, что это наносит вред общему делу, репутации компании, и вам лично было очень жаль слышать, что именно этот сотрудник допустил такой промах.
Вся эта речь не будет иметь никакого смысла, если вы не подведете итог. В случае с поощрением, конечно же стоит напомнить о том, что такое выдающееся поведение работника было отмечено высшим руководством, что он на хорошем счету, и что это может быть примером для всех остальных. Что касается наказания – итогом обязательно должно быть задано направление для работы над ошибками, должен быть намечен план выхода из сложившейся ситуации и дальнейшего предупреждения подобного поведения.
Помните, что все, что вы не отметили, могло бы быть отличным шансом для корректировки работы коллектива. Каждая неотмеченная заслуга снижает мотивацию персонала и снижает ценность таких поступков. Если же негативный поступок оставляется без внимания, то в конечном итоге это может вырасти в снежный ком из отрицательных поступков и привести к еще более серьезным последствиям.
Правильно откорректировав работу подконтрольного персонала можно добиться невероятных результатов и создать поистине образцовый коллектив. Главное не останавливаться на достигнутом и смотреть вперед.
6.11. Дальнейшее развитие.
На самом деле для того, чтобы стать выдающимся руководителем нужно знать намного больше. Здесь я привел лишь несколько основных принципов, которые помогут выстроить работу должным образом и найти потенциал для развития.
Не исключаю, что некоторые моменты могут показаться поверхностными. Дело в том, что я не рассматривал эту книгу как руководство по достижению успеха в какой-либо профессии. Здесь приведены приемы, которые можно использовать практически в любой деятельности. Их использование позволит значительно упростить ваш труд и стать лучше.
Чем больше опыта вы приобретаете – тем лучше замечаете области, в которых можно что-то улучшить. Однако, всегда помните, задача хорошего руководителя не только усовершенствовать существующую схему работы, но и не разрушить то хорошее, чего уже добились ваши предшественники. Кстати, о них. Когда вы получаете повышение, оставьте идею сразу устраивать революцию. Даже если у вас совершенно другой взгляд на деятельность вашего отдела (компании), не нужно считать своего предшественника дураком. Вероятно, у него были причины для того, чтобы использовать именно такую схему работы. Оцените обстановку и только после этого приступайте к реализации своих свежих идей.
Если вы не планируете развиваться в пределах одной компании или даже одного вида деятельности – ни в коем случае не ставьте крест на том, чего добились на предыдущем месте работы. Вспомните свои ошибки и свои успехи, и выясните, какие ваши личные качества и приемы пригодятся для дальнейшей деятельности, а от чего стоит избавиться как можно скорее.
И помните, развиваться можно не только продвигаясь по карьерной лестнице вверх. Можно стать самым лучшим специалистом в своей отрасли. Можно стать тем человеком, за которого будут бороться клиенты и работодатели. Можно стать тем, кем вы хотите быть.
Эпилог.
Почему нам сложно менять хоть что-то в нашей жизни? Чаще всего потому, что мы привыкли к тому, как все вокруг устроено, и чувствуем себя безопасно в текущих условиях. Но не решись мы однажды нарушить этот комфорт – до сих пор бы не приобрели большинство умений, которые у нас есть сейчас. Каждый из нас уже тысячу раз «выходил из зоны комфорта». Так почему же не сделать это еще раз?
Эта книга совсем не об успехе в работе, и совсем не о том, что нужно сделать для того, чтобы добиться самого высокого положения. Эта книга о том, как нам стать счастливыми. Последняя ее часть посвящена трудовой деятельности, но только ли трудовой? Разве в повседневной жизни, в обществе, в семье, мы не попадаем в те ситуации, в которых можно применить знания, которые описаны в шестой главе?
В этой книге достаточно информации для того, чтобы взять себя в руки и стать счастливым. То, как вы ей воспользуетесь – зависит от вас. Я старался сделать ее наиболее общей, чтобы люди с различными возможностями и способностями одинаково легко могли добиться личного успеха.
Мне очень хочется, чтобы все, что вы прочитали, оказалось для вас полезным, и вы стали искренне счастливы. Мне хочется, чтобы эта книга дала вам мотивацию на изучение чего-то нового, на развитие ваших талантов. Я лично заинтересован в том, чтобы в мире было как можно больше счастливых, образованных, умных людей.
Я хочу, чтобы вы знали и понимали – эта книга – не инструкция. Эта книга – пособие, которое поможет вам составить инструкцию по достижению счастья. Я верю в вас, у вас все получится!