Wenn die anderen das Problem sind

Die Sympathiefalle

Wenn man jemanden gut leiden kann, dann kann man auch gut zusammenarbeiten. Das ist eine Hypothese, die zwar viele Menschen teilen, die aber nicht zutrifft. Es gibt viele Menschen, die man mag. Mit dem einen geht man gerne aus, mit dem anderen kann man gut diskutieren und mit dem Dritten einfach sehr gut faulenzen. Es gibt aber nur wenige Menschen, mit denen man alles kann, schon gar nicht zusammenarbeiten. Sicher finden Sie in Ihrem Freundeskreis eine Person, die Sie von Herzen gerne mögen, aber eine Zusammenarbeit würden Sie lieber vermeiden.

Persönlichkeitsaspekte bei der Arbeit

Beim Arbeiten spielen sehr viele Aspekte der Persönlichkeit eine Rolle, die sich in der Art und Weise der Arbeit ausdrücken:

■ Wie formuliere ich einen Arbeitsauftrag?

■ Wie gehe ich an eine Aufgabe heran?

■ Was sind die ersten Schritte?

■ Welche Prioritäten setze ich?

■ Was kann warten?

■ Mit welcher Struktur gehe ich an die Sache heran?

■ Wie viel Zeit nimmt welcher Arbeitsschritt in Anspruch?

■ Wie oft möchte ich mich mit Kollegen über den Fortschritt austauschen?

■ Wann ist ein Projekt für mich abgeschlossen?

Diese Liste könnte man unendlich lang weiterführen. Es gibt sehr viele Einzelschritte, die jeder individuell verschieden handhabt, und zwar erfolgreich.

Jeder hat seine Erfahrungen gemacht und setzt diese im Arbeitsprozess um. Dabei wählt er vornehmlich Strategien aus, die bisher zum Erfolg geführt haben. Daran hält er fest. Zwischen zwei und mehr Personen unterscheiden sich diese Arbeitsweisen sehr. Eine Übereinkunft ist nicht einfach zu erzielen. Und genau das kostet Zeit und Kraft, mal ganz abgesehen vom inhaltlichen Vorankommen.

Der gleiche Arbeitsstil

Ob der andere sympathisch ist oder nicht, spielt hier eine ganz untergeordnete Rolle. Wenn jemand nicht besonders nett ist, aber eine ähnliche Strategie im Umgang mit einer bestimmten Aufgabe hat, dann lässt sich mit dieser Person sehr viel besser und effektiver zusammenarbeiten, als mit einer anderen Person, die zwar sympathisch ist, aber einen anderen Arbeitsstil hat.

Viele Unternehmen investieren Geld, damit sich Führungskräfte und Mitarbeiter untereinander besser kennen lernen können. Sie haben die Hoffnung: Wenn sich die Mitarbeiter einmal privat kennen und mögen, dann werden sie auch besser miteinander arbeiten. Dafür werden Weihnachtsessen organisiert oder gar Ausflüge in andere Länder.

So logisch diese Hypothese im ersten Moment klingt, so wenig wird sie sich bewahrheiten. Sicherlich arbeitet jeder lieber mit jemandem zusammen, den er gut leiden kann. Aber wird sich dann die Arbeitsleistung tatsächlich steigern?

Konfliktvermeidung bei Sympathie

Abgesehen davon, versuchen viele, bei Menschen, die sie mögen, nur allzu gerne, Konflikte zu vermeiden. Sie möchten einfach nicht wahrhaben, dass die Auffassungen so divergieren. Gerne überhören sie dann Informationen, die die Unterschiede deutlich machen, und wähnen sich in einer Hoffnung, die auf der gegenseitigen Sympathie basiert. Irgendwann geht diese Rechnung nicht mehr auf und ein handfester Konflikt steht an.

Arbeitsbeziehungen basieren auf sehr genauen Absprachen untereinander. Schnappt die Sympathiefalle zu, dann vertritt man eher die Auffassung, man bräuchte gar keine Absprachen, weil man sich auch so prima verstünde. Das funktioniert so lange, bis der erste Konflikt naht. Und der lässt in der Regel nicht besonders lange auf sich warten. Das geht ganz schnell:

Beispiel

Sabine und Andrea sind seit kurzem direkte Kolleginnen und seit langem gute Freundinnen. Gemeinsam bearbeiten sie nun ein Projekt. Sie vereinbaren, erst einmal zu recherchieren und dann ihre Ergebnisse zusammenzubringen. Ihr Auftrag war es, ein neues Sendeformat für den Kinderfunk zu entwickeln, eines, das es bisher noch nicht gegeben hat:

Sabine berichtet dann etwa eine halbe Stunde von ihren tollen Ideen, und Andrea wird es immer mulmiger zumute. Sie hat ungefähr die gleiche Recherche gemacht wie die Freundin. Das muss den Redaktionsleitern negativ aufgefallen sein. Nach draußen muss die Arbeit der beiden völlig unkoordiniert gewirkt haben. Außerdem findet sie die Ideen von Sabine – um es klar auszudrücken – unmöglich. Nur wie sagt sie das der Freundin? Ein Konflikt ist da, und Sabine weiß noch gar nichts davon. Geht Andrea nun über alles hinweg – aus Freundschaft? Oder spricht sie mit Sabine und bittet sie, zukünftig die Recherche besser aufeinander abzustimmen? Sagt sie ihr, dass sie die Ideen grauenhaft findet? Oder stellt sie lieber erst einmal ihre Ideen vor – in der Hoffnung, die Freundin möge auf eine ihrer Ideen anspringen?

„Na, was sagst du dazu?“ Mit diesem Satz wird Andrea aus ihren Gedanken gerissen. Wenn es doch nicht Sabine wäre, dann könnte sie hier ganz sachlich bleiben. Aber so …

„Also, äh … Ich bin erst einmal platt von so viel Information“, rettet sie sich.

„Nicht? Gute Arbeit, was? Nun bin ich aber auf deine Ideen gespannt.“

Das erleichtert Andrea. Sabine erwartet keine Bewertung ihrer Ideen. Wahrscheinlich geht sie selbstverständlich davon aus, dass Andrea alles ganz prima findet.

„Erst einmal ist mir der Spruch eingefallen: ‚Zwei Deppen – ein Gedanke‘. Wir haben absolut die gleiche Recherche durchgeführt. Die Redaktionsleiter müssen gedacht haben, wir sind völlig unkoordiniert …“

Und dann beginnt Andrea mit ihrem Bericht. Beim nächsten Mal, so hat sie sich vorgenommen, will sie mit Sabine die Recherche besser abstimmen. Und jetzt hofft sie immer noch, dass Sabine eine ihrer Ideen gut findet oder dass sie aus beiden Ideen etwas Neues zusammenfügen können. Noch einmal Glück gehabt. Was aber, wenn sie wirklich einmal formulieren muss, wie sie Sabines Ideen findet? Sicherlich wird Sabine eingeschnappt reagieren. Die freundschaftliche Basis behindert hier also eher die Findung einer guten Idee, anstatt sie zu beflügeln. Und das ist genau der Punkt, auf den die meisten Menschen nicht vorbereitet sind.

Teamkonflikt

Erkennungszeichen: zu viel Sympathie und freundschaftliche Verbindungen

To Do:trotz persönlicher Verbindungen versuchen, eine sachliche Klärung herbeizuführen, nicht zu viel als gegeben voraussetzen, wie bei anderen Personen auch genau nachfragen

Kränkungen und Verletzungen

Kränkungen gehören zu den Themen in Konflikten, die sehr schlecht heilen, auch wenn eine für beide Seiten zufriedenstellende Lösung gefunden werden kann. Die Kränkung oder Verletzung bleibt bestehen und lässt sich auch nicht wieder ungeschehen machen. Oftmals kann nach schweren Kränkungen oder Verletzungen nicht mehr zusammengearbeitet werden. Es bleiben im wahrsten Sinne des Wortes „Narben“ zurück, über die man bei jedem weiteren Projekt stolpert.

Bruch aufgrund einer Nebensächlichkeit

Wenn alle Seiten es möchten und sich alle Beteiligten engagieren, dann kann es auch zu einem Vergessen kommen und damit zu einer Heilung. In den meisten Fällen allerdings trennen sich die Wege. Das geschieht oftmals nicht sofort, sondern es handelt sich um einen schleichenden Prozess. Man zieht sich etwas zurück und kooperiert auf einer oberflächlicheren Ebene weiter miteinander. Zwangsläufig geschieht dann wieder etwas, das Missstimmung bringt, und der Abnabelungsprozess schreitet voran. Am Schluss führt dann ein eigentlich nebensächliches Thema, das bei einer guten Beziehung problemlos wäre, zu einem Bruch. Die Beteiligten haben das Gefühl, das Maß sei nun endgültig voll.

Diese Situation tritt schnell ein, wenn Freiberufler kollegial zusammenarbeiten. Die Schwellen sind hier niedriger als bei Kollegen mit fester Anstellung. Als Freiberufler verbunden zu sein birgt immer die Möglichkeit in sich, diese Entscheidung rückgängig zu machen. Als Kollegen in einem Unternehmen hingegen muss man oft Jahre miteinander auskommen – ob man das gerne hat oder nicht.

Kränkend sind oft nicht die großen Beleidigungen, die für jeden schnell als Kränkungen zu erkennen sind, sondern eher Feinheiten, die gerne übersehen werden, aber eine Zusammenarbeit nachhaltig schädigen können.

Krise bei Freiberuflern

Wenn sich beispielsweise Freiberufler zu einem Team zusammengeschlossen haben und unter einem gemeinsamen Namen firmieren, dann werden hier Abstimmungsprozesse notwendig, die jeder alleine für sich nicht bräuchte. Da aber das Selbstverständnis immer noch das der Selbstständigkeit ist, fällt die Abstimmung in dieser Konstellation besonders schwer. In der Regel wird einer der Beteiligten zum Finanzverantwortlichen und regelt die Geschäfte – auch stellvertretend für die anderen. Kommt es beispielsweise zu einer Krise – oft bei der ersten großen Steuerzahlung, dann kann das schon die Liquidität beeinträchtigen. Der Finanzverantwortliche ist hier besonders gefragt. Dabei entstehen auch Fehlentscheidungen, die die anderen gerne überprüfen. Diese Überprüfung verursacht wieder Kosten, die von allen getragen werden müssen. Die Kosten für neue Konsultationen werden umso höher, je mehr dem Finanzbeauftragten misstraut wird. Hier beginnen ganz leicht die Kränkungen. Der Finanzbeauftragte ist gekränkt, dass die an–deren das Bedürfnis haben, seine Arbeit zu überprüfen. Das gibt er zurück, sobald er eine Chance sieht. Es entsteht eine neue Kränkung.

Beispiel

„Hör mal, Franz, mein Steuerberater schickt nun an dich – als unseren Finanzbeauftragten – seine Rechnung. Es ging um die Überprüfung des Jahresabschlusses im Sommer – du erinnerst dich sicherlich. Es sind sechs Stunden aufgelaufen, die für uns alle Klarheit in das Geschehen gebracht haben.“

Das klingt zunächst sachlich, aber es sind Kränkungen enthalten: Zum einen wird deutlich, dass dem Jahresabschluss, den Franz betreut hat, kein Glauben geschenkt wurde. Seine Leistung wurde also angezweifelt. Zum anderen wird deutlich, dass es mehr Klarheit gab mit der Unterstützung der Kollegen. Das hätte sich Franz anders gewünscht. Er selbst wollte den Jahresabschluss absolut korrekt abgeben. Die Retourkutsche kommt unbesehen:

„Ich denke nicht, Herbert, dass wir diese Kosten als Gemeinschaft übernehmen können. Ich habe kein Budget dafür eingeplant. Es war dein besonderer Wunsch, die Zahlen von deinem Steuerberater überprüfen zu lassen, es war nicht mein Auftrag. Am besten, du stellst einen Antrag an die Gesellschafterversammlung und bittest um Kostenübernahme. Dann entscheiden alle gemeinsam, was mit dieser Rechnung geschehen soll.“

Gekränkter Kollege schlägt zurück

„Gekränkter Franz schlägt zurück“, könnte man diese Antwort nennen. Er möchte die Kosten nicht übernehmen, weil seiner Meinung nach eine Prüfung nicht notwendig gewesen wäre. Die Prüfung an sich bezweifelt seine Kompetenz. Also gibt er die Kränkung zurück.

Der scheinbar sachlich geführte Dialog kann zu einem großen Konflikt führen, denn nun wird auch sein Kollege Herbert reagieren. Er wird gekränkt sein, dass er nicht wie sonst immer im Vertrauen arbeiten kann. Er muss sich zukünftig ein Budget freigeben lassen. Das entspricht nicht der bisherigen geschäftlichen Zusammenarbeit zwischen den beiden. Die Bittstellerposition, in die er nun gedrängt wird, erschüttert ihn. Er ist dem Gutdünken der Kollegen ausgeliefert, die darüber befinden werden, ob die Rechnung bezahlt wird oder nicht. Diese aber kennen wiederum weder die Sachlage genau noch die Gespräche, die geführt wurden. Er fühlt sich nicht mehr respektvoll behandelt. Das kränkt.

Er hat übersehen, dass er seinen Kollegen zuvor bereits gekränkt hat; er hatte nur die Sache im Blick, nicht die Gefühle des Kollegen Franz. Und umgekehrt versucht Franz nur, seine Arbeit zu rechtfertigen, ohne zu überlegen, was es für Herbert bedeutet, in eine solche Position gedrängt worden zu sein.

Genau genommen sind das sog. „Peanuts“ – Kleinigkeiten. Es gibt immer Lösungen, wenn beide es wollen. Aber oft wollen Menschen nicht mehr mit anderen zusammenarbeiten, wenn sie eine Kränkung erfahren haben. Sie ziehen sich zurück oder es kommt zum offenen Eklat. Es wird vielleicht nicht sofort zu einem Bruch kommen, aber der Umgang miteinander ist weniger vertrauenswürdig. Spätestens beim nächsten oder übernächsten Anlass ist es dann so weit. Selbst wenn die Kollegen dafür plädieren, das Honorar zu erstatten, bleibt das Vertrauen dauerhaft geschädigt.

Partnerschaftliche Beziehungen, ob unter Kollegen oder Geschäftspartnern, funktionieren nur über Gleichwertigkeit. Es ist enorm wichtig, darauf zu achten, dass der andere in dem Zusammensein das Gesicht wahren kann.

Im asiatischen Raum gibt es sogar fast nichts Wichtigeres, als respektvoll miteinander umzugehen und niemals den anderen offiziell zu schädigen. In unserem Kulturkreis ist man schnell dabei, dem anderen die Meinung zu sagen. Und im Dienst der Sache wird auch heftig ausgeteilt. Oft heftiger, als man es selbst oder die Kollegen vertragen können.

Reaktionen auf Verletzungen

Trotz des Bemühens, den anderen das Gesicht wahren zu lassen, verletzt jeder andere Menschen – manchmal ganz ohne es zu spüren. Das gehört genauso wie die positiven Seiten mit zu einer Beziehung. Es kommt bei einer Verletzung natürlich auch immer darauf an, wie der Getroffene reagiert. Es gibt Menschen, die ein „dickes Fell“ haben, an denen einiges abprallt. Dann gibt es aber auch Menschen, die zart besaitet sind. Der kleinste Missklang kann sie aus der Bahn werfen. Die Tiefe der individuellen Empfindung wird nicht durch die Äußerung oder Handlung an sich bestimmt, sondern einzig und allein durch das Empfinden der Person.

Macht eine Person ihr persönliches Glück davon abhängig, wie andere mit ihr umgehen, dann ist sie natürlich wesentlich störanfälliger, als wenn sie selbst dafür sorgt, dass es ihr gut geht. Das lässt sich so einfach hinschreiben; ist es jedoch im wirklichen Leben nicht. Aber wir haben ja alle noch ein paar Jahre vor uns und können hoffen, dass es jeden Tag ein Stück besser gelingt.

Teamkonflikt

Erkennungszeichen: kleine Kränkungen, die die Beziehung belasten

To Do: bei jeder Äußerung darauf achten, dass der andere das Gesicht wahren kann, aus destruktiven Prozessen aussteigen

Machtkämpfe

In Teamkonflikten geht es nicht nur um die Sache, sondern auch immer darum, wer mehr zu sagen hat. Es geht um die Positionierung in der Gruppe, um die Wahrung des Gesichtes. Konfliktlösungen in Gruppen sollten daher Ideen aller Beteiligten enthalten.

Falls es also einen Konflikt gibt und eine Person diesen anspricht, dann ist das eine Einladung zur Zusammenarbeit. Wenn man gemeinsam eine Lösung sucht, dann erlebt man sich als gleichgestellt und arbeitet zufrieden. Im günstigsten Fall fühlt man sich wohl. Sofern eine gemeinsame Lösung gefunden wird, hat die Gruppe ihre Problemlösungskompetenz erweitert.

Problem bei fertiger Lösung

Schwingt sich allerdings einer der Beteiligten auf und präsentiert eine fertige Lösung für das Problem, dann haben wir einen Konflikt. Die Lösung kann nämlich noch so durchdacht und noch so perfekt sein, die Gruppe wird sie nicht akzeptieren, weil es nicht ihre Lösung ist. Die anderen fühlen sich in diesem Fall nicht mehr als gleichberechtigte Partner behandelt. Mit einer perfekten Lösung teilt ein Mitglied der Gruppe mit, dass es besser oder wichtiger ist als die anderen Mitglieder.

Manche Gruppen gehen hier am Anfang ein paar Mal mit, weil sie der Sache mehr Gewicht geben als dem Prozess. Aber mit der Zeit nimmt diese Bereitschaft meistens ab. Die vorgefertigten Lösungen werden einen Machtkampf auslösen, auch wenn sie in ihrer Qualität nicht schlechter geworden sind.

Beispiel

Josef, Harald und Jörg arbeiten in einer Arbeitsgruppe. Josef verspätet sich andauernd – manchmal um eine Stunde –, so dass Harald und Jörg herumsitzen und sich ärgern. Manchmal beginnen sie schon mit der Arbeit, aber wenn Josef dazukommt, dann müssen sie doch wieder von vorne anfangen, weil sie ihre Planung ohne die neuen Infos von Josef gemacht haben. Nach einiger Zeit haben die beiden keine Lust mehr dazu. Sie stellen Josef vor eine Entscheidung:

Harald: „Hör mal, Josef, wir haben keine Lust mehr dazu, immer hier zu sitzen und auf dich zu warten. Es kann ja sein, dass dir die Arbeit in dieser Gruppe einfach zu viel ist. Wir möchten dann lieber auf deine Mitarbeit verzichten und Günther fragen, ob er mitarbeitet.“

Josef ist natürlich absolut überrascht von diesem Vorgehen, und es entsteht ein Machtkampf. Er wäre im Moment nicht böse, wenn er die Projektarbeit nicht auch noch am Bein hätte. Er weiß im Moment wirklich nicht, wo ihm der Kopf steht. Aber einfach so aus der Gruppe hinausgeworfen zu werden, das gefällt ihm gar nicht. Also hält er dagegen, obwohl er inhaltlich einverstanden wäre. Die Situation eskaliert und die Männer trennen sich im Streit. Das Projekt kann nicht fortgeführt werden und wird an eine andere Gruppe vergeben. Die gute kollegiale Zusammenarbeit zwischen den Dreien ist gestört.

In solchen Situationen ist es immer besser, „die Rechnung mit dem Wirt zu machen“. Es wäre viel versprechender gewesen, Harald und Jörg hätten Josef gegenüber ihren Ärger formuliert und ihn darum gebeten zu erklären, wie er dazu steht. Vielleicht hätte er dann eingelenkt, und sie hätten gemeinsam überlegen können, wer ihn ersetzen könnte. Zu einer solchen konstruktiven Diskussion ist es aber nicht gekommen, weil ein Machtkampf ausgebrochen ist.

Machtkämpfe entstehen immer dann, wenn sich im Team einer besonders hervortut und sich Privilegien zugesteht, über die die anderen nicht verfügen.

Ungleichheit im Team

Hier in dieser Abbildung hat ein Kollege die Chance gehabt, seine Macht im Team deutlich zu vergrößern. Nehmen die anderen das wahr, dann nutzen sie normalerweise Konflikte dazu, um den Betreffenden wieder kleiner werden zu lassen. Sie möchten mit ihm auf einer Ebene stehen. Ziel des Konfliktes ist es dann nicht, ein wichtiges Sachthema zu klären. Es geht vielmehr darum, das Gleichgewicht im Team wiederherzustellen. Interessanterweise genügt bereits die Wahrnehmung, dass der andere mehr Macht habe, um dieses Verhalten auszulösen, gleichgültig ob das Gefühl den Tatsachen entspricht.

Teamkonflikt

Erkennungszeichen: Entscheidungen werden nicht gemeinsam getroffen

To Do: vor jeder Entscheidung Rücksprache halten, alle Betroffenen zu einem Thema hören, Zeit investieren, die hinterher wieder eingespart werden kann

Essentials

■ Es lohnt, sorgfältig zu überlegen, wann ein Team besser als ein Einzelner arbeitet. Viele Aufgaben kann ein Spezialist besser bewältigen. Teamarbeit bringt neben kreativen Leistungen auch Konflikte.

■ Die meisten Menschen schätzen ihre eigene Leistungsfähigkeit zu hoch ein. Damit werten sie Kollegen schnell ab: So entstehen Konflikte.

■ Anstatt um ein „Entweder-oder“ zu streiten, lohnt sich der Blick zum „Sowohl-als-auch“.

■ Teamkonflikte entzünden sich leicht an unterschiedlichen Vorstellungen zur Vorgehensweise. Hier lohnt es sich, Zeit zu investieren und genau nachzufragen.

■ Wenn man Menschen gerne mag, dann übersieht man leicht die ersten Konfliktanzeichen, ignoriert auch die nächsten und stellt irgendwann fest, dass man nicht mehr zusammenarbeiten kann. Sympathie garantiert keine Konfliktfreiheit.

■ Kränkungen verstecken sich in der alltäglichen Kommunikation. Sie können oft nicht mehr zurückgenommen werden und belasten eine Zusammenarbeit nachhaltig.

■ Den anderen das Gesicht wahren zu lassen, ist ein wichtiges Element auf dem Wege zur Konfliktlösung.

■ In Teams ist es zur Konfliktlösung und Vermeidung besonders wichtig, Entscheidungen gemeinsam zu treffen. Sonst werden schnell Machtkämpfe ausgelöst.