Ничего личного, только бизнес. 43 ментальные установки для профессионала

Установка седьмая. Твое «да» ничего не стоит, если ты не умеешь говорить «нет»

Степан

Всякий раз, когда я говорю «да», я заранее вижу, скольких «нет» мне это будет стоить.

Станислав Ежи Лец

Споры и дискуссии о том, стоит ли чаще говорить «да» новым возможностям и вызовам идут много лет. Сторонники этой теории утверждают, что таким образом мы открываем новые двери и впускаем в свою жизнь приятных людей. Противники тут же возражают, что брать очередные кредиты и ввязываться в финансовые авантюры – идея крайне сомнительная. Результаты экспериментов, когда участники месяц говорят всегда «да» или всегда «нет» показывают, что истина где-то посередине.

От чего же зависит, принимать или отвергать все новое?

Со Степаном мы познакомились, когда оба уже отработали больше года в одной компании. Профессиональная судьба, наконец, свела нас на проекте, которым он руководил. Успешно завершив его, он взялся за следующий, а затем руководство поручило ему еще один, более сложный и объемный проект. Степан не отказался, и, засучив рукава, принялся осваивать предметную область и строить новую команду.

Он был трудолюбивым, и работа являлась для него главным делом его жизни. Семьи и детей Степан не имел, поэтому, сняв квартиру поближе к офису, он все силы отдавал своим проектам. Получалось у него весьма неплохо: требовательный заказчик всегда оставался доволен, команда была замотивирована и ценила своего руководителя. Степан нашел золотую середину взаимодействия с людьми, позволившую ему снискать уважение и доверие. Однажды на ежегодном корпоративе Степана пригласили для участия в конкурсе. Он вышел и стал соревноваться с коллегами, но показательным в тот момент было то, что вся его команда вскочила с места и громко скандировала: «Степа! Степа!». Больше никого из руководителей так не поддерживали.

Когда проект прошел пик своего развития, Степану предложили взять еще один, поменьше. Для компании на тот момент это была нормальная практика: один руководитель мог вести либо один большой проект, либо два маленьких.

Степан снова сказал «да», снова согласился.

Вникнув в детали нового проекта, выстроив отношения с заказчиком и наладив взаимодействие с командой, Степан все организовал как следует. У него все работало: планы выполнялись, срывов не было. Он по-прежнему всецело отдавался работе и говорил, что ему это нравится. Таким образом Степан стал образцовым сотрудником: лояльным, трудолюбивым, добивающимся результата и решающим проблемы.

Надо отметить, что как личность Степа был очень развит. Он много читал, следил за новостями ИТ-индустрии, интересовался новинками, да и просто в общении был приятен. Словом, он представлял из себя того коллегу, с которым многие хотели бы совместно поработать.

Еще Степан очень любил порядок и аккуратность. На столе у него все всегда лежало на своих местах, все файлы на ноутбуке были разложены по папочкам, каждый день Степа приходил на работу гладко выбритым и в свежей рубашке. Сам не зная об этом, он служил образцом для многих.

Спустя некоторое время один из руководителей проектов уволился из компании, и его крупный проект остался бесхозным. Руководству предстояло срочно что-то решить, и вывод напрашивался сам собой.

– Степан, у тебя сейчас все стабильно на проектах? – руководитель направления начал беседу издалека.

– Да, все хорошо, – не почуяв подвоха, ответил менеджер.

– Какие-то высоковероятные риски имеются?

– Нет, все по плану, – сказал Степа, не отрывая взгляда от монитора.

– У меня есть к тебе предложение, – начальник перешел к сути. – Как ты знаешь, у нас Семен уволился…

– Да, слышал. Он разослал прощальное письмо.

– Так вот, у него остался проект. Он сейчас тоже на ходу, команда работает, все по плану. Но нужен руководитель, а у нас его нет. Мы не успели никого найти. Я хочу тебе предложить подхватить пока дела. Конечно, это временно! Ты нас очень выручишь, если согласишься.

– Проект-то большой, – засомневался Степан.

– Да, немаленький, – согласился руководитель. – Но ты же у нас успешный РП. Я уверен, у тебя все получится. Я помогу, познакомлю с командой, поддержу.

– Ну, если временно, и больше никого нет, то ладно, – согласился Степан.

Руководитель радостно похлопал его по плечу и ускакал, потирая руки.

Так у Степы появился третий проект, и он стал работать за двоих. С тех пор словосочетание «Успешный РП» приклеилось к нему намертво.

Погрузившись в предметную область, вскрыв все проблемные места, Степан понял, что на его новом большом проекте далеко не все гладко и не все идет по плану. Заказчик был не совсем доволен тем, как предыдущий руководитель вел дела, и Степану предстояло зарабатывать кредит доверия и репутацию, что всегда непросто. Обещанная помощь от руководителя направления ограничилась лишь представлением команды и пожеланиями удачи, и Степан остался с трудностями один на один.

Зарплату ему не увеличили, объяснив, что все его заслуги непременно зачтутся, но в рамках следующей ежегодной аттестации. Он начал ежедневно работать по десять часов, времени на простое общение с коллегами у него не оставалось, и все, что не вело к достижению целей проектов, Степан отбросил. Если раньше он с командой мог пойти обедать в кафе и потратить минимум час на ланч, то сейчас же быстро перекусывал на кухне и бежал обратно на рабочее место.

Так прошло несколько месяцев. Степан потихоньку привык к дополнительной нагрузке, нового РП по-прежнему искали и по-прежнему не могли найти, и Степа тащил на себе сразу три проекта.

Однажды он приехал со встречи с заказчиком хмурый и чем-то сильно озадаченный. Положив ноутбук на стол, он сразу же направился в кабинет к руководству. Вышел Степа оттуда через полтора часа и выглядел крайне уставшим. В шесть часов вечера, налив себе за день первую чашку чая, руководитель проектов, наконец, сел в рабочее кресло.

– Степан, что случилось? – поинтересовался у него я.

– Да так, есть проблемка, – отозвался он.

Надо сказать, что Степа был позитивным человеком, никогда ни на что не жаловался и ко всему подходил с юмором. Поэтому я не рассчитывал на то, что он сразу же расскажет о своей боли.

– Поругались с заказчиком? – предположил я.

– Да не…

– Урезают финансирование проекта?

– Да нет, деньги не трогают.

– Система не сработала на важном показе?

– Нет, сегодня не проводили никаких показов.

– А что тогда? – я развел руками в недоумении.

– Ну… – Степан собирался с мыслями. – Ты же знаешь, что наша большая система (доставшаяся в наследство от Семена) состоит из модулей?

– Разумеется.

– Так вот, один из модулей уже настолько разросся и стал сочетать в себе настолько важные функциональные возможности, что было принято решение выделить его в отдельную самостоятельную сущность и на его основе делать новую систему.

– Таааак, – ожидая продолжения, протянул я.

– Ну и вот сегодня на встрече заказчик подтвердил это намерение, сообщил, что бюджет уже согласован, и надо немедленно начинать работы.

– То есть у нас стартует новый большой проект?

– Да, надо собирать команду, писать документацию, начинать проектирование и проводить пресейловые работы^[1].

– И кто же будет руководителем этого проекта? – спросил я, хотя уже знал ответ.

– Снова я, – устало выдохнул Степан.

– Ты сам согласился? – в моем голосе звучало нескрываемое удивление.

– А куда деваться? – развел он руками. – Этот новый проект вырастает же из моего, значит, первое время мне придется им заниматься. Но это только первое время! Потом назначат нового РП.

Так в тот день Степан стал руководителем четырех проектов и принялся выполнять работу уже трех РП.

Теперь рабочий день успешного руководителя стал длиться двенадцать часов, и у Степана не осталось выходных. Он напряженно трудился, по-прежнему выглядя опрятно, но в его облике все более стала заметна усталость. Синие мешки под глазами и утомленность на лице уже никуда не исчезали.

И через несколько месяцев ситуация не изменилась: Степан тащил на себе все четыре проекта. Два из них были в самом разгаре, а другие два подходили к концу, грозя переродиться в новые проекты на развитие и сопровождение систем.

А потом наступила пятница, и Степан написал письмо. Он благодарил всех сослуживцев за совместный труд и сообщал о том, что покидает компанию. Эта новость прозвучала как гром среди ясного неба. К успешному РП выстроилась очередь: коллеги очень хотели знать, что случилось и почему так вышло. Степа давал скупые объяснения, устало улыбался и отвечал, что пришла пора что-то поменять. В течение следующей недели он передавал дела, а руководитель направления ходил мрачнее тучи. Все попытки сотрудников с ним поговорить и что-то разузнать успехом не увенчались. Со стороны, для непосвященных в детали, все выглядело так, будто Степан мгновенно принял решение, принес заявление и не захотел никого слушать.

В свой последний рабочий день Степа написал еще одно письмо, в котором сообщал, кому он передал дела. Напротив четырех его проектов стояли четыре разные фамилии…

После ухода успешного РП глава направления имел жесткий разговор с руководством компании, до которого дошли слухи о том, что Степан ушел из-за перегрузки. Ему задавали прямые неудобные вопросы: по какой причине так резко ушел один из лучших сотрудников, и что лично он, руководитель, сделал, чтобы этого не случилось? Тот как-то выкрутился, свалил все на обстоятельства. По его версии Степу переманили друзья, пообещав ему перспективы и новый вид деятельности. Так что, ушел бы он в любом случае.

Через полгода Степан появился с дружеским визитом у нас в офисе. Ехал со встречи с заказчиком и, проходя мимо, решил заглянуть. Ему были рады. Все отметили, что выглядел он гораздо лучше, чем раньше: выспавшийся, посвежевший и даже немного поправившийся. Он улыбался и говорил, что ни о чем не жалеет. На вопросы о возвращении отрицательно качал головой.

Наедине я спросил Степу, как он спустя полгода оценивает произошедшее, и он поведал мне следующее:

– Даже если ты образцовый сотрудник и добросовестно исполняешь свои обязанности, могут найтись руководители, которые все испортят. Видимо, я слишком хорошо делал проекты, раз начальство решило взвалить на меня кучу дополнительных задач. Но невозможно постоянно прогибать людей, рано или поздно ломается все. Хороших специалистов надо беречь, не надо испытывать их терпение. Это с одной стороны. А с другой – я сам виноват, потому что допустил одну большую ошибку.

– Какую же?

– Надо было сразу говорить «нет», как только стали навешивать дополнительные проекты. Всегда легче договориться на берегу. Теперь прививка на всю жизнь, – улыбнулся он.

После этого разговора со Степаном я записал в свою тетрадь озвученную им установку:

Твое «да» ничего не стоит, если ты не умеешь говорить «нет».

Установка восьмая. Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе

Андрей

Не рой другому яму, сам в нее попадешь.

Русская пословица

Это золотое правило нравственности известно с давних времен. Еще Аристотель задавался вопросом, как вести себя с друзьями, и отвечал на него: так, как хотелось бы, чтобы они вели себя с вами.

Конфуций сформулировал правило в отрицательной трактовке, но суть осталась той же: «Не делай другим того, чего не желаешь себе».

Почему же мы далеко не всегда руководствуемся этим правилом?

Андрей был одним из первых моих руководителей. Еще учась на старших курсах института, я устроился на работу в крупную ИТ-компанию, где он возглавлял отдел. На собеседовании Андрей произвел приятное впечатление: доброжелательный, компетентный, вежливый. Мы конструктивно побеседовали, и мне предложили должность специалиста.

Окончив институт, я продолжил трудовой путь в компании, став сначала старшим, а затем и ведущим специалистом. Все эти годы мы работали вместе с Андреем, и все это время я за ним наблюдал.

Андрей образцово руководил подразделением. Мы всегда все успевали в срок, сотрудники были замотивированы и лояльны, в коллективе царила правильная атмосфера. Андрей чутко относился к людям, ежегодно старался найти возможности повысить зарплату сотрудникам и помогал в решении проблем, если обстоятельства того действительно требовали. На такую работу всем нам хотелось приходить.

Помимо навыков квалифицированного управленца Андрей обладал еще одной важной особенностью: он старался всегда быть позитивным и постоянно развивался. У многих менеджеров я замечал одну общую проблему: как только они занимали руководящую позицию, то переставали учиться. Полагая, что это и есть конечная остановка, они не считали нужным осваивать профессию руководителя и постигать премудрости менеджмента. Андрея это не касалось.

В детстве он занимался гимнастикой, окончил музыкальную школу и играл на гитаре. Приехав в Москву из небольшого городка, он поступил в Бауманку на бюджет и окончил ее с красным дипломом. Осознав, что в работе необходим английский язык, он пошел на курсы и неустанно несколько лет его совершенствовал. Получив ряд сертификатов, он повысил свою квалификацию, а заодно и свою стоимость как профессионала.

Когда в моду вошли тренинги личностного роста, Андрей выбрал несколько наиболее полезных для себя и прошел их. Критическое мышление и богатый опыт позволили ему взять из них самое ценное, а также завязать знакомства.

За Андреем было любопытно наблюдать, с ним было крайне интересно общаться. Он постоянно узнавал что-то новое и своим развитием мотивировал развиваться других.

Как руководитель отдела он регулярно участвовал в совещаниях с топ-менеджерами компании и всегда приходил с них в хорошем расположении духа. Даже если возникали какие-то трудности, Андрей не унывал, и на вопрос «Как дела?» он неизменно улыбался и отвечал «Отлично!». Таков был его принцип.

Когда грянул мировой финансовый кризис, у компании начались очень тяжелые времена. Ключевые заказчики отказались от ее услуг, денежный поток иссяк. Чтобы остаться на плаву, требовалось срочно разгружать зарплатную ведомость. В один из тех черных дней Андрею позвонил его руководитель и сообщил, что в отделе из двадцати человек должны остаться пятеро – по одному на каждое направление работ, чтобы не потерять компетенции. Причем пятнадцать человек следовало убедить уволиться по собственному желанию, дабы не выплачивать компенсацию. Причем уволиться все они должны были в течение недели. К сожалению, в те времена такое поведение работодателя было не редкостью.

Андрей спокойно воспринял известие, собрал всех сотрудников, объяснил ситуацию и предложил решение: поскольку дела идут плохо и стабильности не предвидится, то имеет смысл каждому, включая его самого, поискать работу. Со своей стороны он пообещал постараться защитить сотрудников от давления руководства.

На протяжении всей недели компанию жутко штормило. Каждый этаж офиса напоминал улей. Сотрудники постоянно обменивались новостями и обсуждали происходящее. Руководители подразделений стремились выполнить план и всячески пытались выгнать своих подчиненных. Андрей, наоборот, держал оборону. Он имел несколько жестких разговоров с начальником, который стучал кулаком по столу и кричал, что сам подключится к процессу и будет проводить беседы с людьми. Андрей, зная о том, что беседы эти сводятся к беспощадному психологическому давлению, в ходе которых девушек доводят до слез и истерики, придумывал новые отговорки и оттягивал сроки. Атмосфера накалялась. Андрей отстаивал своих сотрудников до последнего, идя на новые ухищрения, отправляя и отзывая обратно заявления на увольнения, так что в итоге все, кто хотел, нашли новую работу и уволились по собственному желанию, избежав неприятных свиданий с начальством. Эта ситуация с кризисом очень хорошо показала, кто из руководителей что из себя представлял. Одни ежедневно кричали на своих людей, с которыми бок о бок отработали несколько лет, другие, наоборот, разговаривали ледяным голосом и общались официальным тоном, сразу установив дистанцию, которой прежде никогда не было. Андрей оставался одним из немногих, кто действовал в соответствии с принципом «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Со всеми своими людьми он сохранил хорошие отношения.

Получив два предложения о работе от других компаний, Андрей отправился к руководству, чтобы «обрадовать» известием о своем уходе. Поскольку постоянное развитие тех самых софт- и хард-навыков за эти годы сделало его одним из ключевых сотрудников организации, то такой поворот событий топ-менеджеров не устраивал. Быстро оценив ситуацию и осознав, что в эпоху перемен нужно выходить на новые рынки и проводить перезагрузку курса, а для этого компании нужен новый директор по маркетингу, они предложили эту должность Андрею.

Взвесив все «за» и «против», Андрей согласился.

Он прекрасно понимал, что это временное повышение. Как только он выполнит взятые на себя обязательства, его выкинут за борт. Отношение руководства компании к сотрудникам не оставляло в этом сомнений. Однако новая позиция позволяла получить бесценный опыт и решать задачи иного калибра. А поскольку саморазвитие и приобретение полезных компетенций являлись для Андрея делом важным и приоритетным, думал он недолго.

Окунувшись в мир маркетинга и нестабильных рынков, Андрей с головой ушел в работу. Он занялся ребрендингом, обновлением сайта компании, переговорами с партнерами. Помимо этого его стали приглашать на так называемые антикризисные совещания, на которых обсуждалось, кого еще надо уволить и в какие сроки, чтобы компания не утонула. К тому моменту штат организации сократился уже наполовину, но этого оказалось недостаточно.

Недели летели одна за другой. Через несколько месяцев заработал новый сайт, доступный на нескольких иностранных языках, была подготовлена стратегия развития и выхода на новые рынки, просчитаны риски. Андрей понимал, что его задачи подходят к концу, и поскольку по поводу будущего с ним никто не разговаривает, то решение уже принято. Окончательным звоночком послужило то, что его перестали звать на антикризисные совещания.

Однажды вечером, в конце своего ненормированного рабочего дня, Андрей в сетевой папке руководства нашел новую версию файла, где велись списки тех сотрудников, которых собирались уволить. Файл был запаролен. Запустив программу, которая перебирала пароли, Андрей оставил ее на ночь и без особой надежды на успех ушел домой.

На следующее утро, придя на работу, он приятно удивился. Программа подобрала пароль. Он был очень простым и не отвечал никаким требованиям безопасности. Видимо, тот факт, что сам файл находился в папке, доступной лишь руководителям, усыпил их бдительность. Андрей открыл таблицу и улыбнулся. В списке сотрудников на увольнение его фамилия стояла на первом месте. Он был к этому готов. И не только морально. Как только в компании начался кризис, он вместе с компаньоном начал готовить свой стартап. Андрей любил со своей неизменной улыбкой повторять, что кризис – это не только опасность, но и возможность. Он этой возможностью воспользовался. К тому моменту, когда он увидел свою фамилию в списке на увольнение, он с компаньоном уже арендовал и обставил офис, закупил технику и все организовал. Первые контракты уже были подписаны. Поэтому не дожидаясь, когда ему начнут намекать, что пора уходить, Андрей написал заявление по собственному желанию. Чтобы избежать разговора с глазу на глаз, его руководитель, подписав бумагу, полученную от секретаря, уехал в командировку.

В своем стартапе Андрей занял должность генерального директора. Мы встретились с ним через несколько лет после описываемых событий, Андрей все так же лучезарно улыбался, а его бизнес процветал. Судя по тому, что он купил новую трехкомнатную квартиру и новую машину, дела у него и впрямь шли отлично.

Для руководителя Андрея, кстати, все закончилось плачевно. С ним поступили так же, как и с остальными. Изначально руководство компании обещало ему большой бонус за скорое и безболезненное для организации увольнение большого числа сотрудников, а когда задача была выполнена, никаких денег ему не выплатили, указав на выход. Говорят, он очень сильно злился и очень громко кричал. Андрей же своим примером показал важность этой ментальной установки:

Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе.