Czytaj książkę: «Wenn die anderen das Problem sind»

Susanne Klein

Wenn die anderen das Problem sind

Konfliktmanagement

Konfliktcoaching

Konfliktmediation

Susanne Klein

Wenn die anderen das Problem sind

Konfliktmanagement

Konfliktcoaching

Konfliktmediation

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Informationen sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Lektorat: Dr. Sonja Ulrike Klug, www.buchbetreuung-klug.com Umschlaggestaltung: +malsy Kommunikation und Gestaltung, Willich Umschlagfoto: zefa visual media gmbh

© 2006 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

©2015 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Das E-Book basiert auf dem Titel „Wenn die anderen das Problem sind“ von Susanne Klein, ©2006 GABAL Verlag GmbH, Offenbach.

ISBN Buchausgabe: 978-3-89749-586-9

ISBN epub: 978-3-95623-288-6

www.gabal-verlag.de

Inhalt

Einführung: Wo kommen die ganzen Probleme her?

Ärger machen immer die anderen. Dabei könnte alles so schön sein und so gut funktionieren. Schließlich macht es niemandem Spaß, sich mit Konflikten, die andere produzieren, am Arbeitsplatz herumzuschlagen. Das frisst einfach zu viel Energie. Das Gefühl, am Arbeitsplatz sehr viel mit Konflikten zu tun zu haben, ist nicht subjektiv. Das belegen auch aktuelle Befragungen. Zum Beispiel brachte eine Umfrage unter Coachees das Ergebnis, dass inzwischen über 70 Prozent der täglichen Energie am Arbeitsplatz dafür investiert werden, andere Mitarbeiter vom eigenen Bereich fern zu halten, sich abzusichern und um Attacken abzuwehren. In der aktuellen wirtschaftlichen Situation und bei dem sehr hohen Konkurrenzdruck, der auf Führungskräften und Mitarbeitern lastet, gewinnt das Thema Konfliktmanagement immer mehr an Bedeutung.

1. Teil

Der erste Teil des Buches ist diesem Thema gewidmet. Wie erkennen Sie Konflikte? Wie gehen Sie am besten an die Sache heran? Was können Sie konkret tun? Wie verhalten Sie sich am geschicktesten? Wie schaffen Sie es, die Gefühle zu sortieren? Welche Möglichkeiten gibt es, um auf einen konstruktiven Lösungsweg zu gelangen? Welche Strategien gibt es?

2. Teil

Manchmal stehen wir uns aber auch einfach selbst im Weg. Ärger machen dann zwar immer noch die anderen, aber zum Teil auch deswegen, weil wir selbst unklare Signale senden und ein innerer Konflikt nach außen hin sichtbar wird. Der zweite Teil des Buches ist eine Anleitung zum Selbstcoaching. Was können Sie tun, wenn Sie merken, dass Sie selbst ein Teil des Problems geworden sind? Wie gehen Sie in diesem Fall an die Sache heran? Wie können Sie zu einer inneren Klarheit und Sicherheit und damit zu einer von anderen wahrnehmbaren äußeren Gelassenheit finden?

3. Teil

Der dritte Teil schließlich fokussiert das Thema Konfliktmediation. Wie können Sie als unbeteiligter Dritter, z.B. in einer Führungsposition, anderen helfen, Konflikte konstruktiv und ergebnisorientiert zu lösen? Was müssen Sie beachten? An welchen Prozessschritten können Sie sich orientieren? Welche Tools können Sie nutzen? Wie gehen Sie damit um, wenn Strategeme von einer Seite oder von beiden eingesetzt werden?

In jedem Kapitel finden Sie einige Fallbeispiele, die Ihnen vermutlich nicht ganz unbekannt vorkommen. Hier können Sie nun die Rolle des externen Beobachters einnehmen und zusehen, wie andere mit einer solchen Situation fertig werden. Das macht deutlich mehr Spaß, als wenn man selbst mittendrin steckt.

Ich wünsche Ihnen alles Gute – vor allem dann, wenn die anderen mal wieder das Problem sind.

Susanne Klein

Teil 1

Wenn die anderen das Problem sind – Konfliktmanagement

1. Warum es knallt – Anzeichen und Anlässe

Unser Wunsch

Das ist es, was wir uns wünschen: mit der Umgebung harmonisch leben, in Frieden seine Arbeit machen können und am Abend die Entspannung genießen. Das klappt auch – oft, aber nicht immer. Denn Wut, Enttäuschung und Aggression gehören genauso zum Menschsein wie Liebe, Freundschaft und Glück. Schließlich müssen wir uns auch gegen Angreifer wehren und kundtun können, wenn wir uns ungerecht behandelt fühlen.

Weil wir in Konflikten intuitiv reagieren – also aus dem Bauch heraus – und oft nicht vorher, sondern meistens erst hinterher nachdenken, wissen wir häufig gar nicht, was uns an manchem Konflikt so nervt. Sind wir tatsächlich wütend über die Unverschämtheit des anderen? Oder ärgern wir uns eigentlich viel mehr darüber, dass wir selbst nicht schneller oder anders reagiert haben? Vielleicht ist einfach auch heute nicht der richtige Tag?

Kleinigkeiten werden zu großen Konflikten

Es sind gar nicht immer die großen Themen, die im Alltag zu Konflikten führen. Es geht nicht immer um eine Ehescheidung oder um die Aufhebung eines Arbeitsvertrages. Konflikte entstehen oft bei kleinen Dingen: Sie eskalieren wegen einer nicht zugeschraubten Zahnpastatube oder vergessener Unterlagen für die wichtige Sitzung. Und dann wundert man sich, wie eine solche Kleinigkeit zu einem so großen Konflikt anwachsen kann.

Konflikte beginnen ganz klein. Es sind einzelne spontane Bemerkungen, die das Gegenüber treffen. Dabei ist das Gesagte in der Regel nicht einmal böse gemeint, sondern vielleicht nur eine Unachtsamkeit, ein wenig sorgfältiges Überlegen. Man sagt etwas leichtfertig dahin, ohne zu bedenken, wie sehr das Gegenüber sich verletzt fühlen könnte. Und irgendwann steht man vor einem Haufen Scherben und hat gar nicht gemerkt, wie dieser zustande gekommen ist.

Konflikte werden oft ignoriert

Schon das Wort „Konflikte“ lässt es einem kalt über den Rücken laufen. Konflikte sind unangenehm. Damit möchte am liebsten niemand etwas zu tun haben. Und doch sind sie da, und wir müssen damit umgehen. Gerade diese Stimmung, Konflikten lieber aus dem Weg zu gehen, produziert Konflikte. Wir ignorieren und leugnen, bis es nicht mehr geht; und dann ist schon so viel passiert, dass es fast zu spät ist.

Sozialforscher vertreten die Auffassung, dass unser viel geliebtes „Friede, Freude, Eierkuchen“ eher die Ausnahme bildet. Der Alltag ist mehr von konflikthaften als von konfliktfreien Begegnungen mit anderen Menschen geprägt. Unterschiedliche Menschen haben unterschiedliche Meinungen und produzieren deshalb Konflikte. Das macht nicht gerade Mut, aber es bedeutet auch, dass es nicht damit getan ist zu hoffen, dass sich die Schwierigkeiten bis zum nächsten Tag wie von selbst erledigen.

Die komische E-Mail

Konflikte erkennen

Bevor man handelt, muss man Konflikte als solche erst einmal erkennen. Und das ist nicht ganz einfach, denn jeder möchte am liebsten über Schwierigkeiten hinwegsehen, und jeder hofft, dass sich alles wie von selbst auflösen mag. Tut es aber nicht. Also können Sie nicht darauf warten, dass ein netter Kollege vorbeikommt und zu Ihnen sagt: „Hallo, guten Morgen. Übrigens habe ich mit Ihnen einen Konflikt. Können wir darüber heute einmal ganz entspannt und in Ruhe sprechen?“

Beispiel

Das wird nicht geschehen. Es läuft eher so ab: Ohne etwas Böses zu ahnen, öffnet man seinen Maileingang und findet folgenden Text:

„Sehr geehrte Frau Müller, nur zur Klarstellung: Der Inhalt des Dokumentes von Herrn Seiler war mir nicht bekannt. Ich habe das Thema nochmals auf die Agenda für das Meeting am Donnerstag gesetzt. Herr Naus wird sicher auch noch das eine oder andere zu dem Thema beitragen können …“

Hier steht zwar nichts Konkretes, aber Sie ahnen Böses! Das Dokument von Herrn Seiler hatten Sie doch extra herumgeschickt. Warum soll das nun schon wieder auf die Agenda? Es gab doch eine Lösung?! Dieses Meeting findet mit allen Vorgesetzten statt – unter anderem Herrn Naus, Ihrem eigenen Chef. Der Projektstatus soll präsentiert werden. Warum soll nun das leidige Thema in dieser Runde nochmals zur Sprache kommen? Das ist doch peinlich. Und was hat Herr Naus nun für eine Rolle? Warum hat er noch nicht mit Ihnen gesprochen? Sollten Sie besser im Vorfeld auf ihn zugehen? Fragen über Fragen und Konflikte über Konflikte. Dabei steht doch nur ein ganz einfaches Projektstatus-Meeting an. Wenn man doch einfach nur in Ruhe arbeiten könnte …

So kündigt sich beispielsweise ein Konflikt an: Sie erhalten eine E-Mail und verstehen nicht, wie diese zustande gekommen ist. Offensichtlich gab es Gespräche, an denen Sie nicht beteiligt waren. Missverständnisse sind bereits entstanden.

Ein Konflikt naht

Erkennungszeichen: unklare E-Mail

To Do: anrufen oder zusammensetzen, klären und Mail mit geklärtem Sachverhalt hinterherschicken

Auch wenn es schwer fällt, aber Konflikte kann man am besten regeln, wenn sie noch nicht zu groß geworden sind. Deswegen ist es nun wichtig, die Beteiligten anzurufen und in einem freundlichen Gespräch ein paar Dinge in Erfahrung zu bringen. Jedes Detail werden Sie sicher nicht erfahren, aber im Gespräch mit verschiedenen Personen lassen sich doch mit etwas Hartnäckigkeit einige Puzzleteile zusammenfügen. Im obigen Beispiel sind Sie dann deutlich besser auf das bevorstehende Meeting vorbereitet, als wenn Sie nur mit einem schlechten Gefühl im Magen zum Meeting erscheinen.

Der schweigsame Kollege

Kontakt wird vermieden

Dass Kollegen einmal kurz angebunden sind, wenn sie viel zu arbeiten haben, das kann immer vorkommen. Was aber nicht vorkommen sollte, ist das Gefühl, dass eine Person in letzter Zeit den Kontakt zu Ihnen meidet. Zum Beispiel ruft sie nicht an, sondern lässt einen Praktikanten eine Mail schicken. Oder sie kommt nicht zu Ihrem Meeting, obwohl sie zum Team gehört, ohne sich bei Ihnen abzumelden usw.

Wenn Sie das Gefühl haben, eine Person meidet den Kontakt zu Ihnen, dann ist es wichtig, dass Sie von Ihrer Seite aus aktiv werden.

Die meisten Menschen stecken in einer solchen Situation eher den Kopf in den Sand und tun so, als sei ihnen nichts aufgefallen. Sie hoffen, die schlechte Stimmung möge sich rasch wieder legen. Vielleicht überlegen sie auch, was sich hinter dem seltsamen Verhalten verbergen könnte, ohne es aktiv zu klären. Sie finden verschiedene glaubhafte Erklärungsmodelle, aber prüfen nichts wirklich nach. Sie ergehen sich in Vermutungen und werden dabei selbst immer unglücklicher. Letztendlich haben sie dann selbst den Konflikt, ohne zu wissen, ob der andere wirklich das Problem ist oder nicht. Vielleicht steckt er nur bis über beide Ohren im Stress und hat keine Zeit – und mehr ist nicht dahinter. Das wäre die beste Lösung. Solange man aber nicht aktiv wird, wird man auch nichts erfahren.

Nun, was tun? Einfach hingehen und sagen: „Also, Herr Zeth, wenn Sie es weiterhin vermeiden, mit mir zu sprechen, dann weiß ich nicht, wie wir in Zukunft zusammenarbeiten sollen …“, wird nicht weiterführen. Wenn es bis dahin noch keinen wirklichen, sondern nur einen vermuteten Konflikt gab, dann gibt es spätestens jetzt einen manifesten Konflikt. Und es wird einige Zeit brauchen, bis sich die Wogen wieder geglättet haben.

Beispiel

Effektiver ist hier der freundliche Einstieg. Das Gespräch darf den anderen nicht konfrontieren und muss jeder Seite die Chance geben, ihr Gesicht zu wahren:

„Hallo Herr Zeth, lange nicht gesehen. Haben Sie Land unter?“

Dann sehen Sie, wie der andere reagiert. Kommt nur ein „mpf“, dann muss man weiter dranbleiben. Vielleicht kommt aber auch ein fröhliches Lächeln, und das Eis ist gebrochen. Nach dem „mpf“ könnte man beispielsweise anschließen:

„Ich sehe schon, es scheinen Berge zu sein, die Sie zu bewältigen haben …“

Wichtig ist, hier immer bei der Unterstellung zu bleiben, es ginge um Arbeitsbelastung. Falls es sich tatsächlich um einen Konfliktfall handelt, soll es sich erst einmal herausstellen. Aber um ganz sicherzugehen, sollte ein Angebot folgen:

„Es gibt schon wieder eine ganze Menge zu besprechen. Wann können wir uns einmal zusammensetzen?“

Jetzt muss sogar der „mumpfigste Mpf“ reagieren. Sollte er das auch ignorieren, dann ist der Kollege schwer krank oder es gibt bereits einen manifesten Konflikt.

Ein Konflikt naht

Erkennungszeichen: Kontaktvermeidung

To Do: freundlich ansprechen und dranbleiben, Angebot formulieren

Der E-Mail-Verteiler

Überraschender Konflikt

Manchmal ist es einfach so, dass Sie von einem Konflikt tatsächlich überrascht werden. Sie gehen nichts ahnend in ein Meeting und stellen den erarbeiteten Projektplan vor. Sie zeigen, welche Schritte schon erreicht sind, und freuen sich. Nach ein paar sachlichen Nachfragen steht ein Kollege, der bisher noch nicht im Projekt involviert war, plötzlich auf und konfrontiert Sie:

Beispiel

„Also, Herr Huber, der Projektplan ist zwar schön und gut, aber er zeigt auch deutlich, dass Sie keine Ahnung von Projektmanagement haben. Sie wissen ja nicht einmal, welche Abteilungen in ein solches Projekt involviert werden müssen, damit es eine Aussicht auf Erfolg gibt.“

Der erste Schreck sitzt tief. Und man ahnt, dass man vielleicht einen Fehler gemacht hat.

Sie wissen, Sie hätten genauer den Verteiler zur Einladung des Meetings studieren sollen, dann wäre Ihnen aufgefallen, dass es ein paar Teilnehmer gibt, an die Sie bisher noch nicht gedacht haben. Hätten Sie genau hingeschaut, dann hätten Sie vorher überlegen können. Denn die Kollegen aus der „übersehenen“ Abteilung müssen die Information von jemandem aus Ihrem vertrauten Kreis erhalten haben. Nun ist es zu spät. In einer solchen Situation gibt es nur eines: die Flucht nach vorne.

„Herr Nube, es ist sehr nett, dass Sie darauf hinweisen. Sie nehmen mir das Wort aus dem Mund. Der Plan war, Sie nicht zu früh mit Projektplanung und anderen Unannehmlichkeiten zu belasten und Ihre Zeit unnötig zu beanspruchen, sondern Sie dann dazuzubitten, wenn Sie aktiv werden können. Ich finde es aber sehr freundlich von Ihnen, dass Sie sich zu einem so frühen Zeitpunkt bereits engagieren. Das zeigt die Wichtigkeit und gleichzeitig die Dringlichkeit des Projektes.“

Blöße vermeiden

Zugegeben, das verdreht die Tatsachen, denn Sie hatten Herrn Nube wirklich vergessen. Aber es ist auch nicht notwendig, sich wegen jeden Fehlers eine Blöße zu geben. Das tun die Kollegen in der Regel auch nicht. Und ein offenes „Ich habe Sie einfach vergessen“ kann Ihnen monatelang Ärger einbringen.

Manchmal ist es einfach besser, nicht ganz ehrlich zu sein und die schwierige Situation positiv für sich zu nutzen. Wesentlich ist ja letztendlich nur, dass die Abteilung zu ihrem Recht kommt und alle unbelastet zusammenarbeiten. Auch wenn sie sich vielleicht lieber eine Einladung gewünscht hätte, ist der Ausgang relevant.

E-Mail-Einladungen

E-Mail-Verteiler haben es in sich, und es ist wesentlich, diese genau zu studieren und zu überlegen, wer mit welchen Interessen und Kompetenzen in dem Kreis sitzt, der Sie erwartet. Sicherlich ist es mühsam, immer alle einzuladen, die irgendein Interesse am Thema haben könnten. Denn es ist viel schwieriger und langwieriger, mit vielen Personen zu einer Entscheidung zu kommen als mit wenigen Personen. Andererseits kommen in der Regel nicht alle zu einem Meeting. Und wenigstens kann so niemand sagen, er wäre nicht eingeladen gewesen.

Eine elegante Lösung ist es auch, eine erste Einladung mit der Information über das neue Projekt so zu verschicken: Sie formulieren einen allgemeinen Text und definieren die direkten Teammitglieder dafür, die mit der Ebene darüber abgestimmt sind. Des Weiteren fügen Sie unter CC alle Personen ein, die in irgendeiner Form von Ihrer Arbeit betroffen sein könnten. In der Mail formulieren Sie dann einen Satz wie diesem:

Beispiel

„Für einen zügigen Projektablauf war es wichtig, ein aktives Kernteam zu definieren. Dieses Kernteam ist aber auf Informationen und Zuarbeit von außen angewiesen. Wir bitten deswegen alle Interessenten, an Projektmeetings teilzunehmen und/oder uns Informationen zukommen zu lassen.“

Niemanden ausgrenzen

Mit dieser Einladung haben Sie alle im Boot. Keiner kann sich ausgegrenzt fühlen, und dass nicht jede Abteilung und jede Person immer zum engsten Kernteam gehören kann, das sehen die meisten Menschen auch ein. Macht ja auch Arbeit. Sollte sich jemand melden und unbedingt ins Kernteam wollen, dann müssen Sie das von Fall zu Fall abwägen.

Es ist nicht nur relevant, die Personen an Bord zu wissen, die für das Projekt inhaltlich wichtig sind, sondern auch diejenigen, die politisch das Projekt mittragen. Je größer die Institution, in der Sie arbeiten, umso wichtiger ist dieser strategische Punkt: Wen muss ich involvieren, damit er nach außen hin das Projekt stützt? Wer ist politisch wichtig, ohne inhaltlich etwas beisteuern zu können? Wer kann, wenn er sich übergangen fühlt, die Arbeit behindern?

Oft ist es besser, jemanden von Anfang an dabeizuhaben, als jemanden außen zu wissen, der seine Energie darauf lenkt, die Arbeit des Kernteams zu blockieren.

Ein Konflikt naht Beispiel

Erkennungszeichen: Personen im E-Mail-Verteiler

To Do: Flucht nach vorne, sich nicht rechtfertigen, sondern eine positive Lösung anbieten; Mailverteiler sehr sorgfältig zusammenstellen

Der ungerechtfertigte Anranzer

Pause

Alles schien sehr gut zu laufen. Sie liegen gut im Zeitplan und entspannen sich beim Lesen der neuesten Mitarbeiterzeitschrift und einer Tasse Kaffee für ein paar Minuten, um sich dann wieder auf ein größeres Projekt konzentrieren zu können. Durchatmen tut ab und zu gut, sonst kann man einen 12-Stunden-Tag einfach nicht konzentriert hinter sich bringen. Da schwingt Ihre Tür auf, und Ihr Chef kommt herein:

Beispiel

„Na, Frau Selten, müssen Sie schon wieder Pause machen? Haben Sie nichts zu tun?“

Sie bemerken, wie die Wut in Ihnen aufsteigt. Wie kommt Ihr Chef dazu, Sie so anzuschießen? Er weiß doch genau, dass Sie zu seinen besten Leistungsträgern gehören. Was soll das jetzt?

Wenn Sie jetzt nichts sagen, dann haben Sie einen Konflikt mit Ihrem Chef, der wahrscheinlich Spuren bei den nächsten sachlichen Gesprächen hinterlassen wird. Sie konnten den Konflikt nicht kommen sehen, aber plötzlich ist er da. Was also tun? Sie könnten Ihren Chef in seine Schranken weisen und ihm sachlich erklären, was Sie alles zu tun haben und auch alles schaffen werden – in der gewohnten, bewährten Weise. Dann wären Sie aber auf der Seite der Rechtfertigung angelangt und würden sich hinterher sicher nicht besser fühlen.

Humor

So oder so ähnlich bahnen sich viele Konflikte an. Je weniger man diese Anzeichen ignoriert, sondern aktiv darauf zugeht und versucht zu klären, umso weniger wird man von richtig schweren Konflikten überrascht. Wenn die Fronten erst einmal verhärtet sind, dann ist es ganz schwierig, wieder miteinander einen guten Kontakt herzustellen. Also nicht den Kopf in den Sand stecken, sondern versuchen, die Sache mit Humor zu sehen:

„Nein, ich muss nicht. Ich mache die Pause freiwillig. Sie wissen ja sicher auch, dass man nur dann langfristig gute Arbeit leisten kann, wenn man sich ab und zu zehn Minuten Pause gönnt. Ich hoffe, Sie gönnen sich diese Pausen auch und bleiben uns noch lange erhalten! Ich wette, Sie haben etwas Wichtiges zu besprechen mitgebracht?“

Mit dieser Antwort erreichen Sie mehrere Dinge gleichzeitig: Sie reagieren nur auf den Teil: „müssen Sie Pause machen“ und nicht auf die Frage, ob Sie nichts zu tun hätten. Sie reagieren zunächst humorvoll, ordnen dann die Pause richtig ein und empfehlen diese dem Chef. Dann unterstellen Sie, dass es etwas Wichtiges zu besprechen gibt, und haben so das Glatteis verlassen. Damit führen Sie zum sachlichen Anlass seines Besuches hin.

Um solche Antworten produzieren zu können, braucht es in erster Linie einen klaren Kopf. Sobald man sich getroffen, schlecht behandelt, ertappt, falsch bewertet, nicht wertgeschätzt fühlt – die Liste ist lang –, reagiert man emotional. Und emotionale Reaktionen sind oft nicht die besten. Die meisten Menschen reagieren in solchen Situationen eher defensiv, anstatt zu versuchen, die Situation positiv für sich zu wenden. Sie können die Dinge nicht humorvoll und gelassen nehmen, sondern fühlen sich angeschossen und schießen im schlechtesten Fall zurück.

Ein Konflikt naht

Erkennungszeichen:ungerechtfertigte Unterstellungen/Beschuldigungen

To Do: gelassen bleiben, mit Humor reagieren, nicht verteidigen, zum Sachthema übergehen

Wenn die Nase nicht passt …

Andere Wellenlänge

Wenn man emotional mit einem Menschen nicht auf eine Wellenlänge kommen kann, dann geht es oft vom Verstand her nur sehr mühsam. Es ist natürlich nicht immer die „Nase“, die einem nicht passt. Oft sind es Angewohnheiten beim Sprechen, in der Gestik oder im Verhalten, die negative Assoziationen auslösen. Wenn Sie wissen wollen, wie so etwas zustande kommt, dann können Sie in Ihrer eigenen Vergangenheit nachlesen: Gibt es jemanden in Ihrem früheren Umfeld, an den Sie der Blick, die Nase, die Bewegungen erinnern? Welche Person ist das? Und wie haben Sie zu ihr gestanden? Kann es sein, dass Sie Ihr altes Verhalten in die Gegenwart übertragen?

Diese Fragen bringen oft weiter: Gefahr erkannt, Gefahr gebannt. Wenn man weiß, was man am anderen so „nervig“ erlebt, dann kann man sich gelassener zurücklehnen und bewusst versuchen, neue Erfahrungen zu machen.

Manchmal aber haben Sie allen Grund, sich über das Verhalten eines anderen aufzuregen, zum Beispiel, weil der Betreffende negative Geschichten über einen verbreitet.

Beispiel

Urs ist wahrlich ein vernünftiger Mensch. Er argumentiert gerne sachlich, sieht wenig Probleme und bewahrt sich fast immer eine Portion Humor. Wenn er aber auf Sandra trifft, dann ist es um seine Fassung geschehen. Sandra reagiert dermaßen emotional, aber was ihn am meisten stört: Sie interessiert sich heute nicht mehr für ihr „Geschwätz“ von gestern. Was sie ihm an einem Tag zusagt, ist am nächsten Tag für sie unbedeutend. Urs versucht vergeblich, Sandra zu konfrontieren:

Urs:	„Sandra, ich warte auf die Unterlagen. Du hast mir doch letzte Woche versprochen, die Zusammenstellung fertig zu machen. Sie sollte bis Freitag bei mir sein, damit ich sie durchsehen und weiterleiten kann. Heute ist Dienstag und ich habe schon sehr unfreundliche Nachfragen erhalten.“
Sandra:	„Ach Urs, weißt du, ich beschäftige mich da gerade mit einer sehr spannenden Sache. Man sollte einige Strukturänderungen hier vornehmen, dann würdest auch du nicht mehr so unter Druck stehen. Ich habe viel in den letzten Tagen darüber nachgedacht, und da waren die Unterlagen einfach nicht mehr mein Thema.“
Urs:	„Aber sie sind mein Thema. Ich stehe schließlich anderen gegenüber in der Pflicht.“
Sandra:	„Wenn das so ist, dann stelle sie doch schnell selbst zusammen.“
Urs:	„Sandra, mir fehlen Infos, die nur du hast, und darum habe ich dich in der letzten Woche gebeten.“
Sandra:	„So, was denn?“

Fehlende-Umsetzungskonsequenz

Urs hätte große Lust, laut aufzuschreien. Er kann und will auch nicht verstehen, wie die Kollegin so in den Tag hineinlebt, heute dieses interessant findet, morgen jenes, aber kein Projekt konsequent verfolgt. Zugegeben, Sandra hat viele gute Ideen. Mit ihr unverbindlich zu plaudern macht großen Spaß. Aber die vielen guten Ideen verpuffen, denn sie bringt nichts wirklich zur Umsetzungsreife. Urs kann mit diesem Verhalten einfach nicht umgehen. Ganz mit seiner Wut beschäftigt, fällt ihm auch nicht ein, wie er die Dinge mit ihr regeln könnte. Denn er kann nicht auf die Infos zugreifen, die er braucht. Er könnte natürlich versuchen, über jemand anderen an diese Infos zu kommen. Das würde funktionieren – vielleicht, sofern es eine Alternative gibt. Er könnte auch versuchen, Sandra direkt abzuholen, indem er zu ihr hingeht und ihr sagt: „Ich brauche das jetzt“ und neben ihr stehen bleibt, bis sie es herausgesucht hat. Menschen wie Sandra können gut auf das Aktuelle reagieren. Sie freut sich wahrscheinlich sogar, wenn er vorbeikommt und sie gemeinsam die Sachen heraussuchen, die er braucht. Sie würden noch nett plaudern und die Sache wäre erledigt – für beide Seiten auf angenehme Weise.

Urs kommt nicht auf diesen Gedanken, weil er es selbst katastrophal fände, wenn jemand in sein Büro schneien und ihn bitten würde, sofort etwas zu erledigen. Und noch katastrophaler fände er es, wenn der Betreffende auch noch neben ihm stehen bliebe. Dafür ist sein Tag zu strukturiert. Er hätte dann das Gefühl, seinen eigenen Zielen nicht mehr gerecht werden zu können, und würde unzufrieden nach Hause gehen oder bis in die Nacht hinein arbeiten. Sandra macht das nichts aus. Da ihr Tag deutlich weniger Struktur hat, stören sie Veränderungen und Unterbrechungen nicht in dem Maße wie Urs.

Es geht hier zwar nicht um die Nase, aber es geht um eine Eigenschaft, die fest im Charakter einer Person verwurzelt ist und die sich auch nicht einfach so verändern lässt, zumal beide Personen keinen Anlass für eine Veränderung erkennen können.

Ein Konflikt naht

Erkennungszeichen: Schwierigkeiten mit der Art des anderen To Do: gelassen bleiben, nicht aufregen, ungewöhnliche Wege zur Kooperation suchen – auch Wege, die man selbst nicht gerne beschreitet

Wenn die anderen noch so viel Ärger machen: Bleiben Sie gelassen und überlegen Sie Möglichkeiten, wie Sie Ihre Ziele erreichen können. Probieren Sie auch ungewöhnliche Wege aus und schrecken Sie nicht vor möglichen Wegen zurück, nur weil Sie selbst diese unangenehm fänden.

Zu viele E-Mails

Typische E-Mail-Probleme

Missverständnisse und damit Konflikte über E-Mails entstehen sehr viel häufiger als im direkten Gespräch. Zwar haben Sie bei E-Mails immer einen Beleg in der Hand und können sich auf Geschriebenes berufen. Aber Sie können gleichzeitig nicht direkt nachfragen, nachkorrigieren und erläutern, was wirklich gemeint ist. Die direkten Kontakte am Arbeitsplatz nehmen durch das Mailsystem deutlich ab. Das spart zwar Zeit, wenn Kollegen dann aber zusammensitzen, gehen sie ellenlange Maillisten durch und klären die insgesamt aufgelaufenen Missverständnisse. Das kostet wieder Zeit.

Also, warum nicht einfach öfter mal in kleinen Gruppen zusammensitzen oder wieder altmodisch zum Telefon greifen? So lässt sich viel besser und schneller etwas aus der Welt schaffen, das durch viele Mails und eskalierende CC-Kopien sonst zu einem heftigen Konflikt anschwellen könnte. Nach dem Gespräch können Sie immer noch eine E-Mail mit den zusammengefassten Vereinbarungen und To Dos herumschicken. Dann haben Sie es auch schriftlich.

Vorteile von E-Mails

Mails haben natürlich andererseits den Vorteil, dass man sich in Ruhe überlegen kann, was man schreiben möchte, und das Geschriebene hinterher auch noch einmal durchsehen kann, bevor man auf den Knopf drückt und die Nachricht sendet. Die Kommunikation funktioniert also überlegter – meistens. Manchmal sind die Finger schneller als der Kopf und dann kann es doppelt schwierig werden.

Gerade, wenn sie dem Gesprächspartner gegenüber unsicher sind, greifen viele Menschen zur E-Mail-Kommunikation. Denn sie glauben, die Zeit zum Überlegen zu brauchen, um nicht mit ihrer eigenen Meinung in das Gespräch hineinzugehen und mit der Meinung des anderen aus dem Gespräch herauszukommen – vielleicht nur, weil der andere rhetorisch überlegen ist, mehr Erfahrung hat oder schon länger im Unternehmen arbeitet und so die Kniffe und Erfolgswege kennt.

In einer Gesprächsrunde bestehen lernen

Diese Unsicherheit lässt sich vortrefflich beim Schreiben von E-Mails verbergen. Andererseits kommt man natürlich auch nicht voran und lernt weniger, seine Meinung zu artikulieren und für sie einzustehen. Manchmal ist es einfach wichtig, auf gefährliche Situationen zuzugehen, um sie zu entmachten. Ohne Übung kein Erfolg. Mit etwas Pech fühlt man sich, wenn man sich überwiegend auf die Mailkommunikation zurückzieht, auch nach vielen Jahren im Unternehmen nicht in der Lage, in einer Gesprächsrunde zu bestehen. Und genau diese Fähigkeit sollten gerade Berufseinsteiger möglichst schnell lernen.

Beispiel

Frau Summ beispielsweise ist zwar seit fünf Jahren im Unternehmen, aber sie hat immer die Erfahrung gemacht, dass andere Menschen sie überrollen. Sie hat das Gefühl, dass sie in Gesprächen stets nachgeben muss. Als Leiterin eines Projektbüros in einer Stabsfunktion hat sie mit vielen verschiedenen Menschen zu tun und muss ihre Arbeit mit vielen Bereichen koordinieren. In den Bereichen gibt es natürlich auch Vorstellungen, wie das Projekt zu laufen hat, und man versucht, sie im Gespräch zu überzeugen.

Erfolgloses Gespräch

Frau Summ:	„Also, Herr Duder, geplant ist auch, die wichtigsten Informationen für die Übernahmesitzung in gedruckter Form zur Verfügung zu stellen.“
Herr Duder:	„Also, wir haben noch nie die Drucke für eine Übernahmesitzung gemacht. Das sprengt unsere Kapazitäten.“
Frau Summ:	„Ja, also, wen soll ich denn dann fragen?“
Herr Duder:	„Entweder, Sie machen es selbst, was ja eigentlich Ihre ureigene Aufgabe ist – wofür haben wir denn sonst ein Projektbüro –, oder Sie fragen mal im Bereich DU-4 nach.“
Frau Summ:	„Ja, meinen Sie?“

Das ist natürlich für Frau Summ ein wenig erfolgreiches Gespräch. Sie hat keine Ahnung, wie eine Drucksache zu erstellen ist. Sie kann als Juristin nur inhaltlich prüfen und war davon ausgegangen, dass die Fachabteilung sie gerne unterstützt – denn schließlich ist diese darauf spezialisiert und hat eine gute Infrastruktur. Im Gespräch bemerkt sie aber, dass sie auf wenig Unterstützung stößt, und setzt sich hier nicht durch.

E-Mail statt Gespräch

Also versucht sie es beim nächsten Mal per Mail und verschickt diese auch an die jeweiligen Chefs, um der Sache Nachdruck zu verleihen. Sie hofft, dass sich der Kollege nun nicht mehr drücken kann. Aber es kommt ganz anders:

Sehr geehrter Herr Duder,

genau wie im letzten Jahr sind auch in diesem Jahr für die Übernahmesitzung am 14. Oktober Unterlagen in gedruckter Form herzustellen. Als Leiterin des Projektbüros bitte ich Sie nun, den Druck der Erzeugnisse in einer Auflage von 1000 bis 12. September zu veranlassen. Im Anhang finden Sie den Text für den ersten Druck, der bereits aus juristischer Sicht abgestimmt ist. Ergänzungen von Ihrer Seite sprechen Sie bitte mit mir ab – viele Formulierungen sind aus juristischer Sicht sensibel. Sollten Sie keine Änderungen vornehmen, erwarte ich Sie spätestens am 12. September mit den fertigen Erzeugnissen in meinem Büro. Ich werde Ihnen in den nächsten Tagen auch die anderen fertigen Dokumente nachreichen.

Mit den besten Wünschen

Cornelia Summ

Noch am gleichen Tag kommt folgende Mail des Chefs von Herrn Duder in Kopie an diesen zurück:

Sehr geehrte Frau Summ,

ich verbitte mir diesen Ton gegenüber meinen Mitarbeitern. Auch Anweisungen erteile nur ich. Herr Duder wird Ihre Mail ignorieren.

Hochachtungsvoll

Herbert Rumms

So klappt es auch nicht. Die arme Frau Summ steht vor einem Scherbenhaufen. Was kann sie in einer solchen Situation tun? Direkt im Gespräch ist sie deutlich unterlegen, und über eine klare Mail mit konkreten Aufforderungen blitzt sie auch ab.

Direkte Gespräche

Frau Summ könnte sich an ihren Chef wenden und die Sache von oben her einfädeln. Diese Möglichkeit steht ihr offen. Aber hat ihr Chef sie nicht genau deswegen als Projektleiterin eingesetzt, damit sie all diese Probleme für ihn löst? Der Weg steht ihr also auch nicht offen. Was an dieser Stelle sehr hilfreich sein kann, ist, Informationen von anderen Seiten einzufordern. Und das geht nur, wenn man über gute Beziehungen verfügt. Dann kann man mit anderen sprechen und vorher in Erfahrung bringen, wie in dieser Sache bisher vorgegangen wurde, um den gleichen bereits erfolgreich genutzten Weg einschlagen zu können. Und gute Beziehungen entstehen in der Regel nicht über E-Mail-Kontakte, sondern über das direkte Gespräch miteinander.

Wenn es gelingt, gute Geschäftsbeziehungen im Unternehmen oder auch mit freiberuflichen Partnern aufzubauen, dann kann man einige Konflikte umgehen, weil man über inoffizielle Informationen verfügt, die weiterhelfen.

Frau Summ hätte beispielsweise erfahren können, dass sich an dieser Abteilung schon einige im wahrsten Sinne des Wortes die Zähne ausgebissen haben. Bekannte Strategie im Unternehmen ist es deswegen, die Abteilung geflissentlich zu umgehen. Trotz ihrer langjährigen Firmenzugehörigkeit hat Frau Summ davon noch nie gehört. Das ist ungewöhnlich und lässt darauf schließen, dass sie zu wenig aktiv direkte Kontakte mit anderen sucht und pflegt. Was sachlich zunächst nicht notwendig erscheint, kann im Konfliktfall eine große Hilfe sein.

Ein Konflikt naht

Erkennungszeichen: zu viele E-Mails, zu wenig Gespräche To Do:Mut zum direkten Kontakt, gezielter Aufbau von guten Beziehungen, viele informelle Gespräche führen, Informationen sammeln

Essentials

■ Friede, Freude, Eierkuchen und Wut, Enttäuschung, Aggression gehören zusammen. Konflikte fangen klein an. Früh erwischt, lassen sie sich gut regeln.

■ Gute Beziehungen am Arbeitsplatz bringen wertvolle Infos, die vor Konflikten schützen können.

■ In unsicheren und schwierigen Situationen freundlich nachfragen, humorvoll reagieren und nicht rechtfertigen.

■ Konflikte entstehen oft nicht auf der sachlichen Ebene, sondern eher auf der politischen Ebene. Diese will bei jeder Aktion berücksichtigt werden.

■ Unterstellungen und Beschuldigungen humorvoll abfangen und auf das Sachthema überleiten.

■ Ungewöhnliche Wege gehen. Auch eine Vorgehensweise wählen, die man selbst nicht schätzen würde – sofern sie dem anderen gefällt und zum Ziel führt.

■ E-Mails ersetzen den persönlichen Kontakt nicht. Sie lassen sich aber wunderbar dazu nutzen, sachliche Themen, Vereinbarungen, Entscheidungen, Absprachen etc. transparent festzuhalten.

Konflikte fangen klein an

2. Die lieben Kollegen – Konflikte im Team

Die meisten Unternehmen und Einrichtungen finden Teamarbeit sehr gut. Wenn komplexe Probleme anstehen – so die Auffassung –, kann ein Team diese viel besser bewältigen als ein einzelner Mitarbeiter. Denn es sind ergänzende Kompetenzen notwendig, um rasch zu einer Lösung zu kommen. Diese Annahme trifft sicher auch zu, bis auf das kleine Wörtchen „rasch“. Denn immer, wenn Menschen zusammenkommen, funktioniert viel, aber fast nichts mehr schnell. Die Abstimmungsprozesse nehmen dann fast genauso viel Zeit in Anspruch wie die eigentliche Arbeit.

Kosten und Konfliktpotenzial

Viele kreative Köpfe, so meint man, müssten doch zu einem wenn auch nicht schnellen, aber dennoch sehr guten Ergebnis gelangen. Das mag auch sein. Nicht umsonst steht heutzutage hinter jedem Nobelpreisträger ein ganzes Team. Alleine kann in einer komplexen Welt niemand mehr viel ausrichten. Dennoch verursacht die Teamarbeit Kosten und ein Konfliktpotenzial, das häufig unterschätzt wird.

Ein wichtiges Thema ist in diesem Zusammenhang auch der Faktor „Zeit“. Viele Führungskräfte erwarten bei einem minimalen Einsatz von Zeit einen maximalen Output. Teammitglieder brauchen Zeit, um sich aneinander zu gewöhnen, um sich in der Arbeit kennen zu lernen und um dann erfolgreich Projekte stemmen zu können. Ein perfektes Zusammenspiel entsteht nur dann, wenn man sich gegenseitig gut kennt. Aber auch in einem wunderbar eingespielten Team gibt es einen Knackpunkt: Ist das Team zu gut eingespielt, dann kann es sich nicht mehr so flexibel wie zuvor verhalten. Es arbeitet in bestimmten bewährten Mustern, die aber möglicherweise der aktuellen Situation gar nicht entsprechen. Die Teammitglieder selbst bemerken das meist nicht.

Verschiedene Vorstellungen

Selbstüberschätzung

Die meisten Menschen halten das, was sie im Kopf haben, für selbstverständlich und richtig. Und auch ihre Gefühlswelt erleben sie als objektiv. Und nicht nur das, eine neuere Untersuchung der Harvard-Universität wies sogar nach, dass sich die meisten Menschen besser als andere fühlen. Sie glauben, sie könnten besser und konzentrierter arbeiten und würden, wenn sie die Aufgaben der anderen zu erledigen hätten, diese deutlich besser abschließen. So bewerten sie ihren Anteil, den sie an einer Teamarbeit geleistet haben, deutlich höher als den Anteil der anderen Personen. So viel Selbstüberzeugung führt dazu, dass man auch die Vorgehensweisen und die Abläufe, die man sich selbst ausdenkt, um zu einem Ziel zu kommen, für deutlich besser hält als die der Kollegen. Und das wiederum erklärt, warum oft um Abläufe so sehr gerungen wird.

Vor- und Nachteile von festen Vorgehensweisen

Dieses eigene Wissen um die beste Vorgehensweise sammeln wir nicht bewusst an. Es entsteht im Laufe der Zeit aufgrund von Erfahrungen. Das heißt, je mehr Erfahrungen wir gesammelt haben, umso sicherer sind wir uns in unserer Argumentation und in unserem Tun. Oft haben wir ganz klare Abläufe und Pläne vor Augen, bis ins Detail ausgefuchst. Dass diese festen Vorstellungen über Abläufe sehr hilfreich sein können, ist unbestritten. Sie helfen, sich in einem komplexen Leben zurechtzufinden und unterstützen dabei, sich eine Meinung zu bilden – auch wenn nicht genügend Informationen da sind.

Feste Vorstellungen darüber, wie die Dinge am effektivsten zu tun sind, können aber auch die Wahrnehmungsfähigkeit einschränken und Konflikte produzieren. Denn sie führen dazu, dass man wertvolle Informationen übersieht, weil die Vorstellungen das geistige Auge lenken. Und dabei bemerkt man überhaupt nicht, was man alles übersieht.

Damit lässt sich auch erklären, warum viele Menschen ihre eigene Arbeitsleistung im Verhältnis zu anderen überschätzen: Sie bemerken gar nicht wirklich, was die anderen tun, weil sie so sehr mit sich selbst beschäftigt sind.

Beispiel

Folgendes Gespräch in der Weiterbildungsabteilung macht das deutlich. Die Kollegen wollen das etablierte Führungstraining verändern, weil es viele negative Rückmeldungen gab. Die Kritik betraf die Trainer als Personen, aber auch die Inhalte:

Jörg:	„Also, ich bin wirklich überrascht über so viele schlechte Rückmeldungen. Wir sollten nun noch einmal die Teilnehmer genauer befragen, was sie eigentlich erwarten.“
Daniel:	„Das ist doch völliger Blödsinn. Da bekommen wir nur sehr unterschiedliche Auffassungen, was ein gutes Training ausmacht. Die Teilnehmer wissen doch nur, dass ihnen das heutige Angebot nicht gefällt. Aber sie haben keine Idee davon, wie es anders aussehen und was man machen könnte. Ich denke, wir alle sollten auf Fortbildungen fahren und uns neue Ideen holen.“
Heike:	„Das heißt aber noch lange nicht, dass wir dann Trainings machen können, die für die Führungskräfte richtig sind. Ich finde, unsere Führungskräfte müssen auf so etwas wie eine Führungskultur eingeschworen werden, und diese ergibt sich aus der Unternehmensphilosophie mit den Werten und Haltungen.“
Sylvia:	„Die Kultur ist es für mich nicht. Mir geht es nur um Ziele. Was ist unser Unternehmensziel? Wenn das klar formuliert ist, dann wissen wir auch, was die Führungskräfte können müssen, um dem Ziel gerecht zu werden. Schließlich werden sie an nichts anderem als an den für sie relevanten Zielen gemessen. Da brauchen wir weder eine Kultur – die nebenbei gesprochen sowieso sehr veränderungsresistent ist – noch Qualifizierungen und neue Ideen. Lasst uns doch endlich mal von dem Soft-Quatsch weggehen und uns um die relevanten Dinge kümmern.“

Jeder hält seine Idee für die beste

Alles gute Ideen. Mit jedem Ansatz wird man Ergebnisse bekommen und das Thema sinnvoll weiterentwickeln. Wahrscheinlich ist es am besten, man geht von allen Seiten an das Thema heran. Auffällig bei diesem Gespräch ist nur, dass jeder seine Idee für die beste hält und die anderen Ideen abwertet. Nachdem jeder seinen Standpunkt geäußert hat, erwarten wir keine sinnvolle Diskussion, sondern es wird eher um ein „Recht haben“ gehen. Wer wird sich mit seiner Idee durchsetzen? Wahrscheinlich diskutieren die vier einige Stunden und kommen zu keinem Ergebnis. Schade, denn es sind wirklich alles gute und wichtige Ansätze.

Dieser Fehler passiert vielen Teams. Sie führen eine Diskussion, in der es immer wieder um ein „Entweder-oder“ geht. Sie verlieren alle Möglichkeiten, die ein „Sowohl-als-auch“ implizieren, aus den Augen und konzentrieren sich nur auf die jeweilige eigene Idee. Solche Diskussionen sind zum Scheitern verurteilt und werden häufig durch einen Schiedsspruch des Vorgesetzten beigelegt. Die Chance, mit größtmöglichem Fachwissen die beste Entscheidung zu finden und ein gemeinsames Vorgehen abzustimmen, wird vertan.

Möglichkeiten der Konfliktbeilegung

In solchen Situationen gibt es verschiedene Möglichkeiten, den Konflikt beizulegen. Zum einen kann die Führungskraft, die als „Schiedsrichter“ hinzugebeten wird, als Konfliktmediator fungieren. Das gelingt nur, wenn sie selbst ihre Meinung zu dem Thema heraushalten kann. Hier wäre der Ansatzpunkt zu schauen, welche Kriterien das Ergebnis erfüllen soll, um dann auf das Vorgehen rückschließen zu können. Zum anderen könnte man vereinbaren, dass jeder der vier seine Idee einmal ausarbeitet und einen Konzeptvorschlag macht. Dann wird versucht, die Konzepte miteinander in Verbindung zu bringen und das Thema von verschiedenen Seiten zu beleuchten.

Unterschiedliche Vorstellungen von Abläufen beschäftigen nicht nur Teams. Auch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter können sie zu einem zentralen Thema werden. So mancher Mitarbeiter ist schon deswegen in der Probezeit entlassen worden. Die Vorstellungen, wie miteinander gearbeitet wird, passten einfach nicht zusammen. Besonders in Großunternehmen wird erwartet, dass neu hinzukommende Mitarbeiter und Führungskräfte sich möglichst schnell den bestehenden Gepflogenheiten anpassen. Diese Neulinge kommen aber aus anderen Kontexten und bringen ganz andere Vorstellungen davon mit, wie miteinander umgegangen wird. Sie ecken daher schnell an, wenn sie nicht einem wohlwollenden Chef oder Mentor zugeordnet sind, der sie auf die wichtigsten Stolperfallen aufmerksam machen kann.

Beispiel

Einer jungen Frau wurde beispielsweise, nachdem sie nach Rücksprache und Zustimmung ihres neuen Chefs eine Fremdfirma beauftragt hatte, die Kündigung mit den lapidaren Worten auf den Tisch gelegt:

„Ich musste davon ausgehen, dass Sie wissen, dass hier keine Beauftragung ohne schriftliche Genehmigung erfolgen darf. Sie kommen schließlich auch aus einer großen Firma.“

Die junge Frau war ein ganz anderes Arbeiten gewöhnt. Zwischen ihr und ihrem früheren Chef lief alles auf Zuruf. Die starren Strukturen des Konzerns waren ihr fremd. Sie hat wie gewohnt gehandelt und darüber ihren Job verloren.

Teamkonflikt

Erkennungszeichen: verschiedene Vorstellungen von Abläufen To Do: Klärung, wie gemeinsam vorgegangen werden soll, Kompetenzen festlegen und möglichst viele Freiräume zugestehen

Die Sympathiefalle

Wenn man jemanden gut leiden kann, dann kann man auch gut zusammenarbeiten. Das ist eine Hypothese, die zwar viele Menschen teilen, die aber nicht zutrifft. Es gibt viele Menschen, die man mag. Mit dem einen geht man gerne aus, mit dem anderen kann man gut diskutieren und mit dem Dritten einfach sehr gut faulenzen. Es gibt aber nur wenige Menschen, mit denen man alles kann, schon gar nicht zusammenarbeiten. Sicher finden Sie in Ihrem Freundeskreis eine Person, die Sie von Herzen gerne mögen, aber eine Zusammenarbeit würden Sie lieber vermeiden.

Persönlichkeitsaspekte bei der Arbeit

Beim Arbeiten spielen sehr viele Aspekte der Persönlichkeit eine Rolle, die sich in der Art und Weise der Arbeit ausdrücken:

■ Wie formuliere ich einen Arbeitsauftrag?

■ Wie gehe ich an eine Aufgabe heran?

■ Was sind die ersten Schritte?

■ Welche Prioritäten setze ich?

■ Was kann warten?

■ Mit welcher Struktur gehe ich an die Sache heran?

■ Wie viel Zeit nimmt welcher Arbeitsschritt in Anspruch?

■ Wie oft möchte ich mich mit Kollegen über den Fortschritt austauschen?

■ Wann ist ein Projekt für mich abgeschlossen?

Diese Liste könnte man unendlich lang weiterführen. Es gibt sehr viele Einzelschritte, die jeder individuell verschieden handhabt, und zwar erfolgreich.

Jeder hat seine Erfahrungen gemacht und setzt diese im Arbeitsprozess um. Dabei wählt er vornehmlich Strategien aus, die bisher zum Erfolg geführt haben. Daran hält er fest. Zwischen zwei und mehr Personen unterscheiden sich diese Arbeitsweisen sehr. Eine Übereinkunft ist nicht einfach zu erzielen. Und genau das kostet Zeit und Kraft, mal ganz abgesehen vom inhaltlichen Vorankommen.

Der gleiche Arbeitsstil

Ob der andere sympathisch ist oder nicht, spielt hier eine ganz untergeordnete Rolle. Wenn jemand nicht besonders nett ist, aber eine ähnliche Strategie im Umgang mit einer bestimmten Aufgabe hat, dann lässt sich mit dieser Person sehr viel besser und effektiver zusammenarbeiten, als mit einer anderen Person, die zwar sympathisch ist, aber einen anderen Arbeitsstil hat.

Viele Unternehmen investieren Geld, damit sich Führungskräfte und Mitarbeiter untereinander besser kennen lernen können. Sie haben die Hoffnung: Wenn sich die Mitarbeiter einmal privat kennen und mögen, dann werden sie auch besser miteinander arbeiten. Dafür werden Weihnachtsessen organisiert oder gar Ausflüge in andere Länder.

So logisch diese Hypothese im ersten Moment klingt, so wenig wird sie sich bewahrheiten. Sicherlich arbeitet jeder lieber mit jemandem zusammen, den er gut leiden kann. Aber wird sich dann die Arbeitsleistung tatsächlich steigern?

Konfliktvermeidung bei Sympathie

Abgesehen davon, versuchen viele, bei Menschen, die sie mögen, nur allzu gerne, Konflikte zu vermeiden. Sie möchten einfach nicht wahrhaben, dass die Auffassungen so divergieren. Gerne überhören sie dann Informationen, die die Unterschiede deutlich machen, und wähnen sich in einer Hoffnung, die auf der gegenseitigen Sympathie basiert. Irgendwann geht diese Rechnung nicht mehr auf und ein handfester Konflikt steht an.

Arbeitsbeziehungen basieren auf sehr genauen Absprachen untereinander. Schnappt die Sympathiefalle zu, dann vertritt man eher die Auffassung, man bräuchte gar keine Absprachen, weil man sich auch so prima verstünde. Das funktioniert so lange, bis der erste Konflikt naht. Und der lässt in der Regel nicht besonders lange auf sich warten. Das geht ganz schnell:

Beispiel

Sabine und Andrea sind seit kurzem direkte Kolleginnen und seit langem gute Freundinnen. Gemeinsam bearbeiten sie nun ein Projekt. Sie vereinbaren, erst einmal zu recherchieren und dann ihre Ergebnisse zusammenzubringen. Ihr Auftrag war es, ein neues Sendeformat für den Kinderfunk zu entwickeln, eines, das es bisher noch nicht gegeben hat:

Sabine:

„Also ich habe an verschiedenen Stellen recherchiert, überlegt und Gespräche geführt, auch mit den Redaktionsleitern, und folgende Ideen entwickelt …“

Sabine berichtet dann etwa eine halbe Stunde von ihren tollen Ideen, und Andrea wird es immer mulmiger zumute. Sie hat ungefähr die gleiche Recherche gemacht wie die Freundin. Das muss den Redaktionsleitern negativ aufgefallen sein. Nach draußen muss die Arbeit der beiden völlig unkoordiniert gewirkt haben. Außerdem findet sie die Ideen von Sabine – um es klar auszudrücken – unmöglich. Nur wie sagt sie das der Freundin? Ein Konflikt ist da, und Sabine weiß noch gar nichts davon. Geht Andrea nun über alles hinweg – aus Freundschaft? Oder spricht sie mit Sabine und bittet sie, zukünftig die Recherche besser aufeinander abzustimmen? Sagt sie ihr, dass sie die Ideen grauenhaft findet? Oder stellt sie lieber erst einmal ihre Ideen vor – in der Hoffnung, die Freundin möge auf eine ihrer Ideen anspringen?

„Na, was sagst du dazu?“ Mit diesem Satz wird Andrea aus ihren Gedanken gerissen. Wenn es doch nicht Sabine wäre, dann könnte sie hier ganz sachlich bleiben. Aber so …

„Also, äh … Ich bin erst einmal platt von so viel Information“, rettet sie sich.

„Nicht? Gute Arbeit, was? Nun bin ich aber auf deine Ideen gespannt.“

Das erleichtert Andrea. Sabine erwartet keine Bewertung ihrer Ideen. Wahrscheinlich geht sie selbstverständlich davon aus, dass Andrea alles ganz prima findet.

„Erst einmal ist mir der Spruch eingefallen: ‚Zwei Deppen – ein Gedanke‘. Wir haben absolut die gleiche Recherche durchgeführt. Die Redaktionsleiter müssen gedacht haben, wir sind völlig unkoordiniert …“

Und dann beginnt Andrea mit ihrem Bericht. Beim nächsten Mal, so hat sie sich vorgenommen, will sie mit Sabine die Recherche besser abstimmen. Und jetzt hofft sie immer noch, dass Sabine eine ihrer Ideen gut findet oder dass sie aus beiden Ideen etwas Neues zusammenfügen können. Noch einmal Glück gehabt. Was aber, wenn sie wirklich einmal formulieren muss, wie sie Sabines Ideen findet? Sicherlich wird Sabine eingeschnappt reagieren. Die freundschaftliche Basis behindert hier also eher die Findung einer guten Idee, anstatt sie zu beflügeln. Und das ist genau der Punkt, auf den die meisten Menschen nicht vorbereitet sind.

Teamkonflikt

Erkennungszeichen: zu viel Sympathie und freundschaftliche Verbindungen

To Do:trotz persönlicher Verbindungen versuchen, eine sachliche Klärung herbeizuführen, nicht zu viel als gegeben voraussetzen, wie bei anderen Personen auch genau nachfragen

Kränkungen und Verletzungen

Kränkungen gehören zu den Themen in Konflikten, die sehr schlecht heilen, auch wenn eine für beide Seiten zufriedenstellende Lösung gefunden werden kann. Die Kränkung oder Verletzung bleibt bestehen und lässt sich auch nicht wieder ungeschehen machen. Oftmals kann nach schweren Kränkungen oder Verletzungen nicht mehr zusammengearbeitet werden. Es bleiben im wahrsten Sinne des Wortes „Narben“ zurück, über die man bei jedem weiteren Projekt stolpert.

Bruch aufgrund einer Nebensächlichkeit

Wenn alle Seiten es möchten und sich alle Beteiligten engagieren, dann kann es auch zu einem Vergessen kommen und damit zu einer Heilung. In den meisten Fällen allerdings trennen sich die Wege. Das geschieht oftmals nicht sofort, sondern es handelt sich um einen schleichenden Prozess. Man zieht sich etwas zurück und kooperiert auf einer oberflächlicheren Ebene weiter miteinander. Zwangsläufig geschieht dann wieder etwas, das Missstimmung bringt, und der Abnabelungsprozess schreitet voran. Am Schluss führt dann ein eigentlich nebensächliches Thema, das bei einer guten Beziehung problemlos wäre, zu einem Bruch. Die Beteiligten haben das Gefühl, das Maß sei nun endgültig voll.

Diese Situation tritt schnell ein, wenn Freiberufler kollegial zusammenarbeiten. Die Schwellen sind hier niedriger als bei Kollegen mit fester Anstellung. Als Freiberufler verbunden zu sein birgt immer die Möglichkeit in sich, diese Entscheidung rückgängig zu machen. Als Kollegen in einem Unternehmen hingegen muss man oft Jahre miteinander auskommen – ob man das gerne hat oder nicht.

Kränkend sind oft nicht die großen Beleidigungen, die für jeden schnell als Kränkungen zu erkennen sind, sondern eher Feinheiten, die gerne übersehen werden, aber eine Zusammenarbeit nachhaltig schädigen können.

Krise bei Freiberuflern

Wenn sich beispielsweise Freiberufler zu einem Team zusammengeschlossen haben und unter einem gemeinsamen Namen firmieren, dann werden hier Abstimmungsprozesse notwendig, die jeder alleine für sich nicht bräuchte. Da aber das Selbstverständnis immer noch das der Selbstständigkeit ist, fällt die Abstimmung in dieser Konstellation besonders schwer. In der Regel wird einer der Beteiligten zum Finanzverantwortlichen und regelt die Geschäfte – auch stellvertretend für die anderen. Kommt es beispielsweise zu einer Krise – oft bei der ersten großen Steuerzahlung, dann kann das schon die Liquidität beeinträchtigen. Der Finanzverantwortliche ist hier besonders gefragt. Dabei entstehen auch Fehlentscheidungen, die die anderen gerne überprüfen. Diese Überprüfung verursacht wieder Kosten, die von allen getragen werden müssen. Die Kosten für neue Konsultationen werden umso höher, je mehr dem Finanzbeauftragten misstraut wird. Hier beginnen ganz leicht die Kränkungen. Der Finanzbeauftragte ist gekränkt, dass die an–deren das Bedürfnis haben, seine Arbeit zu überprüfen. Das gibt er zurück, sobald er eine Chance sieht. Es entsteht eine neue Kränkung.

Beispiel

„Hör mal, Franz, mein Steuerberater schickt nun an dich – als unseren Finanzbeauftragten – seine Rechnung. Es ging um die Überprüfung des Jahresabschlusses im Sommer – du erinnerst dich sicherlich. Es sind sechs Stunden aufgelaufen, die für uns alle Klarheit in das Geschehen gebracht haben.“

Das klingt zunächst sachlich, aber es sind Kränkungen enthalten: Zum einen wird deutlich, dass dem Jahresabschluss, den Franz betreut hat, kein Glauben geschenkt wurde. Seine Leistung wurde also angezweifelt. Zum anderen wird deutlich, dass es mehr Klarheit gab mit der Unterstützung der Kollegen. Das hätte sich Franz anders gewünscht. Er selbst wollte den Jahresabschluss absolut korrekt abgeben. Die Retourkutsche kommt unbesehen:

„Ich denke nicht, Herbert, dass wir diese Kosten als Gemeinschaft übernehmen können. Ich habe kein Budget dafür eingeplant. Es war dein besonderer Wunsch, die Zahlen von deinem Steuerberater überprüfen zu lassen, es war nicht mein Auftrag. Am besten, du stellst einen Antrag an die Gesellschafterversammlung und bittest um Kostenübernahme. Dann entscheiden alle gemeinsam, was mit dieser Rechnung geschehen soll.“

Gekränkter Kollege schlägt zurück

„Gekränkter Franz schlägt zurück“, könnte man diese Antwort nennen. Er möchte die Kosten nicht übernehmen, weil seiner Meinung nach eine Prüfung nicht notwendig gewesen wäre. Die Prüfung an sich bezweifelt seine Kompetenz. Also gibt er die Kränkung zurück.

Der scheinbar sachlich geführte Dialog kann zu einem großen Konflikt führen, denn nun wird auch sein Kollege Herbert reagieren. Er wird gekränkt sein, dass er nicht wie sonst immer im Vertrauen arbeiten kann. Er muss sich zukünftig ein Budget freigeben lassen. Das entspricht nicht der bisherigen geschäftlichen Zusammenarbeit zwischen den beiden. Die Bittstellerposition, in die er nun gedrängt wird, erschüttert ihn. Er ist dem Gutdünken der Kollegen ausgeliefert, die darüber befinden werden, ob die Rechnung bezahlt wird oder nicht. Diese aber kennen wiederum weder die Sachlage genau noch die Gespräche, die geführt wurden. Er fühlt sich nicht mehr respektvoll behandelt. Das kränkt.

Er hat übersehen, dass er seinen Kollegen zuvor bereits gekränkt hat; er hatte nur die Sache im Blick, nicht die Gefühle des Kollegen Franz. Und umgekehrt versucht Franz nur, seine Arbeit zu rechtfertigen, ohne zu überlegen, was es für Herbert bedeutet, in eine solche Position gedrängt worden zu sein.

Genau genommen sind das sog. „Peanuts“ – Kleinigkeiten. Es gibt immer Lösungen, wenn beide es wollen. Aber oft wollen Menschen nicht mehr mit anderen zusammenarbeiten, wenn sie eine Kränkung erfahren haben. Sie ziehen sich zurück oder es kommt zum offenen Eklat. Es wird vielleicht nicht sofort zu einem Bruch kommen, aber der Umgang miteinander ist weniger vertrauenswürdig. Spätestens beim nächsten oder übernächsten Anlass ist es dann so weit. Selbst wenn die Kollegen dafür plädieren, das Honorar zu erstatten, bleibt das Vertrauen dauerhaft geschädigt.

Partnerschaftliche Beziehungen, ob unter Kollegen oder Geschäftspartnern, funktionieren nur über Gleichwertigkeit. Es ist enorm wichtig, darauf zu achten, dass der andere in dem Zusammensein das Gesicht wahren kann.

Im asiatischen Raum gibt es sogar fast nichts Wichtigeres, als respektvoll miteinander umzugehen und niemals den anderen offiziell zu schädigen. In unserem Kulturkreis ist man schnell dabei, dem anderen die Meinung zu sagen. Und im Dienst der Sache wird auch heftig ausgeteilt. Oft heftiger, als man es selbst oder die Kollegen vertragen können.

Reaktionen auf Verletzungen

Trotz des Bemühens, den anderen das Gesicht wahren zu lassen, verletzt jeder andere Menschen – manchmal ganz ohne es zu spüren. Das gehört genauso wie die positiven Seiten mit zu einer Beziehung. Es kommt bei einer Verletzung natürlich auch immer darauf an, wie der Getroffene reagiert. Es gibt Menschen, die ein „dickes Fell“ haben, an denen einiges abprallt. Dann gibt es aber auch Menschen, die zart besaitet sind. Der kleinste Missklang kann sie aus der Bahn werfen. Die Tiefe der individuellen Empfindung wird nicht durch die Äußerung oder Handlung an sich bestimmt, sondern einzig und allein durch das Empfinden der Person.

Macht eine Person ihr persönliches Glück davon abhängig, wie andere mit ihr umgehen, dann ist sie natürlich wesentlich störanfälliger, als wenn sie selbst dafür sorgt, dass es ihr gut geht. Das lässt sich so einfach hinschreiben; ist es jedoch im wirklichen Leben nicht. Aber wir haben ja alle noch ein paar Jahre vor uns und können hoffen, dass es jeden Tag ein Stück besser gelingt.

Teamkonflikt

Erkennungszeichen: kleine Kränkungen, die die Beziehung belasten

To Do: bei jeder Äußerung darauf achten, dass der andere das Gesicht wahren kann, aus destruktiven Prozessen aussteigen

Machtkämpfe

In Teamkonflikten geht es nicht nur um die Sache, sondern auch immer darum, wer mehr zu sagen hat. Es geht um die Positionierung in der Gruppe, um die Wahrung des Gesichtes. Konfliktlösungen in Gruppen sollten daher Ideen aller Beteiligten enthalten.

Falls es also einen Konflikt gibt und eine Person diesen anspricht, dann ist das eine Einladung zur Zusammenarbeit. Wenn man gemeinsam eine Lösung sucht, dann erlebt man sich als gleichgestellt und arbeitet zufrieden. Im günstigsten Fall fühlt man sich wohl. Sofern eine gemeinsame Lösung gefunden wird, hat die Gruppe ihre Problemlösungskompetenz erweitert.

Problem bei fertiger Lösung

Schwingt sich allerdings einer der Beteiligten auf und präsentiert eine fertige Lösung für das Problem, dann haben wir einen Konflikt. Die Lösung kann nämlich noch so durchdacht und noch so perfekt sein, die Gruppe wird sie nicht akzeptieren, weil es nicht ihre Lösung ist. Die anderen fühlen sich in diesem Fall nicht mehr als gleichberechtigte Partner behandelt. Mit einer perfekten Lösung teilt ein Mitglied der Gruppe mit, dass es besser oder wichtiger ist als die anderen Mitglieder.

Manche Gruppen gehen hier am Anfang ein paar Mal mit, weil sie der Sache mehr Gewicht geben als dem Prozess. Aber mit der Zeit nimmt diese Bereitschaft meistens ab. Die vorgefertigten Lösungen werden einen Machtkampf auslösen, auch wenn sie in ihrer Qualität nicht schlechter geworden sind.

Beispiel

Josef, Harald und Jörg arbeiten in einer Arbeitsgruppe. Josef verspätet sich andauernd – manchmal um eine Stunde –, so dass Harald und Jörg herumsitzen und sich ärgern. Manchmal beginnen sie schon mit der Arbeit, aber wenn Josef dazukommt, dann müssen sie doch wieder von vorne anfangen, weil sie ihre Planung ohne die neuen Infos von Josef gemacht haben. Nach einiger Zeit haben die beiden keine Lust mehr dazu. Sie stellen Josef vor eine Entscheidung:

Harald: „Hör mal, Josef, wir haben keine Lust mehr dazu, immer hier zu sitzen und auf dich zu warten. Es kann ja sein, dass dir die Arbeit in dieser Gruppe einfach zu viel ist. Wir möchten dann lieber auf deine Mitarbeit verzichten und Günther fragen, ob er mitarbeitet.“

Josef ist natürlich absolut überrascht von diesem Vorgehen, und es entsteht ein Machtkampf. Er wäre im Moment nicht böse, wenn er die Projektarbeit nicht auch noch am Bein hätte. Er weiß im Moment wirklich nicht, wo ihm der Kopf steht. Aber einfach so aus der Gruppe hinausgeworfen zu werden, das gefällt ihm gar nicht. Also hält er dagegen, obwohl er inhaltlich einverstanden wäre. Die Situation eskaliert und die Männer trennen sich im Streit. Das Projekt kann nicht fortgeführt werden und wird an eine andere Gruppe vergeben. Die gute kollegiale Zusammenarbeit zwischen den Dreien ist gestört.

In solchen Situationen ist es immer besser, „die Rechnung mit dem Wirt zu machen“. Es wäre viel versprechender gewesen, Harald und Jörg hätten Josef gegenüber ihren Ärger formuliert und ihn darum gebeten zu erklären, wie er dazu steht. Vielleicht hätte er dann eingelenkt, und sie hätten gemeinsam überlegen können, wer ihn ersetzen könnte. Zu einer solchen konstruktiven Diskussion ist es aber nicht gekommen, weil ein Machtkampf ausgebrochen ist.

Machtkämpfe entstehen immer dann, wenn sich im Team einer besonders hervortut und sich Privilegien zugesteht, über die die anderen nicht verfügen.

Ungleichheit im Team

Hier in dieser Abbildung hat ein Kollege die Chance gehabt, seine Macht im Team deutlich zu vergrößern. Nehmen die anderen das wahr, dann nutzen sie normalerweise Konflikte dazu, um den Betreffenden wieder kleiner werden zu lassen. Sie möchten mit ihm auf einer Ebene stehen. Ziel des Konfliktes ist es dann nicht, ein wichtiges Sachthema zu klären. Es geht vielmehr darum, das Gleichgewicht im Team wiederherzustellen. Interessanterweise genügt bereits die Wahrnehmung, dass der andere mehr Macht habe, um dieses Verhalten auszulösen, gleichgültig ob das Gefühl den Tatsachen entspricht.

Teamkonflikt

Erkennungszeichen: Entscheidungen werden nicht gemeinsam getroffen

To Do: vor jeder Entscheidung Rücksprache halten, alle Betroffenen zu einem Thema hören, Zeit investieren, die hinterher wieder eingespart werden kann

Essentials

■ Es lohnt, sorgfältig zu überlegen, wann ein Team besser als ein Einzelner arbeitet. Viele Aufgaben kann ein Spezialist besser bewältigen. Teamarbeit bringt neben kreativen Leistungen auch Konflikte.

■ Die meisten Menschen schätzen ihre eigene Leistungsfähigkeit zu hoch ein. Damit werten sie Kollegen schnell ab: So entstehen Konflikte.

■ Anstatt um ein „Entweder-oder“ zu streiten, lohnt sich der Blick zum „Sowohl-als-auch“.

■ Teamkonflikte entzünden sich leicht an unterschiedlichen Vorstellungen zur Vorgehensweise. Hier lohnt es sich, Zeit zu investieren und genau nachzufragen.

■ Wenn man Menschen gerne mag, dann übersieht man leicht die ersten Konfliktanzeichen, ignoriert auch die nächsten und stellt irgendwann fest, dass man nicht mehr zusammenarbeiten kann. Sympathie garantiert keine Konfliktfreiheit.

■ Kränkungen verstecken sich in der alltäglichen Kommunikation. Sie können oft nicht mehr zurückgenommen werden und belasten eine Zusammenarbeit nachhaltig.

■ Den anderen das Gesicht wahren zu lassen, ist ein wichtiges Element auf dem Wege zur Konfliktlösung.

■ In Teams ist es zur Konfliktlösung und Vermeidung besonders wichtig, Entscheidungen gemeinsam zu treffen. Sonst werden schnell Machtkämpfe ausgelöst.