Ничего личного, только бизнес. 43 ментальные установки для профессионала

Установка третья. Делайте что-нибудь!

Никита

Силы непременно найдутся, если неустанно к чему-то стремиться.

Андре Моруа

Почему одни люди находят в себе силы и желание двигаться вперед, покорять вершины и достигать цели, а другие нет? Дело в амбициях? Секрет в мотивации? Можно ли все списать на судьбу и предназначение? Откуда первые черпают энергию, и что необходимо вторым, чтобы преодолеть лень и инерцию? Стоит ли лежать на печи в ожидании своего шанса, или необходимо самому искать варианты и создавать возможности?

Никите тридцать лет. Он молодой адекватный парень, в прошлом занимался спортом, без вредных привычек. Образование Никита имеет среднее специальное, но по специальности никогда не работал. На протяжении своего трудового пути он был продавцом, мерчендайзером, логистом и немного менеджером по работе с клиентами. Какую-то одну сферу, в которой он хотел бы реализоваться, Никита не выбрал, и к тридцати годам кривая судьбы привела его на позицию курьера с маленькой зарплатой, достаточной лишь для выживания. Возможно, чем-то его история похожа на историю Жеки, но она про другое.

В компании, где трудился наш герой, было тепло и сухо, посылки были нетяжелыми, а деньги платили вовремя. Сначала Никита рассматривал эту работу исключительно как временную, но нет ничего более постоянного, чем временные явления. Редуцировав свои потребности, приспособившись к такому образу жизни, он месяц за месяцем исправно выполнял обязанности курьера. В перерывах между рабочими поездками он играл в телефоне и гонял чаи на кухне, не задумываясь о смысле бытия. В разговорах с коллегами он всегда подчеркивал, что должность посыльного в его судьбе ненадолго, что такой адекватный, исполнительный и коммуникабельный человек как он обязательно в ближайшем будущем найдет себе перспективную работу по душе и с гораздо большим окладом.

Время шло своим чередом, и незаметно пролетел год. Никита оставался все там же все тем же. В один из дней мы пересеклись с ним на кухне, и он спросил, что бы я ему посоветовал в его ситуации.

Советовать людям надо всегда осторожно, поэтому для начала я спросил:

– А кем ты себя видишь, скажем, лет через пять?

– Начальником отдела логистики, – не задумываясь ответил Никита.

– Хорошо, а что для этого ты уже делаешь?

– Ничего, – развел он руками. – Так, что бы ты мне порекомендовал? С чего начать?

Я посоветовал ему посмотреть вакансии в сети, составить резюме, проанализировать, чего ему сейчас не хватает, чтобы претендовать на должность логиста, что надо подтянуть и на что он ради этого готов.

Никита заверил меня, что так и сделает.

Мы вновь встретились на кухне через неделю. Никита сидел с чаем и играл в телефоне.

– Привет! – энергично поздоровался я, предвкушая интересную беседу. – Как успехи? Вакансии смотрел?

– Здорово, – не поднимая глаз, ответил он. – Ну так… посмотрел мельком.

– А чего мельком? – удивился я.

– Да как-то так, – пространно ответил курьер.

– И что пишут в вакансиях?

– Ну пишут, какие обязанности, какой опыт нужен. Из того, что я видел, мне ничего не понравилось.

– Почему же? – продолжал я недоумевать.

– Да предлагают начальные позиции. Нигде хороших условий нет. В общем, мне ничего не понравилось, пока я менять работу не планирую.

По интонации Никиты я понял, что продолжать разговор он не хочет, и не стал навязываться.

Человек без релевантного опыта, работая курьером, очевидно, сразу хотел найти «вкусную» позицию, желательно на руководящей должности. У него не было желания доказать работодателю, что он достоин этого, не было рвения и намерений проявить себя. Ему хотелось, чтобы работу мечты ему принесли на блюдечке, при этом уговаривая согласиться. Так в жизни не бывает, и после беседы с Никитой я записал себе следующее правило:

Если хочешь чего-то добиться, надо упираться, надо стараться и преодолевать себя и свою лень. Надо доказывать, что ты можешь, показывать, что очень хочешь, и лишь тогда у тебя появится шанс получить то, к чему стремишься. Ты должен быть готов работать над собой для этого, терпеть трудности и лишения на пути к цели.

Следующий диалог с Никитой у нас состоялся через три недели. Я не ожидал, что курьер вернется к теме своего развития и карьерного роста, но он спросил, могу ли я посоветовать ему что-то почитать о личностном развитии.

– Могу, – кивнул я. – Есть отличная книга Стивена Кови, «Семь навыков высокоэффективных людей». В ней много ценных мыслей, она мотивирует и вдохновляет.

– О, отлично! – бойко ответил Никита. – Сейчас запишу!

– У меня есть она в электронном виде, я могу прислать ее тебе!

– Давай! – радостно согласился он.

Я выслал ему книгу, сказал еще несколько слов о ней, и мы распрощались. Никита заверил меня, что обязательно прочитает ее и возьмется за ум.

Мы снова встретились еще через три недели.

– Ну, как дела с книгой? – поинтересовался я в надежде на обстоятельный ответ.

Однако Никита моего энтузиазма не разделил:

– Да как-то не пошла…

– Да? – удивился я. – А что не пошло?

– Да как-то… Я не начал ее читать. Не хочется.

Все это он говорил, не отрывая глаз от экрана смартфона. Поэтому я поинтересовался:

– А что ты читаешь все это время?

– Да так… Новости, статьи спортивные.

Я решил ничего не комментировать и вышел. С Никитой мне все стало понятно. Есть люди дела, а есть люди пустых слов. Первые способны достигать целей и отвечать за сказанное, а вторые, по сути, болтуны. Даже если они найдут себе ментора или коуча, который будет наставлять их на путь истинный и говорить правильные вещи, они все равно ничего не добьются. Ведь чтобы чего-то достичь, надо что-то делать. И никто этого вместо нас не сделает. Нам могут подсказать, помочь, но пройти путь нужно самим. Люди-болтуны сидят в яме, которую сами себе вырыли. С каждым днем от их бездействия и пустых слов яма становится глубже, и выбраться из нее все сложнее. Вялые и несистемные усилия ни к чему не приводят, и болтуны скатываются обратно. Нужен рывок, нужны дела, нужны регулярные усилия.

Мало знать, что делать! Надо еще брать и делать!

К сожалению, одного желания недостаточно.

И одних мечтаний недостаточно.

И даже одних знаний недостаточно.

Нужны конкретные шаги, поступки. А бездействие, увы, все благие помыслы умножает на ноль. И карета превращается в тыкву.

На эту тему британский миллионер Ричард Брэнсон написал свою знаменитую книгу с говорящим названием «К чёрту всё! Берись и делай». Даже не открывая ее, ясно, о чем она.

А известный американский топ-менеджер Ли Якокка, бывший президент компании «Форд» и председатель правления компании «Крайслер» в своей книге «Карьера менеджера» кратко и емко описал свои принципы, которые помогли ему взобраться на вершину: «Люди говорят мне: вы добились блестящего успеха. Как это вам удалось? И я повторяю то, чему меня учили родители. Поставь себе цель. Получи такое образование, какое только можешь, но затем, ради бога, делай что-нибудь! Не жди, пока что-нибудь произойдет само собой. Это нелегко, но если ты станешь работать не покладая рук, то поразишься тому, как в свободном обществе можно достичь всего, к чему стремишься. И, конечно же, будь благодарен Господу Богу за все ниспосланные тебе блага».

Лучше и не скажешь.

Кого-то эти слова и ментальные установки дополнительно мотивируют, заставляют шевелиться, слезть с дивана и попытаться что-то сделать, что-то изменить. А кого-то нет. Например, жизнь Никиты не изменилась. Он по-прежнему работает курьером, играет в приставку и читает спортивные новости. Желание стать когда-нибудь руководителем отдела логистики так и осталось где-то далеко.

Еще одна грустная история.

Делайте что-нибудь!

Установка четвертая. Роль лидера трудно переоценить

Рауль

Менеджмент – это искусство делать вещи правильно. Лидерство – это искусство делать правильные вещи.

Питер Друкер

В деловой литературе и многих книгах по личностному росту подчеркивается, что понятия «руководитель» и «лидер» – это не синонимы. Хорошо, когда обе эти характеристики сочетаются в одном человеке, но зачастую руководитель не является лидером, а лидер может не быть руководителем. И если начальник – это статус официальный, и власть вместе с должностью ему выдается приказом, то полномочия лидера нигде не зафиксированы, а влияние, оказываемое им на окружающих, носит неформальный характер. Так ли важно, управляя коллективом, быть именно лидером? И каждый ли способен им стать?

Однажды придя на работу, я заметил, что за ранее пустовавшим рабочим местом сидел незнакомый мне человек. Я знал, что в компанию активно искали руководителя для нового перспективного проекта, поэтому вывод напрашивался сам собой.

Мы познакомились, новый менеджер проектов обладал экзотическим именем Рауль. Он родился в России, говорил по-русски, но корни его по одной из линий уходили в Испанию. Раулю было сорок два, он выглядел спортивно, поджаро и стильно. Как потом выяснилось, он имел звание мастера спорта по волейболу. Слово за слово, мы разговорились и отправились на офисную кухню, чтобы налить кофе и продолжить светскую беседу. Рауль был нетороплив, но и не медлителен, говорил размеренно, во всех его жестах и движениях проявлялось чувство собственного достоинства. Рассказав друг другу о своем опыте, о прошлых проектах, мы обменялись любезностями и разошлись по рабочим местам. Про себя я отметил, что мне будет интересно понаблюдать за Раулем и за ходом его проекта. Тем более, что такая возможность у меня имелась.

Раулю руководство компании создало все условия для идеального старта. Ему предложили новый перспективный проект, где автоматизированную систему надо было проектировать и разрабатывать с нуля, а не переделывать или исправлять за кем-то. Заказчик, в свою очередь, лояльно относился к нашей компании, поскольку нас давно связывали трудовые отношения, и в нашем послужном списке значился уже далеко не один успешный проект. Вдобавок Раулю собрали боевую команду из опытных людей, понюхавших пороху. Словом, начальные условия кроме как очень благоприятными и не назовешь. Руководство компании взяло проект под особый контроль, поскольку он имел стратегическое значение для компании.

Несколько первых недель Раулю отвели на погружение в дела. Он вникал в предметную область, его представили руководителям со стороны заказчика, он знакомился с командой. Наши рабочие столы находились по соседству, поэтому я хоть и не был глубоко вовлечен в проект, в целом понимал, что там происходит. Как это часто бывает, в начале все принялись за работу с энтузиазмом.

Первые звоночки о том, что что-то пошло не так, появились спустя несколько месяцев. На совещании по скайпу Рауль разговаривал с командой на повышенных тонах. Как выяснилось, между руководителем проекта, руководителем группы разработки и руководителем группы аналитики возникли серьезные проблемы в процессе коммуникации: тимлиды не понимали своего менеджера, а он не слышал их. Директор направления оперативно отреагировал на сложившуюся ситуацию и поговорил со всеми тремя по отдельности. Проблема, которую он выявил, состояла в следующем: Рауль не хотел погружаться в детали, вникать в нюансы и разбираться с трудностями проекта. Он перекладывал все на плечи своих тимлидов, полагая, что лишь они должны решать подобные вопросы. На рабочей встрече директор донес до Рауля, что руководитель проекта и администратор проекта – это две разные должности в компании. Менеджер обязан быть в курсе всех важных нюансов своего проекта – этого требует заказчик и такова реальность. Просто раздавать задачи, не вникая в суть, и быть передаточным звеном не получится. На этом инцидент был исчерпан, команда продолжила работать.

Однако еще через пару месяцев ситуация снова накалилась. Рауль после очередного совещания вышел из себя и с присущим ему испанским темпераментом стал громко прилюдно осуждать своих подчиненных, используя неприличные слова. Он стал жаловаться, что его сотрудники не обладают должной квалификацией, что ему обещали одних, а дали других, что с ними невозможно договориться.

На очередном разборе полетов выяснились подробности. Рауль так и не изменил свое поведение и по-прежнему не сильно вникал в суть проекта, делегируя абсолютно все задачи своим подчиненным и не решая никаких проблем. Тимлиды же поняли, что на менеджера надежды нет, и стали его избегать, предпочитая договариваться между собой. Также у членов команды стали возникать проблемы с мотивацией: если руководитель проекта все равно не оценит, то зачем стараться? Надо сказать, что поскольку проект был интересным и социально значимым, то поддержание мотивации сотрудников на высоком уровне слишком уж большой трудностью не казалось. Как известно, мотивация бывает внешняя и внутренняя. Внешняя – это зарплата и социальный пакет, предлагаемый работодателем. Внутренняя – это интересные задачи, польза от выполняемой работы, дружный коллектив, возможность развития и тому подобные факторы. Внешняя мотивация должна дополнять внутреннюю, но не подменять ее: если человеку неинтересна его работа и он не хочет ею заниматься, то повышением зарплаты тут дело не решишь. На проекте Рауля имелись все слагаемые: и зарплаты у сотрудников соответствовали рыночным, и амбициозные цели, которых предстояло достичь, вызывали желание работать. Все козыри были на руках, требовалось лишь умело ими распорядиться.

Поскольку возникли трудности в отношениях между участниками проекта и появились проблемы с мотивацией, директор направления пригласил на встречу специалиста по управлению персоналом (HR-менеджера), имевшего психологическое образование. Выслушав все вводные, взвесив все доводы и аргументы, HR-менеджер предложил:

– Рауль, сейчас ваши сотрудники сидят в разных отсеках на разных этажах. Давайте мы найдем возможность посадить вас всех вместе? Это позволит наладить групповую динамику, создаст командную атмосферу, общий информационный фон, вы сплотитесь. Вполне вероятно, это поможет вам уладить конфликты. По крайней мере, с этого стоит начать.

Рауль очень удивился такому предложению. Его рабочее место находилось у окна, рядом из членов команды сидел только администратор проекта, и никого больше менеджер видеть рядом особо не желал:

– Да нет, зачем? Мы нормально сидим! Все равно все коммуникации через мессенджеры и почту, все совещания проходят в распределенном формате.

– В этом-то и проблема, что вы не являетесь сейчас командой, единым целым, – продолжал убеждать HR-менеджер. – Вы – сами по себе, ваши тимлиды отделены от вас, ваши сотрудники с вами не взаимодействуют. Надо сблизиться, наладить рабочие отношения, получить синергетический эффект. Пользу от сплачивания коллектива трудно переоценить: у нас в образцовых командах действует принцип «один за всех и все за одного». Ребята помогают друг другу, работают слаженно, обедать ходят вместе. Вы, кстати, обедаете со своими сотрудниками?

– Это еще зачем? – вновь удивился Рауль.

– Как известно, – терпеливо продолжил HR-менеджер, – когда человек ест, он добреет. Возможно, не в офисной обстановке, но за обеденным столом вам удастся сделать первые шаги к сближению.

– Не думаю, что это необходимо, – Рауль оставался непреклонен. – Мы работаем вместе, а как проводить нерабочее время – это личное дело каждого.

– Хорошо, давайте зайдем с другой стороны, – HR-менеджер проявлял чудеса гибкости. – Вам нравится ваша должность, вы чувствуете себя комфортно в роли руководителя проекта?

– Да, безусловно! Я раньше был программистом, но последние годы руковожу проектами, мне это нравится.

– Замечательно. Значит, это ваш осознанный выбор, что немаловажно. Как вы знаете, мы с вами трудимся в ИТ-отрасли. Здесь на работу не набирают по объявлениям первых попавшихся. У всех членов вашей команды есть образование, опыт и квалификация. У вас динамичный и интересный проект, который, что называется, «зажигает» людей. Им нравится высокая значимость их работы, им приятно, что они приносят пользу городу и его жителям, это заставляет их по утрам вставать из теплой кровати и ехать в офис. Ваши сотрудники имеют склонность к поиску новых решений, к развитию, к наилучшему применению своих способностей. Их мотивирует возможность заниматься исследованиями и учиться. Я разговаривал с ними, и у меня сложилось именно такое мнение. Вы с ним согласны?

– Да я не особо об этом задумывался, – пожал плечами Рауль. – Возможно, так и есть.

– Допустим, что это так. Тогда мы подошли к главному вопросу: если вам нравится ваша работа, сотрудникам вашей команды нравится их работа, то почему же не получается наладить эффективное взаимодействие?

– Потому что они не делают, что должны делать! Я им ставлю задачи, а они приходят с ними обратно ко мне, не соблюдают сроки, устраивают истерики. Поэтому и не получается.

HR-менеджер на несколько минут задумался, после чего завершил беседу:

– Спасибо, Рауль. Я вас понял, я подумаю, что можно сделать и как вам помочь. Благодарю вас за беседу.

Когда Рауль вышел из кабинета, специалист по персоналу обратился к директору направления, наблюдавшему этот диалог:

– Полагаю, ты все понял?

– Полагаю, что да, – кивнул тот.

– Он винит во всем кого угодно, только не себя. На днях я слышал его разговор с коллегой на кухне, так вот Рауль жаловался, что у нас медицина плохая, образование плохое, государство плохое. У него все вокруг плохое. Как в том анекдоте – а я один д’Артаньян! Сейчас причина всех бед у него – команда. На свой счет он не относит ни один из просчетов. Есть такие люди – нытики, вот он один из них.

– Что-то можно с этим сделать, что посоветуешь?

– Как говорится, управлять можно любым сотрудником, но не любым нужно. Ты слышал, я предлагал ему сесть с командой, попробовать сплотиться. Хотя бы иногда ходить вместе обедать, попытаться создать командный дух. Он даже слышать ни о чем не хочет. Он упрям, а упрямство, как говорил Глеб Жеглов, это первый признак…

– …тупости.

– Мы воспитывались на одних фильмах, – улыбнулся HR-менеджер. – Рауль в целом негативный человек, и этот негатив естественным образом будет транслироваться команде и восприниматься ею, если они и сядут вместе. Это начнет раздражать всех вокруг и лишь еще больше накалит ситуацию. Ответственность на себя он брать не начнет, и по-прежнему станет винить сотрудников во всех смертных грехах.

– Ко мне недавно подошел Вася Кожедубов, руководитель другого проекта, и спросил, почему Рауль задает ему глупые вопросы. Он работает у нас полгода, а спрашивает такие вещи, которые положено знать менеджеру проектов уже на второй неделе испытательного срока.

– Дыма без огня не бывает, как известно. Лично у меня большие сомнения в профпригодности Рауля как руководителя. Ты знаешь, несколько его сотрудников в ходе доверительной беседы независимо друг от друга сказали мне, что каждый раз, когда они подходят к нему с вопросами, они видят у него на экране сайты с одеждой. Понимаешь, всегда открыты интернет-магазины, и никогда – план проекта и технические требования.

– Надо отдать должное, одевается и выглядит он стильно, – рассмеялся директор направления. – Вот только деньги мы ему платим за другое.

– Соглашусь, он и впрямь следит за трендами и имеет вкус. Но по одежке у нас человека лишь встречают, а в его случае форма явно превалирует над содержанием.

– Спасибо тебе за крайне полезную беседу, я сделал все необходимые выводы!

– Всегда пожалуйста, обращайся!

Коллеги пожали руки и разошлись.

Совпадение или нет, но через несколько дней руководитель со стороны заказчика сообщил, что не хочет больше работать с Раулем, попросил больше не присылать его на встречи и найти ему замену в скором будущем.

Спустя семь месяцев Рауль бесславно покинул нашу компанию.

Я долго думал, какое правило мне записать в результате моего наблюдения за Раулем. И потом понял, что более двухсот лет назад его точно сформулировал Наполеон: «Армия баранов под предводительством льва сильнее, чем армия львов под предводительством барана».

Роль лидера трудно переоценить!