Азиатский стиль управления. Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее

6. Влияние конфуцианства, даосизма и буддизма на современные восточные методы управления

На рис. 7 отражено, каким образом конфуцианство, даосизм и буддизм влияют на современные восточные методы управления. Руководители комбинируют разные философии. Например, можно поощрять корпоративную иерархию и вместе с тем наделять сотрудников полномочиями и приветствовать перемены. Современное восточное управление – это сплав восточных философий и западных теорий.

Пример основателя Alibaba Group Джека Ма

Председатель совета директоров Alibaba Group Джек Ма – известный предприниматель, который использует в своих методах управления и конфуцианские, и даосские, и буддистские, и западные теории. В Alibaba тесно сплетены культура адаптации и преобразований, обучение и развитие, коллективная работа, соблюдение иерархии, поощрение талантов и контроль эффективности. Все это образует уникальную корпоративную культуру.

Джек Ма считает правильным взять за основу китайскую культуру и добавить к ней западные принципы управления. Он дает общие указания, но позволяет руководителям компаний самим решать, как управлять. Когда руководители наделены полномочиями, они более мотивированы и могут принимать решения самостоятельно, а не полагаться во всем на босса. Они больше довольны работой и поэтому более лояльны (Wagner & Harter, 2006).

Джек Ма считает, что важно одновременно и ориентироваться на достижение целей, и привлекать сотрудников к решению задач. Если слишком много думать о цели, то перестанешь учитывать мнение окружающих и взгляд на управление организацией будет однобоким. А если сотрудники слишком активно участвуют в управлении, то мнений будет слишком много и тогда решения будут приниматься слишком медленно (рис. 8).

Раздел II. Культурные особенности

7. Культурные измерения

Руководители должны понимать особенности других культур. Обычно это подразумевает внутренние изменения отношений и ценностей. Чтобы успешно вести дела в другой стране, важно понимать влияние культуры на работу и организационные процессы (Johnson, 1998; Francesco & Gold, 2005; Khatri, 2009).

Хофстеде (1983а) провел исследования разных культур, основанные на данных опросов компании IBM в 70 странах, и выделил основные культурные характеристики в соответствии с четырьмя ценностными измерениями (рис. 9):

1. Дистанцированность от власти означает принятие факта неравномерного распределения власти. Высокий индекс дистанцированности от власти свидетельствует о том, что компания очень авторитарна и сотрудники почти лишены возможности влиять на решения.

2. Избегание неопределенности означает степень, в которой члены общества чувствуют себя дискомфортно в ситуациях риска и неопределенности.

3. Индивидуализм и коллективизм означают степень, в которой люди чувствуют себя независимыми от других.

4. Мужской и женский тип. Этот показатель говорит о ценностях, преобладающих в обществе. Например, напористость, приобретение материальных ценностей и стремление к хорошей жизни считаются мужскими качествами, а более мягкие характеристики, такие как поддержание отношений, забота и качество жизни, – женскими.

5. Краткосрочная перспектива и долгосрочная перспектива – эти понятия относятся к ценностям, ориентированным на будущие достижения, терпение и бережливость (Hofstede & Bond, 1980).

Исследователи Р. Чинта и Н. Капар (2007) отметили, что американские руководители проявляют больший индивидуализм, чем китайские. В США показатели дистанцированности от власти и избегания неопределенности также были ниже, чем в Китае. Американцы чувствовали, что контролируют ситуацию и могут вносить изменения в работу своих организаций.

Руководители не должны допускать, чтобы культурные различия становились поводом для критики и предрассудков. Важно уметь правильно работать с этими различиями. Несмотря на то, что культура Китая, Японии и Кореи испытала влияние Запада, там все еще высоко ценятся смирение и скромность. Одна из причин западного влияния – крупные прямые иностранные инвестиции в Китае, Японии и Корее на протяжении последних лет.

Согласно Докладу о мировых инвестициях, в 2015 году Китай привлек больше всего прямых иностранных инвестиций, обойдя по этому показателю США. Такой огромный приток капитала в страну объясняется тем, что Китай стал открытым для внешнего мира. В 2015 году приток иностранного капитала составил в целом $135 млрд. За этот же год заграничные прямые инвестиции Китая достигли почти $127 млрд.

8. Понимание деловой культуры Востока

Чтобы выйти на рынок принимающей страны, необходимо понимать особенности межкультурного менеджмента. Это тем более важно, если иностранная компания хочет иметь филиалы в принимающей стране, так как для этого могут потребоваться иные организационные структуры и политика управления кадрами. Чтобы принимать оптимальные решения и избегать ненужных конфликтов и потерь, руководителям следует знать о специфических культурных особенностях.

В деловом мире Китая, Кореи и Японии в установлении долгосрочных отношений важную роль играет понятие гуаньси. Руководитель иностранной фирмы должен разбираться в вопросах, касающихся языка, поведения, ритуалов, трудовых отношений, отношения к подчиненным и предпочтениям клиентов. При правильном подходе многокультурная рабочая среда может способствовать образованию, так как создает условия для обмена новыми идеями между коллегами – представителями разных культур.

Пример Starbucks

Starbucks – компания, руководители которой хорошо понимают китайскую деловую культуру. В 100 городах Китая открыто 2100 кофеен. В одном лишь Шанхае работает 300 точек. Продвижением компании в Китае занимается местный генеральный директор Белинда Вон. В Starbucks китайским сотрудникам уделяется особое внимание. Например, компания объявила, что планирует субсидировать жилье примерно для 7000 сотрудников. В 2014 году компания представила в Китае программу по развитию молодежи, которая поможет учащимся колледжей добиться успеха. Генеральный директор сети Говард Шульц заявил, что не удивится, если у Starbacks в Китае будет больше кофеен, чем в США.

Компании приходится конкурировать с новым поколением чайных домиков и других кофеен с расслабляющий атмосферой, но ее успех в Китае очевиден, и тому есть несколько причин:

1. Надежные партнеры в разных регионах. Компания сотрудничает с пекинской компанией Mei Da на севере, с тайваньской Uni President Group на востоке и с гонконгской Maxim’s Group на юге.

2. Starbucks поддерживает безупречную репутацию своего бренда и следит за высоким уровнем продукции и сервиса. Руководство направило нескольких лучших бариста, чтобы обучить новых сотрудников и обеспечить соответствие качества мировым стандартам.

3. Использование местной культуры чаепития. Компания ввела в меню местные продукты, например фраппучино с зеленым чаем, маффины с фасолью и традиционное китайское блюдо «лунный пряник».

4. Посещение кофейни стало признаком высокого социального статуса. Посетители чувствуют себя утонченными и крутыми и довольны тем, что могут позволить себе чашку кофе за $5.

5. Starbucks успешно задействует социальные медиа. Например, у них есть аккаунт в сервисе микроблогов Weibo, где посетители могут выкладывать фотографии с друзьями. Кроме того, Starbucks запустила кампанию в приложении WeChat, и теперь клиенты имеют доступ к эксклюзивной информации, скидочным купонам и рекламным мероприятиям.

6. Компания заботится о благополучии каждого сотрудника. Она поощряет обучение персонала, что в свою очередь мотивирует сотрудников работать усерднее. Центральный офис фирмы называется «Центр поддержки Starbucks». Основная задача центра – оказание поддержки сотрудникам, а не авторитарное принятие решений (Gulati et al., 2008). Благодаря децентрализации глобального бизнеса Starbucks приспосабливается к местным социокультурным факторам.

Кажется, Starbucks удалось открыть секрет успеха на китайском рынке, в то время как Facebook, Google, Yahoo! Adobe, Apple, Microsoft пришлось полностью или частично уйти из Китая.

Пример Adidas

К 2020 году Adidas планирует открыть в Китае 3000 новых магазинов, то есть увеличить количество своих магазинов с 9000 до 12 000. Компания выражает осторожный оптимизм в отношении местного рынка спортивной одежды, который в 2015-м вырос на 11 % и достиг 165 млрд юаней. Продажи товаров Adidas в Китае выросли на 38 % – до $2,79 млрд, что составило 15 % мирового объема продаж.

Более 50 % продукции Adidas производится в Китае. Согласно данным Euromonitor, здесь доля компании на рынке спортивной одежды составляет 13,8 %, а доля Nike – 14,3 %. Компания использует различные стратегии для достижения успеха в разных сегментах рынка. Например:

1. Несколько брендов. Adidas разработала несколько подбрендов для покупателей с разными уровнями дохода. Товары линии NEO ориентированы на подростков и стоят примерно вполовину дешевле линии Originals. Такая мера помогает компании развиваться в городах с более низким уровнем цен.

2. Интернет. Чтобы проникнуть на растущий китайский рынок электронной коммерции, компания тесно сотрудничала с онлайн-магазином Tmall.com. В то же время в дополнение к каналу распространения на Tmall компания разрабатывает собственный интернет-магазин.

3. Спонсорство. Компания участвовала в организации крупных спортивных событий, например марафона в Пекине.

 

В июне 2016 года спорт-гигант Adidas AG подписал с Dalian Wanda Group соглашение о развитии в Китае футбола и баскетбола. Последняя в 2016 году заключила партнерское соглашение с главной футбольной организацией FIFA, а также инвестировала в 20 % акций испанского клуба Atletico Madrid. Adidas объявила, что планирует открыть в Китае еще 3000 магазинов помимо уже существующих 9000. Компания надеется добиться большего успеха в связи с распоряжением правительства о введение футбола в школах в качестве обязательного предмета.

Помимо Wanda, доли в европейских футбольных клубах приобрели четыре другие китайские фирмы. Компания Suning Commerce Group заплатила $306 млн за долю в итальянском клубе Inter Milan. Recon Group приобрела английский клуб Aston Villa за $95,5 млн. Производитель машин Rastar Group инвестировал $15–$19 млн в испанский клуб Espanyol, a United Vansen International Sports приобрела долю за $9 млн в голландском клубе ADO Den Haag.

Местные китайские производители спортивной одежды также сотрудничают с мировыми брендами, чтобы улучшить свое положение на рынке. Например, Anta Sports Products, у которой более 9000 розничных магазинов в Китае, Гонконге и Макао, образовала совместное предприятие с японским лыжным брендом Descente и другим производителем спортивной одежды – Itochu. С 2009 года компания представляет на рынке бренд Fila.

В Китае процесс установления и развития длительных отношений требует терпения и взаимных выгод как для иностранных компаний, так и для местных партнеров. Кроме того, должно быть заметно, что иностранные компании занимаются развитием сотрудников всех уровней (рис. 10).

9. Провалы иностранных компаний в Китае

Китай является второй крупнейшей экономикой в мире, и многие компании просто не могут себе позволить игнорировать большие возможности, которые предлагает эта страна. Однако многие из них совершают ошибки, поскольку выходят на китайский рынок, не имея должного понимания его особенностей.

Для китайских, японских и корейских предпринимателей достижение долгосрочных целей важнее краткосрочной выгоды. Они ценят гармонию и опираются, скорее, на накопленную мудрость и интуицию, нежели на здравый смысл и объективность (Scarborough, 1988). Однако сегодня в деловой среде набирают популярность конкурентные заявки. Иностранным руководителям следует помнить, что не существует единого способа установить долгосрочные отношения. В деловом общении с клиентами им придется применять многосторонний подход. Принимая во внимание важные для китайцев восточные деловые традиции, не следует забывать о конкурентных ценах и качестве самого продукта или услуг. Это поможет укрепить отношения с местными предпринимателями.

Таким образом, иностранным руководителям следует обратить особое внимание на следующее:

1. Исследование и понимание рынка.

2. Поиск надежного партнера.

3. Поддержка со стороны местных властей.

Исследование и понимание рынка

Пример eBay

Иностранным компаниям очень важно знать и понимать своих потенциальных партнеров и пребывающих на рынке конкурентов. Американская компания eBay потерпела неудачу, поскольку не понимала психологию китайских онлайн-покупателей. Ее основным конкурентом была фирма Taobao, входящая в Alibaba Group. На сайте Taobao клиенты общались с продавцом напрямую, чтобы развеять сомнения в отношении покупок, и к тому же существовала собственная платежная система Alipay. В 2006 году, через три года после запуска в Китае платформы Eachnet, eBay пришлось закрыть свой китайский сайт.

Чтобы еще больше увеличить свою долю на рынке, Taobao запустила новый сервис обмена данными, который давал малому бизнесу доступ к огромной базе транзакций покупателей. Предприниматели, имея сведения о макроданных, лучше понимают тенденции в поведении клиентов. Такие сервисы укрепляют связь между Taobao и клиентами. Малый бизнес все больше нуждается в помощи Taobao для получения доступа к рыночным данным. Из данных, приведенных на рис. 11, видно, какие стратегии использовала Taobao против eBay.

Джек Ма поделился размышлениями:

«Может быть, eBay – акула в океане, зато я крокодил в реке Янцзы. Сражайся мы в океане, я проиграю – но если мы сразимся в реке, то выиграю».

Имея примерно $15 млрд в активах и краткосрочные инвестиции после первичного размещения акций, крокодил готов бороться с акулой не только в реке.

Выбор правильного партнера

Пример Uber

В августе 2016 года компания Uber объявила, что продает свои китайские активы конкуренту Didi Chuxing. В результате этой значительной сделки компания будет владеть 18 % Didi. Отношения между организациями непростые, поскольку Didi Chuxing инвестировала $100 млн в Lyft, главного конкурента Uber. В попытке остановить распространение Uber в регионе, Didi и Lyft расширили партнерство. К нему присоединились Grab Taxi в Юго-Восточной Азии и Ola в Индии. В 2015 году после объединения Didi Dache и Kuaidi Dache был создан конкурент Uber – компания Didi Chuxing. В результате первого публичного размещения акций фирма получила $7 млрд. Среди ее акционеров числятся Apple, Alibaba и Tencent.

В Китае бывает полезно иметь подробную информацию об учредителях компании и об их гуаньси в деловом сообществе. Didi Dache основал Чэнь Вэй, бывший вице-президент Alipay, дочерней компании Allibaba. Президент фирмы – Джин Лю, дочь председателя Lenovo Лю Чуаньчжи. Как бывший инвестиционный банкир, Джин Лю сыграла значительную роль в получении инвестиций в размере $1 млрд от Apple.

Несмотря на успех Uber во многих других странах, в Китае и Японии компания потерпела фиаско. Возможно, главная причина заключалась в плохом позиционировании. Выйдя на китайский рынок, Uber стала требовать подтверждения кредитных карт от клиентов, для многих из которых это было затруднительно. В конце концов Uber подключила сервис Alipay, чтобы клиенты могли оплачивать поездки онлайн. Еще одна ошибка компании состояла в том, что она использовала Google Maps, чтобы соотнести местоположение водителя и пассажира. Что касается Китая, то Google Maps весьма неточны. В результате, чтобы верно определять локацию, Uber обратилась к Baidu. Компании пришлось потратить много денег, чтобы привлечь клиентов и водителей. Пассажирам предлагали огромные скидки на первую поездку.

Uber в Китае была обречена после принятия китайским правительством новых нормативов в отношении услуг такси. Местные власти стали руководствоваться новыми правилами выдачи водительских прав таксистам и определения типов автомобилей, которые можно использовать.

Компании необходимо понять, что китайский рынок значительно отличается от других и, чтобы на нем преуспеть, нужно иметь местного партнера, знакомого с рынком совместно-попутных поездок. Если организация хочет продолжать работать в Китае, то следует обратить особое внимание на разные направления интернационализации (рис. 12).

Налаживание отношений с властью

Пример Google

Успех или провал зарубежной компании зависит от того, сумеет ли она установить хорошие отношения с китайскими властями. Google отказалась подчиняться нормативным актам, в результате чего ее сервисы в Китае были заблокированы. В 2010 году компания закрыла китайскую версию своего поисковика и покинула огромный китайский рынок. Пока рыночная доля Google уменьшается, ее местный конкурент Baidu стабильно увеличивает свою долю на рынке поисковиков. Похожая участь постигла и другие иностранные сайты, например Foursquare и Twitter.

Зарубежным компаниям, которые хотят вести дела в Китае, приходится подчиняться местным законам, что подразумевает в том числе ограничение свободы слова. В стране существует масштабный механизм цензуры под названием «Великий китайский файрвол». Он блокирует любые сайты, которые правительство считает неприемлемыми. К ноябрю 2012 года в Китае заблокировали доступ ко всем доменам Google, включая поиск, почту, карты, диск и т. д.

Одновременно Китай стремится поддерживать собственные домашние бренды интернет-компаний. Популярность социальной сети Renren, во многом схожей с Facebook, эквивалентного Twitter сервиса микроблогов Sina Weibo, и клона YouTube под названием Youku дала некоторым критикам повод заострить внимание на растущем протекционизме технологических компаний.

Чтобы найти нишу на китайском рынке технологий, зарубежным компаниям необходимо знать о развитии данной отрасли и о том, получает ли определенный сектор государственную поддержку. Одна из сфер, которую поощряет китайское правительство, – экономика совместного пользования. Предприятия данной сферы создают платформу, на которой и поставщики, и клиенты могут совершать онлайн-сделки. Крупные компании, например Linkedin, Tencent, Lenovo и Baidu, проявили интерес к созданию таких платформ, которыми могли бы пользоваться их клиенты.