Третья альтернатива: Решение самых сложных жизненных проблем

Шаг четвертый: обретение синергии

Как мы узнаем, что нашли Третью альтернативу?

Мы узнаем ее по восторгу, охватывающему всех. Не осталось ни следа недовольства, ни малейших проявлений защитного поведения или привычки отмалчиваться. Рождение Третьей альтернативы сопровождается подлинным взрывом креативной энергии, и мы сразу узнаем ее, когда почувствуем. Мы переживаем «качественный скачок» понимания, «максимальную интенсивность ощущений», и ощущаем себя «на гребне волны». Воздух кажется наэлектризованным из-за чувства, что совершилось открытие, из-за детского восторга, что мы увидели нечто ценное, до сих пор скрытое от нас. Нам не терпится рассказать всем о нашем изобретении. Писатель Боливар Буэно так описывает явление синергии: «Дети любят играть в прятки – какое удовольствие найти что-то скрытое. По мере нашего взросления эта страсть к сюрпризам никогда не исчезает полностью. Нам нравится открывать скрытые сокровища – и мы стремимся поделиться этим с другими»^{57}.

Мы узнаем Третью альтернативу по тому, что прежние споры и прежние предположения утрачивают всякое значение. Новая альтернатива захватывает своей простотой и элегантностью и переполняет нас. Наше мышление совершенно меняется. Новая альтернатива – не компромисс, когда каждый отступается от чего-то ради достижения соглашения, а чувство недовольства остается. Третья альтернатива преобразует наши отношения со старыми оппонентами – из врагов на поле битвы мы в одночасье превращаемся в партнеров, совместно совершающих открытие.

Мы узнаем Третью альтернативу, когда чувствуем, что она нас вдохновляет. Внезапно мы все начинаем видеть отчетливо и удивляемся, почему не замечали этого раньше. Правильно понятая синергия – наивысшая деятельность в жизни, подлинная проверка и проявление потенциала индивидов, семей, команд и организаций. Я уверен, что отсутствие синергии – одна из величайших трагедий в нашей жизни, ведь такой огромный потенциал остается нераскрытым, совершенно неразвитым и нереализованным. Неэффективные люди проживают день за днем, не раскрывая свой потенциал. Они испытывают синергию лишь в мелких, второстепенных частностях своей жизни. Напротив, синергия фокусирует наши уникальные таланты, озарения и разнородные точки зрения на самых значимых проблемах. Результаты могут казаться чудом. Мы создаем новые альтернативы – ответы, которых никогда прежде не существовало, и они отвечают нашим самым острым нуждам.

Мы узнаем Третью альтернативу, потому что она действительно эффективна. Это не небольшой шажок вперед, а подлинный прорыв, качественный сдвиг, который приводит к скачкообразному развитию продуктов, услуг, компаний и целых отраслей. Такой скачок порождает новые науки, технологии и даже культуры. Он ведет к революционному обновлению отношений и может быть невероятно ценным для тех, кто его предложил, потому что результат восхищает весь мир.

Итак, по каким признакам мы узнаем Третью альтернативу? Она удовлетворяет нашим критериям успеха. Она помогает выполнить работу, которую необходимо сделать. Она влечет за собой результаты, к которым мы все стремимся. Она меняет правила игры. Она позволяет всем выиграть.

В общем, с помощью парадигмы «я вступаю с тобой в синергические отношения» мы переходим от войны к миру – причем не просто к отсутствию конфликта, а к расцвету новых возможностей, которые она черпает из различий, вместо того чтобы их отрицать. Парадигма «я вступаю с тобой в синергические отношения» предполагает ментальную установку на многообразие, основанную на убеждении, что существует множество всего того, что нужно открыть и чем поделиться: решения, престиж, прибыли, признание, возможности. В противоположность парадигме нападения это парадигма креативности.

Возможно, не вполне точно называть момент синергии «шагом» в процессе обретения Третьей альтернативы. Пожалуй, правильнее будет сказать, что мы «натолкнулись на ответ» или «совершили скачок». Такой скачок потрясающ и непредсказуем, и это еще слабо сказано. И нет никаких гарантий, что мы вообще к нему придем. Но награда настолько велика, что мы продолжаем трудиться над этим, пока существуем. Мы просто не можем согласиться на меньшее.

Поиск Третьей альтернативы в вашем мире

На страницах этой книги вы встретите множество людей – обычных людей, рабочих, врачей, полицейских, продавцов, художников, учителей, родителей, – а также лидеров из сфер бизнеса, образования и государственного управления, которые приняли решение не соглашаться ни на что, уступающее Третьей альтернативе. Вы увидите, сколь многие из них вырвались из, казалось бы, безвыходного конфликта и создали новое будущее для себя и всех нас. Каждая такая повесть – это приглашение для вас отправиться на поиски Третьей альтернативы в решении собственных задач и использовании своих возможностей.

Одно предупреждение. Как я уже говорил, эти повести могут быть невероятно полезными. Человек или организация могут на какое-то время стать потрясающим примером использования Третьей альтернативы, но затем сбиться с курса и превратиться в разительный антипример. Люди не лишены слабостей и непоследовательны в своих принципах. Уходят умеющие заглянуть в будущее лидеры-визионеры, мастера синергии, и их место занимают последователи совсем иных парадигм. Меняется состав правления компаний. Цель этих рассказов – не привести в пример конкретного человека или организацию, а проиллюстрировать принцип и процесс синергии. Учитесь на успехах. Учитесь на ошибках. Ни на миг не забывайте о руководящем принципе, и скоро вы овладеете преобразующей мощью Третьей альтернативы и научитесь пользоваться ею в любой важной сфере своей жизни.

Глава «Третья альтернатива на работе» посвящена нахождению решений по принципу Третьей альтернативы в профессиональном окружении. Вы узнаете, как добиться процветания в своей сфере деятельности и в бизнесе, став синергическим партнером других людей.

Глава «Третья альтернатива в семье» научит вас создавать позитивно настроенную, поддерживающую своих членов, креативную семью в мире, где преобладают семьи, раздираемые конфликтами, а самые ценные отношения людей находятся под угрозой.

Глава «Третья альтернатива в школе» рассказывает о том, как перешагнуть через распри вокруг образования и приступить к трансформации жизни наших детей, как помочь им научиться мыслить по принципу Третьей альтернативы и в свою очередь преобразовать будущее для всех нас.

Глава «Третья альтернатива и закон» посвящена превращению нашей культуры судебных процессов в культуру понимания, эмпатии и синергии. Благодаря этому мы найдем лучшее применение умопомрачительному количеству энергии и средств, которые тратим сейчас на борьбу друг с другом в суде.

В главе «Третья альтернатива в обществе» говорится о преодолении сил разъединения в наших общинах, о том, как найти Третью альтернативу применительно к таким сложным проблемам, как преступность, болезни, уничтожение окружающей среды и бедность.

Глава «Третья альтернатива в мире» повествует о том, как подняться над бесконечными и все более разрушительными распрями, грозящими разорвать наш мир на части. Вы познакомитесь с потрясающими людьми, принявшими на себя выдающуюся роль миротворцев, – роль, представляющую собой высшее проявление синергии.

Последняя глава «Жизнь по принципу Третьей альтернативы» посвящена «жизни по нарастающей». Для меня это означает, что мой самый восхитительный опыт переживания синергии еще впереди, что самый важный вклад мне еще предстоит внести. Я буду говорить с вами о сокровенном. Мне скоро 80, и я легко мог бы уйти на пенсию, но я не хочу растратить жизнь на ничегонеделание. Я предпочитаю работать и видеть, как моя жизнь становится все более значимой.

В конце концов, поиск Третьей альтернативы – самая большая наша возможность изменить собственный менталитет и положить конец бесплодным пререканиям, которые заводят нас в тупик, открыть свой ум, услышать друг друга и порадоваться новой жизни, которую мы можем создать сами. Что, кроме мышления по принципу Третьей альтернативы, способно предложить эпохальные новые решения наших острейших проблем – решения, в которых мы так отчаянно нуждаемся? Наше слишком политизированное конфликтное мышление так до сих пор и не сумело оздоровить мир нищеты, болезней и рабства всех мыслимых видов. Третья альтернатива – не просто «образцовая практика», это нравственный императив.

Учите, чтобы учиться

Самый лучший способ учиться по этой книге – учить кого-то еще. Всем известно, что учитель узнает гораздо больше ученика. Так что найдите кого-то – сослуживца, члена семьи – и знакомьте его с открытиями, которые сделаете на этих страницах. Задайте следующие вопросы для осмысления или сформулируйте собственные.

• Определите принцип синергии. Что говорит нам природа о ее возможностях? Почему синергия имеет определяющее значение как для вашего личностного, так и для профессионального развития?

• Каковы ограничения мышления меж двух альтернатив? Каким образом оно мешает нам находить решения сложных проблем?

• Объясните идею Третьей альтернативы. Из собственной жизни или из опыта других людей приведите примеры, когда удалось найти подлинную Третью альтернативу.

• Поясните, как наши ментальные парадигмы управляют нашим поведением и результатами, которых мы добиваемся в жизни.

• Почему люди попадают в число «господствующих середнячков»? Как мышление меж двух альтернатив порождает скепсис и цинизм?

• Объясните парадигмы мышления по принципу Третьей альтернативы: «я вижу себя», «я вижу тебя», «я обращаюсь к тебе», «я вступаю с тобой в синергические отношения». Почему нужно соблюдать такую последовательность?

• Что такое «подлинное хищение персональных данных»?

• Раскройте смысл понятия Убунту. Чем оно отличается от стереотипного восприятия? Что рассказывает нам история тюремщика Нельсона Манделы о преодолении препятствий на пути к синергии?

• Объясните правила коммуникации с «жезлом оратора». Каким образом она подводит нас к синергии?

• Опробуйте коммуникацию с «жезлом оратора» при общении с человеком, которого вам нужно лучше понять, – с другом, сослуживцем или членом семьи. Насколько она была для вас полезной?

• Что такое вопрос о Третьей альтернативе? Расскажите о шагах в процессе поиска Третьей альтернативы.

• Что такое Магический театр? Как его правила помогают достичь синергии?

Пробуйте!

На следующих страницах вы найдете инструмент планирования «Четыре шага к синергии» и инструкцию к нему. С его помощью экспериментируйте над созданием Третьих альтернатив для следующих сценариев или предложите собственные:

• соседи хотят построить на своем участке хозяйственный блок, который перекроет вам вид на красивый сосновый лес;

• вашему супругу/партнеру предложили замечательную новую работу в стремительно растущей компании, но для этого нужно переселиться в другой город. Вы не хотите переезжать, бросая собственную работу и друзей;

• у вас серьезные и затяжные разногласия со школой или с учителем, методы и подходы которого к обучению вы не одобряете;

• вам нравится ваша работа в маленькой компании, которой, возможно, придется уволить вас и ваших сослуживцев из-за застоя в делах.

Глава 3
Третья альтернатива на работе

Человека можно держать в заключении в комнате с незапертой дверью, открывающейся внутрь, пока ему не придет в голову потянуть ее вместо того чтобы толкать.

Людвиг Витгенштейн

Мы живем во времена, когда рушатся стены. Мы наблюдаем развитие экономики без границ. Благодаря технологиям мы стали свидетелями обрушения искусственных преград, служивших тюрьмой для человеческого ума. Но самые труднопреодолимые стены остаются прочными – это стены между людьми. Они почти всегда невидимы, но служат препятствиями для доверия, коммуникации и креативности. В современном профессиональном окружении просто непозволительно мириться с их существованием. Только представьте, какие непомерные расходы несут люди и организации из-за того, что службы продаж и маркетинга не действуют согласованно, работники и руководители не доверяют друг другу или сослуживцы боятся быть открытыми и искренними, что порождает офисные интриги, подсиживание и мелочный контроль.

Чтобы сломать эти стены, нужна внутренняя сила мыслить в категории «мы», а не «я». Если мы слушаем с намерением понять, если глубоко верим в Третью альтернативу – в то, что лучшее действительно возможно и нужно лишь создать его, – могут происходить невероятные вещи. Они возможны в вашей организации. Они возможны в любых отношениях.

Всем известно, что людей на работе разделяет множество стен. Это стены между командами, отделами, подразделениями и функциями. Стены между людьми разного типа – созидателями и исполнителями. Стены между руководителями и подчиненными. Стены между организацией и ее клиентами. Стремление сохранить стены в неприкосновенности вполне естественно, поэтому на работе столь часты конфликты. Оборонительное мышление меж двух альтернатив становится источником проблем.

При более позитивном восприятии можно заключить, что в организации часто возникают конфликты, потому что есть дело, которое она должна делать, и каждый креативный, изобретательный, талантливый, выдающийся сотрудник имеет собственное представление о том, как выполнить эту работу лучше всего. Представления противоречат друг другу, они не согласованы и препятствуют одно другому, но в то же время могут быть полезными и даже блестящими.

Одни организации справляются с конфликтами лучше, другие хуже. Какие-то компании к ним не склонны, а в некоторых царит дух неприкрытого склочничества. Но большинство пытаются «управлять» конфликтами. Менеджеры проходят курсы по предотвращению, контролю и разрешению конфликтов, ведь мы живем в убеждении, что их нужно по возможности избегать, а если это не удалось, держать под контролем и быстро разрешать, чтобы снова воцарилась гармония. Пособия по урегулированию конфликтов видят в них нечто вроде налетевшего откуда ни возьмись шторма, который можно надеяться пережить с минимально возможным ущербом.

Но проблема конфликта на работе не в том, что он есть, а в том, что мы подходим к нему, опираясь на ложную парадигму. «Двухальтернативная» реакция на конфликт – «сражаться или спасаться», а реакция по принципу синергии – это радушный прием, восхищение, увлеченность, открытие. Приведу примеры.

• Сотрудник говорит боссу о какой-то «тупости», которую совершает компания. Для типичного босса это «жалоба», а для ориентированного на синергию – «идея».

• Член команды спрашивает руководителя проекта: «А что, если сделать это немного иначе?» Типичный руководитель проекта подумает: «Она вздумала учить меня, как мне работать», а ориентированный на синергию: «Я должен ее выслушать».

• Сотрудник говорит лидеру своей команды: «Я просто не могу работать с таким-то». Типичный лидер команды думает: «Ну вот, опять пошли личностные конфликты», а ориентированный на синергию: «Это крик о помощи!»

• Тип из штаб-квартиры корпорации является и заявляет: «Я пришел, чтобы вам помочь». Типичный мысленный ответ? «Дожили! Я что, сам не знаю, как мне выполнять свою работу? Ну, я проучу этого выскочку!» Отклик, продиктованный стремлением к синергии? «Замечательно! Итак, чему я смогу научиться у этого человека?»

Типичные реакции определяются парадигмой, в которой иное воспринимается как угроза. Обычно мы или боремся с отличиями, или избегаем их, потому что привязаны к оборонительной парадигме, родившейся из нашей неуверенности в себе. Так поступает генеральный директор, старающийся сгладить противоречия между участниками совещания. Так поступает возмущенная команда проекта, когда покидает переговорную, если кто-то усомнился в ее планах. Так поступает раздражительный директор по сбыту, заправляющий своей вотчиной под девизом «Одно мнение – мое, другое – ошибочное».

Все они просто не понимают, что конфликт – признак жизни. Обычно противоречия возникают, если люди действительно думают о своей работе. Когда я говорю о «даре конфликта», на меня смотрят косо, но я имею в виду, что мыслящие люди всегда отличаются друг от друга – и если им хватает заинтересованности ярко выражать свою индивидуальность, то в этом нужно видеть дар и принимать его с благодарностью.

Один из самых успешных известных мне бизнес-лидеров часто начинает собрания тем или иным провокационным вопросом: «Допустим, мы завтра меняем товарную линейку…», «А что, если проблемы, которую призван решить наш бизнес, вообще не существует?», «Назовите одно улучшение, которое изменило бы все», «Что общего у нашей компании с корпорацией Enron?», «Что я отрицаю?». Его задача – спровоцировать конфликт, но не бесплодную свару, а живую дискуссию, которая воспламенит умы и сердца членов команды. Переговорная превращается в Магический театр. Сотрудники привыкли к этому и мастерски овладели искусством результативного конфликта. «Мне не надо, чтобы меня молча слушали и глубокомысленно кивали, – объясняет бизнес-лидер. – Я хочу, чтобы головы двигались из стороны в сторону, а не сверху вниз. Я хочу услышать, о чем люди думают. Я хочу видеть, как они воспламеняются». Добившись этого, он слушает с предельным вниманием. Такой руководитель способен превратить человека в выжатый лимон, просто слушая его.

Две альтернативы: сражайся или спасайся

Сравните этого лидера, мыслящего по принципу Третьей альтернативы, с теми, чье мышление зажато меж двух альтернатив. Они или дерутся, или бегут.

Приведу сначала пример лидера, который сражается. Превосходный руководитель вступил в должность генерального директора, возглавив одну из крупнейших в мире медиакомпаний. Многое свидетельствовало о том, что он не умеет слушать и игнорирует тех, кто с ним не согласен. Сотрудники жаловались, что их унижают, что им надоело постоянно слушать, какие они тупицы. Он, бесспорно, умел мастерски затеять драку. Его стиль управления был агрессивным и оскорбительным. Через шесть месяцев генерального директора уволили. Все знали, как он умен, но никакой интеллект не мог компенсировать отсутствия уважения и эмпатии.

Теперь познакомимся с лидером, бегущим от схватки. Это президент широко известной компании-поставщика товаров для дома. Вот что рассказал о нем мой коллега, некоторое время работавший в тесном взаимодействии с ним:

Его приход ознаменовался многообещающими заявлениями о росте компании, но прошло десять лет, а стоимость акций и не шевельнулась. Он по-прежнему делает многообещающие заявления о своем видении будущего, но больше его никто не слушает. И не только из-за отсутствия результатов, но еще и потому, что он сам никого не слушает. Он, как принято говорить, «бесконфликтный». Расхождения во взглядах не одобряются. Он не любит конфронтации, говорит: «Это не мой стиль». Он прекрасный человек и замечательный друг, но в его присутствии никто не может задать неудобный вопрос. Все молча сидят и слушают, как он разглагольствует о своем впечатляющем видении нашего роста, – скорее всего, это новейшие и величайшие стратегические рекомендации из последней книги по управлению, которую он прочитал. Но никто не воодушевляется. А я тем временем не решаюсь задать вопрос, который не выходит у меня из головы: «Почему бы нам просто не делать более качественные продукты?»

Некоторые теоретики разрешения конфликтов рекомендуют отделить предмет конфликта от его эмоциональной составляющей. По-моему, это невозможно. В продовольственной компании предмет – качество продуктов – нельзя отделить от эмоций ее президента. Оспаривать подходы человека такого типа к управлению – значит ставить под сомнение его идентичность и самоуважение. Он не настолько уверен в себе, чтобы эмпатически слушать членов своей команды.

Конфликты, главной составляющей которых является предмет, почти всегда оказываются и эмоциональными. К сожалению, большинство компаний настолько увязло в мышлении, характерном для индустриальной эпохи, что сотрудникам по-прежнему нужно много мужества, чтобы задавать руководителям неудобные вопросы. Они боятся. Их проигнорируют? Они выставят себя дураками? Они непреднамеренно выставят дураком босса? С ними разделаются фигурально, а то и буквально? Они сделают босса своим врагом? Потеряют работу? Если к вопросу примешиваются по-настоящему сильные эмоции, воцаряется испуганное молчание. Бизнес-лидеры часто по ошибке принимают выражение согласия и одобрения на лицах окружающих за подлинные гармонию и консенсус. Эта ошибка может оказаться фатальной.

Любой конфликт пронизан эмоциями. Например, то, что кажется вам простым спором по поводу зарплаты, может быть связано с глубинными страхами и чаяниями. Представьте, что вы женщина-руководитель и подчиненный-мужчина обращается к вам, недовольный оплатой своего труда. Очень вероятно, что перед вами человек, раздираемый противоречивыми эмоциями. Зарплата для него – воплощение его самооценки, символ того, что он достоин своей семьи и друзей. Встреча с вами – настоящее испытание, и ему пришлось собрать всю свою смелость, просто чтобы войти в ваш кабинет. С одной стороны, он не хочет создавать проблемы или выглядеть слабаком в ваших глазах, а с другой – чувствует недовольство или даже злость. Вдобавок ко всему может быть ущемлено его мужское самолюбие. Вы не прочтете всей его повести у него на лице, не услышите ее в произносимых им словах – просто знайте, что эта повесть существует.

Если вы руководитель, мыслящий меж двух альтернатив, то у вас есть только два варианта: сражаться или спасаться. Предпочтя бегство, вы сдадитесь и выполните требования подчиненного. Теоретики конфликтов называют этот выбор «примирением», и обычно он лишь влечет за собой новые проблемы. Предпочитая бегство, вы совершаете несправедливость по отношению к другим работникам, создаете скверный прецедент и повышаете ожидания этого сотрудника в отношении следующих переговоров о прибавке.

Либо вы выбираете сражение. Тут есть несколько возможностей.

• Вы можете принизить его: «Вы получаете столько же, сколько и все остальные». Этот ответ низводит человека до положения механизма: он просто винтик, точно такой же, как прочие.

• Вы можете умаслить его: «Вы такой ценный сотрудник, как бы нам хотелось иметь возможность платить вам больше». Такой ответ, возможно, несколько снизит напряженность, но это всего лишь фальшивый вздор, на большинстве языков имеющий гораздо более употребительный нецензурный аналог.

• Вы можете установить между ним и собой отношения соперничества: «Мне никогда не приходилось просить прибавки. Мне платят, сколько я хочу, потому что я командный игрок». Вы выиграете это соревнование трудовых биографий, но не потому, что ваша повесть убедительнее, а потому, что у вас больше власти.

• Вы можете предложить компромисс: «Я не могу изменить вашу зарплату, но позволю вам по пятницам уходить с работы на полчаса раньше». В подобной битве проигрывают оба. Работодатель теряет полчаса рабочего времени сотрудника, а он так и не получает того, что ему было нужно. Компромисс – это всегда ущемление интересов и узкий подход. Существует пирог, такой, какой есть, его нельзя увеличить, и если ты возьмешь больше, мне достанется меньше. Компромисс – это пристойным образом оформленный продукт восприятия, сформированного дефицитом.

Если сотрудник начнет заводиться, вы можете последовать типичному совету, сказав: «Давайте держаться предмета обсуждения», что никоим образом не ослабит его эмоционального напряжения. Нельзя просто «держаться предмета», как бы вам этого ни хотелось. Может быть, вы и придете к временному соглашению, но по поводу затронутых эмоций договориться нельзя. Расплата неизбежна.