Стоп, кадры! Инструменты и техники подбора персонала

Глава 2
Структура подбора персонала, подготовительные мероприятия

● Определяем необходимость рекрутинга

● Готовимся к рекрутингу

Вообще процесс рекрутинга можно определить как подсистему, включённую в общую систему управления персоналом в компании. Она имеет определённые функции, направления взаимодействия с внутренней и внешней средой и, конечно, структуру. О структуре подбора персонала мы поговорим в этой главе, а далее будем подробно разбираться с каждым из её элементов. Как правило, общая структура состоит из следующих, последовательно расположенных частей (этапов):

1. Выявляем потребность в сотруднике на определённую должность, открываем вакансию.

2. Анализируем рынок труда, формируем профили должности и вакансии.

3. Открываем вакансию.

4. Определяем методы и инструменты подбора персонала, а также этапы рекрутинговой воронки.

5. Ищем кандидатов, корректируем воронку в случае необходимости.

6. Закрываем вакансию.

Давайте остановимся на каждом пункте, выясним все нюансы.

Выявляем потребность в сотруднике

Что касается причин, в связи с которыми компания начинает подбирать персонал, – здесь всё довольно просто. Их всего три.

● Расширение штата. Когда, вы понимаете, что штатных ресурсов не хватает для текущего объёма задач, то принимаете решение взять ещё одного или нескольких сотрудников. Вы уже примерно представляете, кого, откуда и на каких условиях следует взять. Могут возникать проблемы регионального характера, например у вас офис в Твери, люди работают, всё в порядке. Вы решаете открыть офис в Челябинске, открываете и делаете всё то же самое, что и в Твери, а результатов нет. Подобные ситуации мы обязательно обсудим подробнее.

● Замена. Возьмём для примера отдел продаж и тех же пятерых человек, которые не справляются с объёмом задач. При этом мы хотим выйти из ситуации, не расширяя штат, а уволив двух наиболее слабых сотрудников. На их место возьмём двух новых в надежде, что они покажут лучший результат. Возможно, как вариант, что старые специалисты сами захотели уволиться, но вы всё равно вынуждены искать им замену.

● Введение новых должностей. Здесь вам необходимо найти специалиста, которого ранее в компании не было, по тем или иным причинам справлялись без него. Например, есть у вас менеджер по персоналу, который тянет на себе всю нагрузку по управлению персоналом, но компания растёт, и концентрироваться сразу на всех аспектах ему одному уже невозможно. Вы хотите, чтобы он вплотную занялся рекрутингом, и для этого планируете взять двух специалистов: одного – по кадровому делопроизводству, второго – по обучению. На этом этапе нет полного понимания, кто именно вам нужен, откуда этих специалистов взять и на каких условиях.

Анализируем рынок труда, создаём профили должности и вакансии

Давайте вернёмся к началу главы и ещё раз посмотрим на структуру процесса. Один из опорных блоков – это аналитика, подготовка к поиску. Распространённая ошибка – формировать требования к кандидату и формулировать условия вакансии, исходя из собственных ощущений. Чтобы подготовить адекватное предложение (неважно, ориентируетесь вы на внутренних кандидатов или на внешних), необходимо провести исследование рынка труда, то есть понять, что предлагают другие работодатели и чего хотят кандидаты.

Сейчас появляются удобные сервисы, автоматизирующие сбор данных о компаниях-конкурентах, зарплатах и количестве кандидатов. Для быстрого анализа вполне можно их использовать, но для получения более подробной и более глубокой информации необходимо подключать сбор в ручном режиме.

Вообще, самый простой инструмент оценки ёмкости рынка труда – соотношение количества кандидатов и количества вакансий. Для этого нужно выбрать основные площадки по поиску персонала и сделать запрос на вакансии, аналогичные той, которую вам нужно закрыть. Например, если это вакансия ивент-менеджера, я советую проверить также запрос «организатор мероприятий», а если персонального секретаря, то запросы «ассистент руководителя», «личный помощник» и т. д. Исходя из этих данных, вы видите общее количество интересующих вас вакансий в вашем регионе. Просмотрев их, вы можете отсеять те места работы, где требования к кандидату и уровень зарплаты значительно отличаются от того, что предлагаете вы. Также в процессе анализа вы не будете, конечно, рассматривать как релевантные те вакансии, что вызывают сомнения, например с туманными формулировками, странными задачами, неадекватно высоким или слишком низким уровнем дохода.

Но не зарплатой единой. У многих компаний в арсенале есть «плюшки», которые могут существенно влиять на решение нужного вам человека. Медстраховка, спортзал, уютный офис, возможность иногда работать из дома, собственный детский сад – всё это очень приятные бонусы, их надо обязательно учитывать на этапе анализа.

Также обращайте внимание на особые требования к релевантному кандидату. Например, сравним обычного секретаря и секретаря со знанием японского языка. Очевидно, что у них разные компетенции, поэтому и зарплата второго может быть в несколько раз больше зарплаты первого. Количество вакансий (и потенциальных кандидатов) на место секретаря со знанием японского будет, как вы догадываетесь, в несколько раз меньше. Это «штучный» специалист. Интересно, что учитывать размер и формат деятельности компаний, чтобы понимать, являются ли они вашими конкурентами, нужно исключительно в контексте конкретной вакансии. Если вы ищете директора для мебельного гипермаркета, то управляющий из небольшого магазина того же профиля не будет конкурентом, поскольку он решает задачи совершенно другого уровня. Но если вам нужен продавец-консультант, кассир или управляющий отделом, то его можно рассматривать как конкурента, ведь задачи, которые он решает сейчас и будет решать потом, будут похожими, и навыки окажутся достаточными для более скромной должности в гипермаркете.

Часто бывает, что уровень дохода в вакансии не указан или представлена слишком широкая «вилка» (далее мы обязательно обсудим, почему так делать не следует). Если без данных по этим вакансиям анализ невозможен (допустим, это ваши ключевые конкуренты или без учёта этих вакансий выборка будет слишком маленькой), то целесообразно попытаться добыть эту информацию. Есть два основных способа.

1. Через компанию-конкурента под видом кандидата. Если вы обладаете необходимым опытом, знаниями и навыками (как вариант – ими обладает кто-то из ваших коллег, которых можно привлечь) или вакансия несложная и не требует особых компетенций, вы можете связаться с компанией-конкурентом и представиться соискателем, заинтересовавшимся их вакансией. Где-то вам сразу по телефону озвучат возможный уровень дохода, где-то предложат сначала пройти собеседование или выполнить тестовое задание. Последнее – это лишнее, а сходить на собеседование зачастую полезно. Вы узнаете, как организован цикл подбора, какие задают вопросы, на какие преимущества делается упор при «продаже» вакансии. Если собеседование проводится очно на территории организации, то у вас будет возможность посмотреть на их «кухню» – как выглядят и как общаются сотрудники, как встречают кандидатов, как организовано пространство для работы и собеседований. Ну и основную цель выполните – узнаете, какие предлагаются условия на интересующую вакансию. Имеет смысл пойти чуть дальше собеседования – выйти на несколько дней в компанию-конкурент, чтобы ещё лучше изучить все особенности.

2. Через бывшего (нынешнего) сотрудника компании-конкурента. Это более простой способ получить информацию. Повезло, если этот человек у вас уже работает и знает, что включает в себя компенсационный пакет нужной вакансии. Конечно, чем больше времени прошло с момента увольнения, тем более устаревшей будет информация. Более корректные данные можно получить от кандидата, ещё работающего или уволившегося совсем недавно. Найти резюме в поиске сайта по подбору персонала можно по ключевым словам с названием организации и должности. Опять же, можно пообщаться по телефону, а можно пригласить человека на очную встречу, обозначив её как собеседование. Конечно же, если вы не собираетесь нанимать человека, а просто хотите собрать информацию об интересующей вакансии, то правильно будет обговорить это и, если его устроит такой формат взаимодействия, оплатить это как консультацию.

Также вы можете посмотреть архивные вакансии компании, уже снятые с публикации, поискать информацию в соцсетях и на порталах с отзывами о работодателях. По большому счёту такая информация будет субъективной и, возможно, устаревшей, но как ориентир и она пригодится.

После того как вы получили информацию о релевантных вакансиях конкурентов, такую же процедуру стоит провести и в отношении кандидатов. Понимая базовые критерии отбора, вы выставляете фильтры в поисковике сайта по персоналу и делаете выборку резюме. Правила поиска примерно те же, что и при анализе вакансий конкурентов, разве что получить данные об ожиданиях соискателей, в чьих резюме не указана зарплата, может быть чуть легче. При этом нужно понимать, что уровень дохода, указанный в резюме, может означать разные вещи, например сумму дохода для частичной или для полной занятости, оплату за работу удалённо или на территории компании. Иногда человек указывает просто комфортный уровень дохода, как он его себе представляет. Кто-то устанавливает планку так низко, что оказывается разочарован, получив на руки именно такие деньги, поскольку надеялся, что с бонусами и премиями зарплата окажется выше. А кто-то, наоборот, указывает сумму с запасом – выше своих реальных зарплатных ожиданий на случай, если потенциальный работодатель решит торговаться.

В моей практике был кандидат, который указал желаемый доход в размере 100 000 руб. в месяц. Я удивился, поскольку нам требовался компетентный специалист, а уровень ожиданий других кандидатов варьировался от 130 000 до 200 000 руб. Судя по резюме, по опыту и навыкам этот человек никому не проигрывал. Я тут же позвонил ему. Но, когда речь зашла про доход, он тут же уточнил, что рассматривает предложения не ниже 170 000 руб. На мой вопрос, зачем он указал сумму почти в два раза ниже желаемой, он ответил, что сделал это намеренно, чтобы получать больше звонков, а там авось потенциальный работодатель и согласится продолжить диалог. В таких случаях предлагаю HR-специалисту следующую схему: позвонить кандидату, рассказать о своей компании, о вакансии и уточнить, что вы только начинаете поиск, поэтому хотели бы понимать уровень ожиданий, чтобы определить целесообразность дальнейшего общения. Обычно я прошу кандидата назвать две цифры: комфортный, интересный для него уровень вознаграждения, и минимальный, ниже которого он опуститься не может и не готов даже начинать переговоры.

Если вакансия подразумевает удалённую занятость, то география поиска может быть бесконечно широкой, охватывать всю страну, а иногда и весь мир. Если вы ищете человека на офлайн-работу в определённом городе, то можно добавить к исследованию близлежащую область. Если город большой, можно, наоборот, ограничить географию поиска определёнными районами или станциями метро. При этом учитывать расстояния лучше на следующей ступени поиска – на этапе анализа это может добавить путаницы. Например, у кого-то из кандидатов-конкурентов есть возможность работать в разных районах города, самостоятельно определять начало и окончание рабочего дня, или график работы предусматривает гибридный формат «дом – офис» и расстояние их не напугает.

Нормальным соотношением вакансий к резюме является 1:4 или более в пользу резюме. Если кандидатов ощутимо больше, поздравляю! Вам достаточно предложить условия, соответствующие рыночным, не допускать серьёзных ошибок – и вы закроете вакансию в срок. С предложением «выше рынка» можно быстро выбрать по-настоящему классного кандидата. Если количество резюме на одну вакансию меньше, то есть не 1:4, а, допустим, 1:3 или 1:2, то поиск может затянуться. А если ещё и ваши условия ниже рынка, рабочее место останется вакантным навсегда или пока вы не скорректируете условия приёма на работу.

В большинстве случаев понять реальное положение дел на рынке труда поможет не столько средняя сумма, учитывающая зарплатные ожидания одних и предложения других, сколько медианная зарплата. Это величина, которая делит все указанные в аналитике суммы на две равные части: 50 % зарплат будут располагаться ниже этой отметки, а 50 % – выше. Так, по данным портала zarplan.com, на июнь 2023 г. средняя зарплата продавца в России составила 55 031 руб., а медианная – 47 000 руб. То есть 50 % продавцов получали больше 47 000 руб., а 50 % – меньше.

Естественная убыль населения, последствия демографической ямы 1990-х, старение работоспособного населения, дисбаланс в системе образования – эти и другие факторы усиливают дефицит потенциальных сотрудников. Хочется нам того или нет, но этот дефицит создаёт необратимые изменения на рынке труда, на которые придётся реагировать. На этапе подготовки к подбору кадров надо, во-первых, адекватно оценить происходящее, во-вторых, правильно позиционировать бренд на рынке труда, в-третьих, сформировать привлекательную вакансию. И, наконец, создать рекрутинговую воронку только из необходимых этапов.

Формируем рекрутинговую воронку

Когда анализ рынка завершён и вы примерно понимаете, какие есть кандидаты, какие у них ожидания, что предлагают конкуренты, вы постепенно переходите к рекрутингу, основной структурирующий элемент которого – рекрутинговая воронка. Любой человек, хотя бы отдалённо представляющий, что такое продажи, слышал о воронке продаж. Мы высчитываем, какие показатели имеем на входе (например, сколько человек зашло в магазин или сколько совершило звонков), какая промежуточная ситуация (например, сколько человек в процентном соотношении заинтересовались товаром или запросили коммерческое предложение), какой процент собственно продаж и далее – процент повторных продаж, процент постоянных клиентов. Воронка рекрутинга – это главный оцифрованный инструмент, отображающий реальную ситуацию с количеством кандидатов и конверсией на всех этапах подбора. Воронка помогает сделать сложный процесс подбора сотрудника более понятным и системным. Это происходит благодаря тому, что:

● процесс разбивается на небольшие этапы, ставятся локальные задачи, поэтому его проще анализировать и им проще управлять;

● вы можете определить слабые стороны подбора, расширить или сузить воронку в случае необходимости;

● вы можете сделать процесс рекрутинга прогнозируемым.

Воронка подбора показывает путь кандидата от первого соприкосновения с компанией до того момента, когда он становится её полноценным сотрудником. Она может формироваться в зависимости от специфики вакансии, сложности, количества кандидатов и других факторов.

Для простых, массовых вакансий она может выглядеть примерно так:

● отбор кандидатов по резюме (входящие запросы и исходящий поиск);

● первичное телефонное интервью с рекрутером, назначение интервью на территории компании или дистанционно;

● личное интервью на территории компании или дистанционное интервью;

● проверка службы безопасности;

● стажировочный (тестовый) день;

● испытательный срок;

● работающий сотрудник.

Особенность в том, что вакансии чаще всего не предполагают процедур глубокой оценки и отбора кандидатов. При этом промежуток между этапами должен быть минимальным.

Посмотрим теперь на пример воронки для квалифицированных специалистов или руководителей.

● Отбор кандидатов по резюме (входящие запросы и исходящий поиск).

● Первичное телефонное интервью с рекрутером, назначение интервью на территории компании или дистанционно.

● Личное интервью на территории компании или дистанционное интервью.

● Тестовое задание.

● Финальное интервью с руководителем подразделения.

● Проверка службы безопасности.

● Сбор рекомендаций.

● Испытательный срок.

● Работающий сотрудник.

Необходимо отметить, что при точечном подборе риски и цена ошибки существенно выше, поэтому воронка должна предполагать дополнительные этапы отбора. Как правило, здесь уже будет не один, а несколько этапов собеседования, чтобы кандидата могли оценить несколько ключевых сотрудников компании.

То есть чем сложнее вакансия, тем больше в неё встраивается дополнительных элементов-фильтров – анкетирование, решение психологических или профессиональных тестов, выполнение тестовых заданий, проведение деловых игр, проверка кандидата через службу безопасности, а также дополнительные интервью – с непосредственным руководителем, руководителем HR-департамента или с региональным, а может быть, и с генеральным директором. Основное правило здесь – чем выше и важнее должность, тем больше этапов в воронке. Важно понимать, что каждый дополнительный фильтр может и должен снижать процент кандидатов, которые через него проходят (иначе зачем он нужен?). Поэтому если ваша цель – набрать много сотрудников и чтобы они начали работать «ещё вчера», то количество фильтров нужно минимизировать, сделав упор на «продажу» вакансии.

Есть вакансии для профессионалов, в отношении которых действует своя этика. Например, общение с IT-специалистом принято начинать не с телефонного интервью, а с переписки.

При этом важнейшим этапом воронки всегда будет её верхушка – привлечение соискателей. Чем больше людей, с которыми состоялся первичный контакт по конкретной вакансии, тем больше простора для эффективной работы по определению группы максимально подходящих кандидатов. На этом этапе до выбора лучшего среди равных – один шаг.

При работе с воронкой ваша основная задача – постоянно отслеживать показатели на каждом этапе и при необходимости (как правило, на верхних уровнях воронки) расширять её. Если на этапе телефонного интервью у вас было 100 кандидатов, а на следующий этап (очное собеседование) прошли только 20, значит, были допущены ошибки при отборе резюме или в беседе, или и в том, и в другом. Необходимо проанализировать и отшлифовать эти процессы и посмотреть, как после этого изменится конверсия в формате «звонок – собеседование». Важно понимать, что при больших объёмах массового рекрутинга применение инструмента, увеличившего конверсию даже на 2–3 %, уже сыграет значительную роль.

Когда рекрутинговая воронка готова, необходимо осуществить регламентацию основных процессов. Первым будет формирование портрета кандидата, а также описание вакансии. Об этом мы и поговорим в следующей главе.