50 Praxistools für Trainer, Berater und Coachs

TOOL 4 AUSNAHMEN NUTZEN

Ziel

Grundlage: Systemische therapie und Lösungsorientierter Ansatz

Im Lösungsorientierten Ansatz von Steve de Shazer sollen mittels Fragen Ausnahmen vom üblichen Verhalten identifiziert werden. Diese Ausnahmen betreffen außergewöhnliche Verhaltensweisen, mit denen zum Beispiel Probleme bewältigt werden konnten. Es geht darum, Situationen zu ermitteln, in denen das außergewöhnliche Verhalten bereits erfolgreich ein- oder umgesetzt worden ist. Dem Klienten soll bewusst werden, was er anders macht, wenn er bestimmte Ressourcen nutzt, und wie er diese Fähigkeiten auf die aktuelle Herausforderung aktiv übertragen kann. Ziel ist es, diese Ausnahmen vom üblichen Problemlösungsmuster bewusst zu machen, auszulösen und zu wiederholen.

Beschreibung

Brachliegende Ressourcen aufdecken

Der Ansatz legt viel Wert auf verdeckte und verschüttete, aber vorhandene Ressourcen des Klienten. Um diese wieder bewusst zu machen, werden Fragen gestellt, die auf Lösungsmöglichkeiten hinweisen. Sie suchen nach erfolgreichen Lösungsstrategien, die wieder bewusst und damit einsetzbar werden. Es geht hier vor allem um Strategien, die dem Klienten ohne fremde Hilfe zur Verfügung standen und heute noch stehen. Oft sind es Fähigkeiten, die einfach in Vergessenheit geraten sind oder die mit der aktuellen Problemsituationen noch nicht in einen Zusammenhang gebracht wurden.

Beim Explorieren von Ausnahmen helfen folgende Fragen:

■ Wann ist es Ihnen zuletzt gelungen, weniger / mehr / anders …?

■ Erinnern Sie sich bitte an folgende Situation … (typische kindliche Probleme / berufliche Probleme schildern, die überwunden wurden)

■ Gibt es eine Situation / einen Kontext, in dem es Ihnen schon gelungen ist, zu …?

■ Wann haben Sie eine solche Situation schon einmal auf eine bessere / andere Art gelöst?

■ Wie haben Sie das damals geschafft?

■ Was hat Ihnen dabei geholfen?

■ Was haben Sie anders gemacht als üblich?

Anwendung

Erfolgsbeispiele aus der Vergangenheit nutzen

Ist beispielsweise jemand der Auffassung, er könne zwar mit Freunden ohne Schwierigkeiten locker sprechen, aber mit Fremden oder Geschäftspartnern falle es ihm schwer, ins Gespräch zu kommen, dann führen die genannten Fragen einen Schritt weiter. Sie helfen, Situationen zu finden, in denen der Klient Strategien angewendet hat, die ihm zu einer besseren Kommunikation verholfen haben. Wichtig für Sie ist es, mindestens eine konkrete Situation herauszufinden, in dem das Zielverhalten ohne große Mühe aufgetreten ist. Dieses wird herausgearbeitet, genau betrachtet, und die einzelnen Elemente des erfolgreichen Verhaltens werden dann auf den aktuellen Problemkontext übertragen. Angefangen wird immer mit dem Element, das der Coachee am einfachsten umsetzen kann. Nach einem erfolgreichen Probelauf wird ein weiteres Element hinzugezogen, usw.

Folgende Fragen können Ihnen zum Beispiel beim Thema »Redetraining« konkret weiterhelfen:

■ Wenn Sie sich mit einem Freund treffen, macht es Ihnen dann Spaß, sich mit ihm zu unterhalten?

■ Wie kommt es, dass es Ihnen Spaß macht und Ihnen das Gespräch leicht fällt?

■ Welche Gegebenheiten sind wichtig, damit Sie mit Spaß und leicht sprechen können?

■ Erinnern Sie bitte eine Situation, in der eine der genannten Gegebenheiten nicht vorhanden war, aber es Ihnen trotzdem gelungen ist, mit Spaß und leicht zu sprechen.

■ Wie haben Sie das Fehlen dieser Gegebenheit kompensiert?

■ Vielleicht fällt Ihnen eine Situation ein, in der mehrere Dinge, die Ihnen normalerweise Sicherheiten geben, nicht vorhanden waren und es Ihnen trotzdem gelungen ist, mit Spaß und leicht zu sprechen?

Ausnahmen generalisieren

Alle diese Fragen dienen dem Identifizieren von schwierigen Situationen, deren Bewältigung dem Coachee Spaß gemacht haben und für ihn leicht zu handhaben waren. Im zweiten Schritt geht es um Situationen, die nicht ganz so einfach zu bewältigen waren, die er aber dennoch erfolgreich abschließen konnte. Hier geht es für den Coachee darum zu lernen: Was tue ich genau, um auch in schwierigeren Situationen erfolgreich zu sein? Darauf aufbauend können Sie mit dem Coachee Strategien entwickeln, die es ihm ermöglichen, die Ausnahmen immer mehr zu generalisieren und auf alltägliche und schwierige Situationen zu übertragen.

Weitere Anwendungsmöglichkeiten in Beratung, Training und Coaching

Ausnahme zur Regel machen

In vielen Seminaren und Workshops kommt die Rückmeldung, dass viele von den neu erlebten und erfahrenen Dingen oft schon zuvor im Alltag unbewusst ein- und umgesetzt wurden. Dieses Phänomen kann von Ihnen aktiv genutzt werden, indem Sie diese Erkenntnis an den Anfang des Seminars stellen. Sie stellen damit das traditionelle Seminarkonzept auf den Kopf: Anstatt mit der Theorie zu beginnen und theoretische Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln, die dann in die Praxis umgesetzt werden sollen, stellen Sie die Praxissituationen, in denen die Teilnehmer gewünschtes Verhalten ja bereits gezeigt haben, an den Anfang des Seminars. Der Erfolg des Seminars besteht dann in dem zielorientierteren und in dem systematischen Einsatz dieser Verhaltensweisen – die Ausnahme wird zur Regel gemacht.

Sie beginnen also mit den schwierigen Beispielen, die die Teilnehmer einbringen. Im zweiten Schritt werden Kleingruppen an dieses Beispiel gesetzt mit der Aufgabe, Lösungsideen zu produzieren. Dabei werden sie auch konkret angeleitet, in anderen Kontexten nach Lösungen zu suchen: »Wo habe ich schon einmal ein ähnliches Problem gehabt und erfolgreich gelöst?«

Lösungsorientierte Stimmung

Erst wenn die Lösungen der Teilnehmer zusammengestellt sind, kann ein ergänzender neuer Input gegeben werden, der die vorhandenen Fähigkeiten unterstützt und ergänzt. Dieser fällt dann auf fruchtbaren Boden und kann leichter angenommen und verarbeitet werden. Ein weiterer Vorteil dieses Tools: Als Trainer schützen Sie sich so vor Teilnehmern, die zeigen wollen, dass nichts von dem, was methodisch vorgeschlagen wird, funktioniert. Die Denkrichtung im Seminar oder im Workshop ist von Anfang an lösungsorientiert und an den konkreten Erfolgen der Teilnehmer ausgerichtet.

TOOL 5 CHUNKEN

Ziel

Grundlage: Neurolinguistisches Programmieren

Dieses Tool aus dem NLP (nach Chris Hall) soll es dem Coachee oder Teilnehmer ermöglichen, auf einer anderen Ebene über sein Problem nachzudenken. Die Größe der Wahrnehmung in Bezug auf das Problem soll gewechselt werden können, um wieder flexibler zu werden. Mit dem Chunken soll deutlich werden, dass das Problem, wird es auf einer anderen sprachlichen Ebene beschrieben, übersichtlicher und kleiner wirkt.

Beschreibung

Chunking-Fragen

Menschen nutzen bei der Beschreibung von schwierigen Situationen gerne eine sprachliche Abstraktionsebene, die das Problem unüberwindbar erscheinen lässt. Die Wahl der Worte macht die Sache größer, als sie eigentlich sein müsste. Außerdem transportieren sie oft Vorannahmen, die unverrückbar erscheinen und sie in ihrem Denken und Handeln blockieren. Wenn Sie also das Gefühl haben, dass die geschilderte Situation nicht so sehr schwierig ist, dass Ihre Coachees oder Ihre Teilnehmer aber aus einer angestrengten und wenig lösungsorientierten Lage auf das Thema schauen und so zu keiner Lösung kommen, dann lohnt es sich, mit Chunking-Fragen zu versuchen, diese Denkhaltung der Coachees oder Teilnehmer zu beeinflussen.

Als Moderator oder Coach können Sie mit diesem Tool gezielt Fragen stellen, die den Klienten oder Teilnehmer auf Details blicken lässt (Chunkdown) oder die schwierige Situation in einen größeren Zusammenhang stellen lässt (Chunk-up).

Chunk-up

Typische Chunk-up-Fragen

■ fokussieren die zeitliche Perspektive: »Wie werden Sie in 5, 10 Jahren oder als Rentner darüber denken und sprechen?«,

■ führen weitere Beteiligte ein: »Wer ist noch involviert?« und

■ zeigen eine Umfeldperspektive auf: »Wie sieht das auf gesellschaftlicher Ebene aus? Gibt es andere Lebensbereiche, in denen das auch eine Rolle spielt?«

Chunk-down

Typische Chunk-down-Fragen hingegen helfen

■ hinter die generalisierende Haltung zu blicken: »Was genau meinen Sie, wenn Sie sagen, Sie wollen weniger belastet werden? Was bedeutet ›belastet‹ genau?«,

■ die Beteiligten herausfinden zu lassen: »Wer belastet Sie Ihrer Meinung nach?« und

■ die Situation zeitlich einzugrenzen: »Möchten Sie bitte einmal überlegen, in welchen Situationen Sie sich konkret belastet fühlen bzw. zu welchen Tageszeiten genau Sie eine Belastung erleben?«

Die Fragen zielen darauf ab, die eingeschränkte Perspektive aufzulösen und durch eine erweiterte Wahrnehmung der Situation auch wieder neue Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln. Chunking-Fragen enthalten Ideen des Meta-Modells (siehe Tool 21).

Anwendung

Einem Coachee, der eine Unzufriedenheit äußert, helfen Sie durch Chunking-Fragen, neue Wahlmöglichkeiten bezüglich des eigenen Verhaltens zu entdecken. Beispielsweise können Sie einer Abteilungsleiterin, die mit ihrer Position unzufrieden ist, folgende Fragen stellen:

Chunk-down:

■ Was bedeutet »unzufrieden« genau?

■ Wie äußert sich das?

■ Wann fängt das an: morgens? Mittags? Abends?

■ Von welchen Ereignissen hängt das genau ab?

■ Welche Gedanken haben Sie, um sich von diesem Gefühl zu befreien?

■ Wie schaffen Sie es, dass Ihre Kollegen / Mitarbeiter davon nichts wissen?

■ Wie genau motivieren Sie sich im Alltag?

Chunk-up:

■ Gibt es weitere Abteilungsleiter in Ihrer Firma, die unzufrieden sind?

■ Wie zufrieden sind die Führungskräfte in Ihrer Firma / in Deutschland allgemein?

■ Wie werden Sie über diese Lebensphase nachdenken, wenn Sie in Rente sind?

■ Ist Zufriedenheit ein maßgebliches Kriterium für die Güte eines Arbeitsplatzes?

Je nach Thema werden die Fragen variiert. Sie haben aber immer die gleiche Zielrichtung:

Sie sollen die Wahrnehmung erweitern, indem die beklagte Situation genauer betrachtet wird (Chunk-down) oder indem die beklagte Situation in einem größeren Zusammenhang gesehen wird (Chunk-up).

Weitere Anwendungsmöglichkeiten in Beratung, Training und Coaching

Schlechte Stimmung bekämpfen

In Trainings, Seminaren und Workshops, in denen Ihnen eine schlechte Stimmung entgegenschlägt, kann es hilfreich sein, ein Chunk-up vorzunehmen. Das versetzt die Teilnehmer in die Lage, die beklagenswerte Situation aus einer anderen Perspektive zu betrachten und in Relation zur Situation in anderen Abteilungen oder Unternehmen betrachten zu können. Ein Chunk-up beruhigt die Gemüter und macht es möglich, sich auf die vereinbarten Inhalte der Veranstaltung konzentrieren zu können. Die Teilnehmer fühlen sich nicht mehr alleine mit der Situation und können sich auf einen Veränderungs- oder Entwicklungsprozess einlassen.

TOOL 6 CONTRACTING

Ziel

Grundlage: Gestalttherapie, Transaktionsanalyse

Das Contracting ist ein Tool aus der Gestalttherapie (nach Fritz und Lore Perls) und der Transaktionsanalyse (nach Eric Berne und Thomas Harris), das beide Seiten – also Trainer / Berater / Coach und Teilnehmer / Klient / Coachee – vor unliebsamen Überraschungen schützen soll. Im Contracting wird klar festgelegt, was beide Seiten voneinander erwarten und wie und mit welchen Zielen und über welche Zeitdauer miteinander gearbeitet werden soll. Durch einen klaren und eindeutigen Vertrag soll möglichen Konflikten vorgebeugt werden.

Beschreibung

Kontakt, Kontext und Kontrakt

Auf das Contracting wird in der Gestalttherapie und in der Transaktionsanalyse besonderer Wert gelegt. Dem Contracting geht immer ein guter Kontakt voraus. Die Transaktionsanalyse beschreibt das mit der Haltung »Ich bin o.k. – Du bist o.k.«, die als Basis für jedes Miteinander bis heute auch in den Kontexten Führung und Zusammenarbeit unbestritten ist. Die Gestalttherapie weist neben dem guten Kontakt auch auf die Bedeutung des Kontextes hin: Der Kontext beschreibt den Hintergrund und die Erfahrung, mit der ein Mensch in eine neue Situation kommt und aus denen sich Interessen und Wünsche für das Contracting ableiten lassen.

Eine Vereinbarung ist also immer durch ein Spannungsfeld geprägt:

Contracting und Vertragsgespräch

Ein Contracting kann auch mit dem formalen Vertragsgespräch verbunden werden, wenn der Coachee oder Teilnehmer gleichzeitig der formale Vertragspartner ist. Es versteht sich als Commitment auf ein gemeinsames Ziel und auf eine gemeinsame Projektplanung. In diesem Vereinbarungsgespräch geht es um die Rahmenbedingungen des Coachings, um die Zahlungsweise, um die Prozessgestaltung und um die Inhalte. Die Vereinbarung(en) dienen zudem dem Ziel, den Erfolg der Zusammenarbeit messen zu können.

Folgende Punkte sollten in einem Coaching-Kontrakt erwähnt sein:

1 Beteiligte Personen

2 Kompetenzen der Personen (Wer verhandelt über die Inhalte? An wen wird was berichtet? Wer verhandelt über das Honorar?)

3 Geplante Inhalte

4 Gewünschte Ergebnisse

5 Prozessgestaltung mit Chancen und Grenzen

6 Rahmenbedingungen wie Termine, Uhrzeit und Räumlichkeiten

Anwendung

Ein Contracting findet auch zu Beginn eines Trainings statt, nämlich immer dann, wenn der Trainer das Programm vorstellt und die Teilnehmer ihre Wünsche und Erwartungen formulieren. Hier wird vereinbart, was in der gemeinsamen Zeit geschehen soll. An diesem ersten Kontrakt wird der Erfolg der Maßnahme abschließend gemessen.

Contracting im Seminar

Beispielsweise kann an den Anfang eines Seminars, eines Trainings, eines Workshops die Kontraktarbeit gestellt werden. Nachdem die Anwärmphase vorbei ist und die Teilnehmer miteinander in Kontakt kommen konnten, geht es um ihre Erwartungen und die Angebote, die Sie machen können. Solange es nicht um die standardisierte Version eines Trainings geht, ist diese Phase ganz wichtig, um die Weichen für eine erfolgreiche Arbeit zu stellen. Dieser Prozess kann durch folgende Fragen unterstützt werden:

■ Warum habe ich mich für dieses Training / Seminar oder diesen Workshop interessiert?

■ Was erwarte ich? Was soll also nach Abschluss der gemeinsamen Arbeit anders sein als vorher?

■ Welche der vorgestellten Themen passen zu meinem Kontext und werden daher für mich nutzbringend sein?

■ Welche Ziele bringe ich mit?

■ Was erwarte ich von der Leitung?

■ Was soll nicht passieren?

Folgen bei fehlendem Contracting

Wichtig ist es auch für Sie, abzuklären, was Sie leisten können. Nicht alle Wünsche und Erwartungen können immer in der vorgegebenen Zeit erfüllt werden. Darum ist es wichtig, genau aufzuzeigen, was in diesem Rahmen möglich ist und welche Themen an anderer Stelle besprochen werden können. Erst wenn für alle Teilnehmer ersichtlich ist, welche Ziele sie erreichen können und wie der Ablauf sein wird, kann die eigentliche Arbeit ohne weitere Störungen beginnen. Das heißt: Wird die Zeit für ein klärendes Contracting zu Beginn nicht investiert, bleiben Fragen offen und Erwartungen ungeklärt. In manchen Fällen fühlen sich die Teilnehmer dann in einen Prozess geführt, den sie nicht angestrebt haben.

Auch während eines Seminars kann es immer wieder passieren, dass der Bedarf nach einem erneuten Contracting entsteht, etwa wenn beispielsweise von einzelnen Teilnehmern der Wunsch nach der Behandlung eines besonderen Themas formuliert wird. Der Trainer kann hier nicht ohne die Gruppe entscheiden, ob er diesem Thema Raum geben soll. Er sollte mit der Gruppe daher wieder ein kurzes Contracting vornehmen: »Ist das für alle interessant? Können wir dafür eine halbe Stunde einschieben? Möchte jemand lieber dem zuvor vereinbarten Plan folgen?«

Weitere Anwendungsmöglichkeiten in Beratung, Training und Coaching

Coaching: nur MIT Contracting

Dieses Tool hat für die Beratung und das Coaching eine herausragende Bedeutung, da es zu der Ausgestaltung eines Coachings oder einer Beratung keine verbindlichen Standards gibt. Ein Coaching ohne ein explizites Contracting zu beginnen ist ein Kardinalfehler. Es ist sehr wichtig, die Vorstellung des Coachees zum Coaching-Prozess zu erfragen und eine inhaltliche Festlegung mit dem Coachee vorzunehmen. Das Contracting kann dann möglicherweise nach ein paar Sitzungen modifiziert werden. Wichtig auch noch: Es hat sich bewährt, den Kontrakt schriftlich zu formulieren.

TOOL 7 DOSE VOLLER WÜRMER

Ziel

Grundlage: Systemische Familientherapie (virginia Satir)

Das Tool »Dose voller Würmer« aus der Systemischen Familientherapie nach Virginia Satir hat zum Ziel, Transparenz in die Rollen und Erwartungen einzelner Teammitglieder zu bringen.

Beschreibung

Virginia Satir fühlte sich durch die Beziehungsgeflechte in Familien an eine Dose voller Würmer erinnert. Sie empfand die Bindungen untereinander als unübersichtlich und verschlungen, sodass sie die Dose voller Würmer als geeignete Metapher für das Beziehungsgeflecht wählte.

Beziehungsgeflechte entwirren

Um etwas Übersichtlichkeit und Klarheit in das Beziehungsgeflecht der Familien zu bringen, hat sie folgendes Verfahren vorgeschlagen, das genauso gut auf Teams anwendbar ist: Zunächst wird eine Zeichnung von dem Team angefertigt. Aus dieser Zeichnung geht hervor, wer an welcher Stelle steht. Personen, die enger miteinander kooperieren, werden nah beieinander dargestellt. Personen, die weniger miteinander arbeiten, stehen weiter entfernt voneinander. Personen, die mehr Verantwortung tragen, werden ebenfalls besonders positioniert.

Rollenzuordnung

Unter oder über jede Person wird nun seine Rolle geschrieben: Teamleiter, Projektverantwortlicher, Controller, Entwickler, Organisator etc. Manche Teammitglieder haben auch mehr als eine Bezeichnung. Es sollte auch dargestellt werden, mit wem die Teammitglieder außerhalb der Gruppe in Beziehung stehen – beispielsweise steht derjenige, der die Controlling-Funktion innehat, mit der Finanzabteilung in Verbindung. Der Teamleiter hat Kontakt zu seinen Kollegen, und der Entwickler hat Kontakt zu anderen Entwicklern in der Organisation. Aus diesem Bild wird deutlich, wie das Team im Unternehmen eingebettet ist und welche Abhängigkeiten nach außen bestehen.

Rollenklärung

In der Regel bestehen in Teams sehr verschiedene Ansichten über die Rollen und die damit verbundenen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Deswegen geht es im nächsten Schritt darum, diese Rollen zu klären, sodass sich die Teammitglieder untereinander besser verstehen. Es ist erstaunlich zu beobachten, wie entwirrt und strukturiert der Inhalt der Dose voller Würmer nach der Rollenklärung ausschaut. Zur weiteren Klärung ist folgender Ablauf hilfreich:

1. Jeder benennt die eigene Rolle und die für ihn damit verbundenen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten.

2. Jeder benennt für die anderen Rollen seine Erwartungen.

Bei größeren Teams sollten diese Aufgaben in kleinen Gruppen besprochen werden, die direkt zusammenarbeiten.

Schließlich stellt jedes Teammitglied seine Außenverbindungen dar und zeigt auf, welche Verpflichtungen es nach außen hin hat. Das bringt für die anderen Teammitglieder weitere Transparenz in die »Dose voller Würmer«.

Anwendung

Teamcoaching und Teamentwicklungsmaßnahme

Dieses Tool ist prädestiniert für ein Teamcoaching oder eine Teamentwicklungsmaßnahme. Wenn beispielsweise ein Marketingteam bei Ihnen anfragt, weil es dort nach eigener Beschreibung »drunter und drüber« geht, keiner weiß, was der andere tut, geschweige denn genau klar ist, was der Einzelne zu tun hat, dann kann das Entflechten der Dose voller Würmer einen enormen Beitrag leisten.

Gehen Sie dabei wie oben beschrieben vor. Ist die Zeichnung erstellt – was oft auch durch größere Diskussionen begleitet wird –, hat immer nur ein Teammitglied das Wort. Es formuliert (zum Beispiel) folgende Sätze:

»Ich bin in diesem Projektteam der (Controller).

Meine Aufgabe sehe ich folgendermaßen: ....................

Meine wichtigsten Kompetenzen sind ....................

Ich bin in erster Linie verantwortlich für ....................

Für mich ist die Funktion des (Controllers) gut ausgefüllt,

wenn ich ....................«

Das Statement des Controllers wird von Ihnen oder von dem Teilnehmer selbst schriftlich festgehalten und unter seinen Namen in dem Schaubild geheftet.

Wenn alle Teammitglieder mit diesem Statement fertig sind, schreiben sie auf andersfarbige Karten, was sie jeweils von den anderen Teammitgliedern erwarten. Jedes Teammitglied hängt dann seine Erwartungen unter den Namen der jeweils anderen Teammitglieder. Auch der Absender sollte auf der Karte vermerkt sein. Jeder präsentiert so seine Karten. Die anderen hören zu und dürfen bei Unklarheiten Fragen stellen.

Meeting und »Party« veranstalten

Danach findet eine Art Meeting statt, das Virginia Satir »Party« genannt hat, bei der jeder zunächst seine Karten in Ruhe betrachtet und dann mit den einzelnen Kollegen noch einmal das Gespräch sucht, um bei Unklarheiten genauer nachzufragen und um Details zu klären. Wie bei einer Cocktail-Party wandert man von einem zum anderen Gast und sucht das Gespräch. Für diese Party sollten Sie etwas Zeit einplanen. Es ist wichtig, jetzt die relevanten Fragen stellen zu können. Denn die meisten Teams sprechen nach einem solchen Teamklärungsprozess oft lange Zeit nicht mehr über ihre Erwartungen. Es sei denn, das Verfahren wird in ähnlicher Form übernommen und etabliert.

In der abschließenden Runde sitzen alle zusammen und teilen in einem Kurzstatement mit, was sich für sie nun geklärt hat.

Dieses Tool kann Konflikte offenbaren, die dann mit Hilfe des Moderators in geeigneter Form geklärt werden können.

Weitere Anwendungsmöglichkeiten in Beratung, Training und Coaching

Das Tool ist auch im Coaching nützlich. Hier kann das Verfahren in ähnlicher Form mit nur einer Person durchlaufen werden. Diese Person zeichnet dann alleine oder stellt alleine mit Figuren ihre Teamsituation auf. Sie beschreibt dann ihre Vermutungen in Bezug auf die einzelnen Rollen und die Erwartungen der anderen an sie selbst. Es ist wichtig, immer wieder darauf hinzuweisen, dass wir uns in einem solchen Prozess mit nur einer Person im Raum der Vermutungen bewegen: »Wir wissen nicht, wie der Teamleiter seine Rolle beschreiben würde. Das, womit wir arbeiten können, sind Annahmen.«

Selbsterkenntnis des Coachees

Das Tool hilft dem Coachee häufig, sich über sich selbst klarer zu werden. Auch die Deutlichkeit, mit der der Coachee formuliert, was er genau von den anderen erwartet, ist hilfreich, sich der eigenen Position etwa im Team bewusst zu werden.