Дом Гуччи. Сенсационная история убийства, безумия, гламура и жадности

Глава 5. Раздор в семье

Пока Маурицио еще учился на юриста в Милане, империя Гуччи росла на глазах. В 1970 году Альдо начал новое десятилетие открытием роскошного магазина на северо-восточном углу Пятой авеню и 54-й улицы. Новый магазин «Гуччи» появился на месте обувного бутика «И. Миллер», в шестнадцатиэтажном здании «Эолиан-холл», под номером 689 на Пятой авеню. Альдо обратился в архитектурную мастерскую Вайсберга и Кастро, которая славилась тем, что переустраивала помещения лучших магазинов на модных торговых улицах Нью-Йорка. Архитекторы придали магазину современный вид: для этого потребовалось много стекла, импортного травертина^[18] и нержавеющей стали, обработанной под бронзу.

В поисках средств для дальнейшего расширения дела, Альдо в 1971 году созвал совет директоров, чтобы пересмотреть одно старое правило, установленное покойным отцом семейства: о том, что владеть компанией мог только член семьи.

– Компания уже стоит около тридцати миллионов долларов; думаю, пора выпустить часть на биржу, – сказал Альдо братьям: те слушали его молча. – В американской компании можно продать сорок процентов и оставить себе шестьдесят. Если начать с десяти долларов за акцию, за год мы легко дойдем до двадцати! – воодушевленно добавил он. – К тому же сейчас самое время. Имя Гуччи стало означать статус и стиль – и не только среди звезд Голливуда, но и среди банкиров и маклеров! Нельзя сбавлять обороты: нужно не отставать от конкурентов. Вырученные деньги можно пустить на укрепление позиций в Европе и США, а можно перебраться в Японию и на Дальний Восток!

Родольфо и Васко выразительно переглянулись через ореховый переговорный стол, украшавший кабинет над магазином на Виа Торнабуони, где собирались директора компании. Слова Альдо не убеждали, как бы красноречиво он ни говорил. Глубоко консервативные, они не понимали, в чем смысл таких решительных планов брата. Компания «Гуччи» позволяла им жить с комфортом, и рисковать доходом им не хотелось. Большинством в две трети они не только отвергли идею Альдо, но даже договорились не продавать доли в компании людям не из семьи ближайшие сто лет. Альдо, разумеется, не тратил времени на обиды. Он и сам привык, и сыновей учил всегда двигаться вперед.

– Переверни страницу! – убеждал он мальчиков. – Продолжай и не оборачивайся. Хочешь – поплачь, только стреляй!

«Стрелять» означало у него действовать и бороться, и сам он всегда поступал именно так. Компанию «Гуччи» он расширял с невероятной быстротой. В 1971 году открылись новые магазины в Чикаго, затем в Сан-Франциско и Филадельфии. В 1973 году Альдо открыл третью торговую точку на Пятой авеню в Нью-Йорке, рядом со своим обувным магазином в доме 699. Новый магазин продавал модные украшения, а бутик в 689-м доме – чемоданы и аксессуары. Также Гуччи открыли первую франшизу в США, в том числе бутики «Гуччи» в специализированных магазинах «Джозеф Маньин» в Сан-Франциско и Лас-Вегасе. Альдо как на публике, так и в кругу близких хвастался самой важной силой «Гуччи»: она оставалась полностью семейной компанией.

– Мы работаем как итальянская траттория, – заметил он однажды. – Вся семья на кухне.

Теперь Альдо мог заняться своей мечтой: открыть новые горизонты для компании на Дальнем Востоке, и прежде всего в Японии. Уже не первый год покупатели из Японии заполняли магазины «Гуччи» в Италии и Америке. Поначалу даже проницательный Альдо недооценивал важность японских потребителей для компании.

– Я как-то обслуживала клиента-японца в римском магазине, – вспоминала Энрика Пирри. – Когда клиент отвернулся, Альдо помахал мне рукой. «Vieni qui! – сказал он. – Иди сюда! Тебе что, больше нечем заняться?»

Пирри скривилась в ответ и помотала головой. Гость в этот момент разглядывал коллекцию пестрых сумок из страусиной кожи.

– Они были и правда ужасны, но в шестидесятых такие были в моде, – вспоминала Пирри. – Мужчина все смотрел на эти сумки и повторял: гм, гм, гм! Я сказала доктору Альдо, что хочу доработать с этим клиентом. И, когда я вернулась, японец купил примерно шестьдесят сумок разом! Это была наша самая большая продажа за все время.

И вскоре Альдо заговорил по-новому. В 1974 году он заявил «Нью-Йорк таймс», что у японских клиентов «превосходное чувство вкуса».

– Я говорю своим работникам, что японцы – аристократия среди покупателей, – добавил он в интервью в 1975 году. – Они не особенно красивы, но прямо сейчас именно они заняли место знати.

Кроме того, Альдо ввел правило, согласно которому нельзя было продавать больше одной сумки в одни руки: он выяснил, что люди приезжали из Японии к Гуччи, набирали сумок, а затем перепродавали их втридорога на родине. Альдо осознал, что компании «Гуччи» пора самой отправляться в Японию.

Японский предприниматель Тёитиро Мотояма предложил Альдо открыть совместное предприятие и создать сеть магазинов в Японии. Это партнерство должно было стать важным и долгосрочным: оно могло проложить невероятному успеху Гуччи дорогу на Дальний Восток. В 1972 году Мотояма основал первый магазин «Гуччи» в Токио по договору франшизы. Первый гонконгский магазин открылся в 1974 году, тоже в сотрудничестве с Мотоямой. Империя Гуччи теперь насчитывала четырнадцать магазинов и сорок шесть бутиков по франшизе, раскиданных по всему миру.

Всего за двадцать лет Альдо превратил «Гуччи» из компании с шестью тысячами долларов и магазинчиком в отеле «Савой Плаза» в блистательную империю, которая покорила Соединенные Штаты Америки, Европу и Азию. Больше всего Гуччи преуспели в Нью-Йорке, где у них теперь были три бутика на Пятой авеню – между 54-й и 55-й улицами: это место «Нью-Йорк таймс» назвала «чем-то вроде городка Гуччи».

К середине семидесятых ранняя философия Альдо «клиент всегда прав» переросла в аристократическую строгость, которая быстро привлекла к себе внимание. Альдо устанавливал свои правила, хоть они порой и шли вразрез с тем, что было принято в торговле. К примеру, он не принимал товар обратно, не соглашался на возврат денег или скидки. Самое большее, что мог сделать покупатель, – это обменять покупку в течение десяти дней с чеком – это при том, что другие люксовые бренды, такие как «Тиффани» и «Картье», обещали возврат денег в течение тридцати дней. Желающие оплатить покупку чеком вынуждены были ждать, пока кассир позвонит в банк и получит подтверждение, что клиенту доступна нужная сумма. По субботам же продавец просто сообщал клиенту, что придержит товар и доставит ему в понедельник, как только банк одобрит чек. Еще одна внутренняя практика «Гуччи» возмущала персонал: в конце рабочего дня работники тянули жребий из стеклянных шариков, и, если работник вытягивал черный шарик – его сумку обыскивали перед выходом из магазина.

Больше всего клиентов раздражало то, что в 1969 году Альдо ввел в своих магазинах обязательный обеденный перерыв с 12:30 до 13:30. Эту традицию он привез из Италии, где многие магазины и по сей день закрываются с часу до четырех дня.

– Снаружи магазина выстраивалась очередь, люди барабанили в дверь, чтобы мы открылись, – вспоминает Франческо Джиттарди, который в середине семидесятых несколько лет был управляющим магазином. – Я смотрел на часы и отвечал: еще пять минут.

Альдо заявлял, что экспериментировал со временем перерыва и в итоге решил отпускать всех своих работников на обед одновременно. Таким образом, по его словам, он одновременно продвигал семейный стиль управления, которым так гордился, и не позволял, чтобы из-за посменных перерывов замедлялось обслуживание. Кроме того, он не хотел, чтобы покупатель, войдя, не встретил своего любимого продавца.

– Мы пытались урегулировать обеденные часы для своих работников, но некоторые просто отказывались обедать до середины дня, – рассказывал он «Нью-Йорк таймс». – Поэтому я решил, что клиенты нас поймут, и теперь все работники обедали в одно и то же время.

Такой подход не только не повредил бизнесу Гуччи, но и вызвал к ним еще больше уважения.

«В чем загадка Гуччи?» – гадала «Нью-Йорк таймс» в декабре 1974 года, описывая, как клиенты занимали очереди в три ряда у прилавков магазина, пока Альдо стоял рядом и «поправлял свой голубой галстук в знаменитых подковках, любуясь тем, как норковые шубы сталкиваются у кассы с синими джинсами». К Рождеству толпа становилась еще больше: тогда Альдо лично удостаивал вниманием своих клиентов и собственноручно подписывал подарочные упаковки.

Покупатели толпами ломились в магазины «Гуччи» – и покидали их в ярости, недовольные сервисом. Одной из причин тому была привычка Альдо нанимать детей из выдающихся итальянских семей, но без опыта работы. Он заманивал их обещаниями шикарной работы в Нью-Йорке и предлагал снять для них жилье неподалеку от магазина. Но долгий рабочий день, небольшое жалованье и строгое управление Альдо начали быстро давать о себе знать, и неопытные молодые люди теряли терпение и такт в присутствии клиентов. Иногда они посмеивались у покупателей за спиной, перемывая им кости по-итальянски, – чем, впрочем, грешил и сам Альдо, – думая, что их не понимают.

В некоторых кругах Нью-Йорка появилось даже излюбленное соревнование: кого хуже обслужили в «Гуччи». К 1975 году сервис в компании настолько испортился, что журнал «Нью-Йорк» посвятил четыре страницы и обложку статье о «Гуччи», озаглавленной: «Самый грубый магазин в Нью-Йорке». «Персонал «Гуччи» в совершенстве овладел мастерством уничтожения одним холодным взглядом, демонстрируя покупателям, что их не считают за людей», – писала журналистка Мими Шератон. Несмотря на грубое обращение, отмечала она, «покупатели возвращаются снова и даже щедро платят!»

Когда Альдо наконец согласился дать Шератон интервью, та опасалась встречи с человеком, которого в определенном обществе прозвали Императором. Ее пригласили в сдержанно оформленный бежевый кабинет. Сам Альдо поднялся ей навстречу из-за полукруглого стола; он ничем не напоминал того мужчину в темных очках, который пятнадцать лет назад давал одно из первых интервью прессе в своем аскетичном кабинете над римским магазином на Виа Кондотти.

Он был одет в блестящей синей гамме: яркий гиацинтово-синий костюм из хлопка, нежно-голубая рубашка и лазурный галстук, оттенявший его ясные синие глаза. Лицо у него розовело, словно от волнения. Альдо поразил Шератон своей жизнерадостностью.

– Я совсем не ожидала увидеть такого очаровательного, полного жизни и энергии, хорошо сохранившегося для своих семидесяти лет мужчину, – сознавалась она. – Он был гораздо ярче обстановки вокруг.

В самой театральной манере, местами даже разыгрывая в лицах, Альдо изложил гостье пятисотлетнюю историю семьи Гуччи, в том числе прошлое своих предков-седельщиков. Он подчеркнул, что Гуччи гордятся качеством своей работы и вниманием к мелочам.

– Все должно быть безупречно! – сказал он с широким жестом. – Каждый кирпич в этих стенах должен знать, что принадлежит Гуччи!

Несмотря на обаяние и магнетизм Альдо, Шератон сделала вывод, что в нем и есть источник печально известного снобизма в магазинах Гуччи. Ее статья заканчивалась так: «Грубость работников «Гуччи» явственно отражает то, что доктор Гуччи считает гордостью, а весь остальной мир называет заносчивостью». Альдо был так восхищен статьей – он счел ее превосходной рекламой для себя, – что отправил писательнице букет цветов.

Альдо не только открывал новые магазины, но и разрабатывал новые категории продукции. Он вновь собрал братьев в комнате для семейных совещаний и предложил им обдумать идею собственного парфюма «Гуччи». Как обычно, Родольфо и Васко оказались против.

– Мы занимаемся кожей, – возражал Васко, который считал, что Альдо слишком импульсивен и его надо сдерживать. – Что мы вообще знаем об ароматах?

– Духи – это же новая передовая область среди предметов роскоши, – настаивал Альдо. – Среди наших покупателей большинство женщин, а всем известно, что женщины любят парфюм. Если выпустить престижный и дорогой аромат, он будет продаваться.

Васко и Родольфо неохотно сдались, и в 1972 году родилась новая компания: Gucci Perfume International Limited. В том, чтобы войти в сферу парфюмерии, Альдо видел двойной интерес. Он находил ее потенциально прибыльным расширением ассортимента в дополнение к бизнесу в сфере кожаных изделий; кроме того, он хотел с помощью парфюмерной компании ввести в дело своих сыновей, не уступая им слишком много власти. Робкие возражения братьев на предложение впустить младшее поколение Гуччи в семейный бизнес были только на пользу его собственным детям. Васко было все равно: у него не было признанных наследников, а Родольфо в то время воевал с Маурицио из-за его решения жениться и слишком злился на сына, чтобы отдать ему долю в бизнесе.

Еще одну важную категорию продукции в компанию «Гуччи» внесла встреча Альдо с человеком по имени Северин Вундерман, которая состоялась в 1968 году. Вундерман вырос в неблагополучной среде, потому его философией по жизни было «В любой драке бей первым». Он родился в семье иммигрантов из Восточной Европы и осиротел в четырнадцать лет. Детство и юность его прошли между Европой и Лос-Анджелесом, где жила его сестра. В восемнадцать лет он устроился в компанию по оптовой продаже ручных часов «Ювения» (сейчас не существует) и рано понял, что часы – это бизнес, в котором можно хорошо заработать.

Вундерман встретил Альдо в период, когда работал на французскую компанию по производству часов «Алексис Барфелай». Во время деловой поездки в Нью-Йорк, за которую он успел встретить таких людей, как Картье, Ван Клиф и многие именитые ювелиры на 47-й улице, Вундерман решил посетить представителей «Гуччи», которые собирались в отеле «Хилтон». Он не привык к новым кнопочным телефонам, поэтому по ошибке позвонил напрямую Альдо. К изумлению Вундермана, Альдо сам взял трубку, и мужчины разговорились.

– Альдо ждал звонка от человека, который должен был познакомить его с девушкой, поэтому думал, что я не могу говорить прямо и тяну время, – вспоминал Вундерман.

Он рассказывал, что Альдо, крайне нетерпеливый по натуре человек, все не мог понять, почему же звонящий никак не перейдет к делу. Наконец он вспылил и на флорентийском диалекте выпалил что-то в духе «Кто ты, мать твою, такой?» Вундерман отлично его понял: он тогда был в отношениях с одной женщиной из Флоренции.

– Я такого обращения не терплю, – рассказывал он, – поэтому сразу ответил ему тем же:

– А ты, мать твою, кто такой?!

– Ты где?! – рявкнул Альдо.

– Внизу! – огрызнулся Вундерман.

– Ну, так поднимайся ко мне, и я тебе все кости переломаю!

Вундерман направился вверх по лестнице: он знал, что бить надо первым.

– В общем, я хватаю его, он меня, а потом мы смотрим друг на друга и начинаем хохотать; так и началось мое знакомство с Альдо и с семьей Гуччи, – вспоминал Вундерман.

Их дружба с лихвой перекрывала чисто деловые отношения. Они были не только друзьями и спарринг-партнерами: Альдо стал для Вундермана учителем, а Вундерман для Альдо – ближайшим конфидантом.

В 1972 году Альдо выдал Вундерману лицензию на производство и продажу часов под брендом «Гуччи». Вундерман учредил собственную компанию «Северин Монтр Лимитед» в Ирвайне, штат Калифорния, и за двадцать пять лет сделал часовой бизнес Гуччи одним из главных в своей сфере. Его смекалка и яркий непредсказуемый характер приводили его на закрытые швейцарские часовые производства, позволяли организовывать нужные операции по производству и продаже, открывали для него торговые выставки, благодаря которым он врывался в часовую индустрию. «Гуччи» стал первым модным брендом, занявшим важное место в швейцарском часовом деле.

– У каждой крупной часовой компании в мире была хотя бы одна успешная модель, редко у кого было две. У нас же было одиннадцать! – рассказывал Вундерман.

Первые часы от Гуччи, сделанные под новой лицензией, назывались «Модель 2000» и продавались при поддержке «Американ Экспресс», причем беспрецедентным способом: прямой отправкой покупателю. В считаные дни продажи часов «Гуччи» взлетели с пяти тысяч до двухсот тысяч экземпляров. Эти часы даже попали в «Книгу рекордов Гиннесса»: за два года их продали более миллиона. Вскоре появились и женские часы, известные как часы-кольцо. Циферблат таких часов крепился к золотому браслету и шел в комплекте с кольцами нескольких цветов, которые можно было прикрепить к часам. Дело мгновенно пошло в гору – как для Вундермана, так и для Гуччи, у которых оставались 15 процентов роялти: немало даже по сегодняшним меркам.

– Если бы вы назвали имя Гуччи в Ошкоше, штат Висконсин, – вспоминал Вундерман, – вам бы ответили: да, они еще и обувь делают!

Вскоре Вундерман, проницательность которого развилась в деловую интуицию, личным самолетом путешествовал между своим офисом в Лондоне и швейцарским производством, стараясь использовать свои рабочие будни на сто процентов. И хотя консервативное сообщество швейцарских часовщиков воспринимало его в штыки, лучшие рестораны и отели всего мира быстро открывали перед ним свои двери: в ответ на особую учтивость при обслуживании он оставлял щедрые чаевые.

Вундерман сохранил лицензию на часовой бизнес, полученную от Гуччи: первую и единственную, выданную Гуччи на продажу часов, – на двадцать девять лет. К концу 1990-х годов часовое производство «Гуччи» набрало в сумме двести миллионов долларов с продаж, а роялти составили около тридцати – они и стали главным доходом компании в тяжелые времена. Тем временем Вундерман сколотил свое состояние, приобрел роскошные дома в Калифорнии, Лондоне, Париже и Нью-Йорке, а затем и собственный замок на юге Франции.

В 1970-х годах трагическое событие резко изменило разделение собственности в компании «Гуччи»: 31 мая 1974 года, в шестьдесят семь лет, скончался от рака легких Васко. По итальянскому закону в отношении наследства его треть участия в компании отошла его вдове Марии. Детей у них не было. Альдо и Родольфо предложили выкупить у Марии ее долю, чтобы компанией владела только семья; они почувствовали облегчение, когда она согласилась. Альдо и Родольфо разделили на двоих контрольный пакет империи Гуччи, каждому досталось по 50 процентов; это разделение во многом повлияло на будущее «Гуччи». Родольфо еще упорствовал в своей размолвке с Маурицио и отказывался отдавать сыну долю в компании, однако Альдо считал, что пора привести мальчиков в семейное дело. Он разделил десять процентов своих акций между тремя сыновьями, отдав по 3,3 процента Джорджо, Паоло и Роберто. Он поступил как щедрый и честный отец, не думая о том, что уступает свою власть. Любой из его сыновей мог теперь объединиться с Родольфо и составить большинство в 53,3 процента на семейном собрании. В то же самое время двое старших братьев учредили ряд офшорных холдинговых компаний, в которые вложили свои акции «Гуччи». Группа «Вангард Интернэшнл Маруфэкчуринг», обосновавшаяся в Панаме, была в собственности Альдо, «Англо-Америкэн» принадлежала Родольфо.

Когда производство часов в одночасье взлетело, планы Гуччи на собственный парфюмерный бизнес были отложены: семье не хватало ни денег, ни опыта в этой сфере. Альдо отказывался бросать затею: в 1975 году он заново учредил Gucci Parfums SpA^[19] и выдал первую лицензию на разработку и продажу первого аромата Гуччи компании «Меннен». Собственность в новой компании разделили поровну между Альдо, Родольфо и троими сыновьями Альдо, и каждому досталось по 20 процентов.

Альдо, как и его сыновья, втайне считал, что половина долевого участия Родольфо в компании несоразмерна его вкладу в семейное дело. Поэтому Альдо планировал все больше прибыли компании вкладывать в парфюмерное дело, чтобы под ее прикрытием развить новый бизнес. Для этого он оставил за собой право разрабатывать и продавать новые линейки сумок и аксессуаров не только в магазинах «Гуччи», но и в парфюмерных. К тому же ему хотелось помочь своему сыну Роберто – тот содержал семью из шести человек, – так что Альдо назначил его президентом «Гуччи Парфюмс». Новая линейка называлась Gucci Accessories Collection («Коллекция аксессуаров Гуччи», GAC). Роберто управлял бизнесом из Флоренции, а Альдо занимался его развитием в Нью-Йорке. В новые линейки вошли косметички, сумки-шоперы и другие похожие товары из пропитанной холщовой ткани с отпечатанной на ней монограммой Гуччи, отделанные знаменитой кожей коричневого или темно-синего цвета и полосатой тесьмой. Эта коллекция стала известна как GAC или «холщовая» коллекция. Она была дешевле в производстве, чем привычные для «Гуччи» кожаные сумки и аксессуары ручной работы, и должна была расширить круг покупателей компании. План был таков: продавать косметички и сумки-шоперы вместе с другими товарами в парфюмерных магазинах и универмагах рядом с ароматами «Гуччи».

«Коллекция аксессуаров Гуччи», этот изначально разумный и хорошо продуманный шаг, который в 1979 году казался своевременным, в итоге выбил Гуччи из равновесия – как бизнес, так и семью. Выпуск GAC ознаменовал тот момент, когда Гуччи утратили контроль над фактором «качества» в своем производстве. Роберто вводил в эту коллекцию все больше и больше товаров, в том числе ручки и зажигалки, а дочерняя парфюмерная компания вскоре начала приносить больше прибыли, чем основная. На тот момент большая часть бизнеса Гуччи была основана или на собственных магазинах семьи, или на франшизе. Договорившись с Альдо, бизнес-леди Мария Манетти Фарроу, которая управляла магазинами франшизы «Гуччи» в «Джозеф Маньин», начала оптом распространять GAC для более широкого круга розничных торговцев. Манетти Фарроу сама была флорентийкой, в ней была деловая хватка и жажда успеха, и вскоре она прославилась в американской торговле своим управлением оптовой продажей GAC. Она была хорошо знакома с процессом как производства, так и распространения товара, поэтому подняла продажи коллекции с нуля до 45 миллионов оптовых продаж всего за несколько лет: холщовые сумки она закупала напрямую у главной компании во Флоренции и продавала в универсальные и специализированные магазины в Штатах, начав с восьмидесяти точек продажи. К тому моменту, как Гуччи отобрали у нее свой бизнес, она уже продавала 600 тысяч экземпляров в год, в том числе холщовые вещмешки, которые стоили 180 долларов за штуку и блестяще продавались, разошлись в две с лишним сотни городов в США. Больше трехсот торговых компаний закупали GAC у Манетти Фарроу, и продажи составляли больше ста миллионов долларов. К концу десятилетия холщовые сумки «Гуччи» продавали больше тысячи магазинов по всей стране.

– Я обратилась к покупателю, который особо не путешествовал, к тому, который не решался даже зайти в магазин, – объясняла Манетти Фарроу.

К концу 1980-х годов именно GAC стали тем товаром, попавшим в массовую продажу в универмаги и магазины косметики, который у профессиональных закупщиков ассоциировался с «обложкой» «Гуччи».

«Коллекция аксессуаров Гуччи» усугубила и еще один феномен: подделку. Скопировать недорогие холщовые сумки было проще, чем сложные кожаные вещи ручной работы, – и вскоре на рынок хлынули дешевые подделки. Кошельки с инициалами GG и сумки с красно-зеленой тесьмой наводнили рынок и магазины Флоренции, заполонили магазины недорогих аксессуаров в крупных городах США. Альдо знал, что подделки могут погубить его бизнес.

– Каково женщине купить дорогую сумочку и через три месяца на каждом углу видеть ее дешевые копии? – замечал он в интервью для журнала «Нью-Йорк».

Судебная война с подделками стала для Гуччи долгой и яростной. В одном только 1977 году они завели тридцать четыре судебных дела за полгода, в том числе ходатайство о закрытии фабрики по изготовлению туалетной бумаги с брендом Гуччи. Прецедент сложился несколькими годами раньше, когда Гуччи подали в суд на сеть магазинов «Федерейтед департмент сторз» за то, что те подписывали буханки хлеба фразой «Гуччи-Гуччи-Гу». С производителем, который продавал холщовые сумки под брендом «Гуучи», Альдо судиться не стал: это показалось ему смешным. А вот ботинки «под Гуччи» из Венесуэлы, футболки «Гуччи» из Майами и поддельный магазин «Гуччи» в Мехико его уже не развеселили.

– Солидные любители выгоды, – рассказывал Роберто Гуччи газете «Нью-Йорк таймс» в 1974 году, – и в их числе – жена бывшего президента Мексики, брали бракованные товары в так называемом магазине Гуччи в Мехико, пытались принести их в починку к нам в Нью-Йорк и уже там выясняли, что купили подделку.

Уже за первую половину 1978 года стараниями Гуччи были конфискованы более двух тысяч сумок и ликвидированы четырнадцать итальянских производств, занимавшихся их подделкой. Но, сражаясь за свое доброе имя, семья Гуччи упустила самую серьезную угрозу, которая скрывалась в их же рядах. Творческий и взбалмошный Паоло, недовольный тем, что ему не удалось занять серьезное место в компании, вступил в борьбу со своим дядей Родольфо, под началом которого он работал, – как по поводу роли креативного директора компании, так и по поводу деловых стратегий. Родольфо считал себя креативным главой компании и не принимал от Паоло ни предложений, ни критики. Полученные в подарок от Альдо 3,3 процента в компании какое-то время устраивали Паоло, но вскоре он начал пользоваться статусом акционера во время семейных собраний, чтобы вносить свои идеи в вопросах разработки, производства и продаж.

К тому времени Паоло расстался с женой и оставил ее с двумя дочками, а сам нашел новую подружку: Дженнифер Падлфут, пухлую светловолосую англичанку, мечтавшую о карьере певицы. Острая на язык Дженни сама уже пережила один распавшийся брак. Паоло обвенчался с ней на Гаити в 1978 году; при этом ему пришлось получить гражданство страны, так как развод с Ивонн был сложным, если не невозможным вопросом: они были обвенчаны Римской католической церковью. Через пять лет у Паоло и Дженни родилась дочь Джемма.

Когда в 1974 году Васко не стало, к Паоло перешло управление фабрикой в Скандиччи, на окраине Флоренции. Из застекленного кабинета Паоло был виден отдел заказов, где огромные часы на стенах показывали время во всех магазинах «Гуччи» по всему миру. Из другого окна открывался вид на отдел закупок, где заказывали ткани и драгоценные кожи: страусиные и крокодиловые из Индонезии и Северной Африки, свиные из Польши, кашемир из Шотландии, рулоны ткани с монограммой GG из города Толедо в Огайо, где ткань делали водонепроницаемой на заводах «Файрстоун». По другую сторону зала находилась студия дизайна – калейдоскоп цветовых колес и образцов ткани, которые крепились к стенам вперемежку с набросками сумок, пряжек, часов, скатертей и фарфоровой посуды. Из окна в кабинете Паоло открывался идиллический вид на капустные поля, холмистую тосканскую местность, усеянную виллами и кипарисами; вдали виднелись темные взгорья Апеннин.

Внизу, на самой фабрике, гудели швейные машины и стучали прессы для вырубки; и всё это на фоне жужжащих вентиляторов, которые разгоняли клеевые пары. В одном углу рабочие мастерски обрабатывали газовой горелкой жесткие бамбуковые стебли, обжигая и смягчая их, чтобы получились изящные изгибы ручек для знаменитых сумок от Гуччи. Взад-вперед катались тележки с товаром на разных стадиях производства – что-то отправлялось на склейку, что-то на сшивку, вырезку и отделку кожаными и металлическими деталями. За исключением современных прессов и оборудования для вырубки кожаных деталей, мастера на фабрике использовали все те же технологии, которые переняли с фабрик на Виа делле Кальдайе и Лунгарно Гуиччардини. После проверки каждый экземпляр помещали в белую фланелевую упаковку и готовили к отправке – так делают и по сей день.

Для работников, которые видели, как Паоло спешит из магазина и офисов на Виа Торнабуони на фабрику в Скандиччи и обратно, он был ярким, приятным и незаурядным человеком, который запоминался тем, что фонтанировал идеями и пробегал мимо в своих мокасинах с монограммой Гуччи по собственному дизайну. Его работники быстро запомнили, что Паоло, как и отец, может быть как восторженным, так и яростным. После успешной презентации он оборачивался к ассистентке по дизайну и говорил: «Они аплодируют мне, но я-то знаю, что все это сделали вы». Но если все та же ассистентка начинала ему перечить, он мог швырнуть ей в лицо ворох набросков и выставить из комнаты.

С виду спокойный и созерцательный образ жизни, который вел Паоло на холмах Тосканы, скрывал под собой настоящие бури. Паоло считал, что компании недостает взгляда в будущее и хорошего планирования, он обвинял своего дядю Родольфо в полном отсутствии организаторских способностей. Отца, напротив, он считал прирожденным лидером, которому давали плохие советы.

– Мой дядя был прекрасным актером, но отвратительным бизнесменом, – однажды заметил Паоло. – Ему хватило ума окружить себя хорошими людьми, но лидером он не был. А вот мой отец был полной его противоположностью: прирожденный лидер, но советчики у него были ужасные.

Каждый день он писал письма из Флоренции в Милан своему дяде Родольфо, чтобы пожаловаться: «Гуччи» следует лицензировать и выпустить линейку товаров подешевле для модной молодежи; «Гуччи» следует открыть новую сеть магазинов по примеру успешного магазина Джорджо в Риме. Паоло не только продвигал свои идеи по развитию бизнеса, от которых быстро отказывались, но и пользовался положением в семейном совете, чтобы задавать неловкие вопросы насчет финансов компании. Мировые продажи компании были огромными, фабрика во Флоренции работала на всех парах, Гуччи нанимали сотни работников со всего света, но казна компании почему-то вечно оставалась пустой. В тот год, когда Паоло и Дженнифер поженились, «Гуччи Шопс Инкорпорейтед» в Америке показала рекордный оборот в 48 миллионов долларов – и нулевую прибыль. Как такое возможно? – вслух гадал Паоло. Более того: он считал, что на месячное жалованье, которое получали они с братьями, почти невозможно прожить. Альдо не давал сыновьям много денег, приучая их к скромности и сдержанности. Время от времени он радовал их премией. «Давайте-ка порадуем мальчиков!» – весело говорил он и прибавлял к их зарплате в конце месяца небольшую сумму.

Осязаемой прибыли все не было, и это нагнетало беспокойство в семье. Родольфо винил в отсутствии результатов Альдо и его стремление расширять компанию. Создание Gucci Parfums дорого обошлось семье, а Родольфо, который владел лишь 20 процентами компании, доставалась слишком малая часть дохода – 80 процентов уходили Альдо и его сыновьям. Паоло с братьями, в свою очередь, завидовали Родольфо и его половине в главной компании, которую они считали личной заслугой Альдо. Письма с жалобами от Паоло загромождали стол в миланском офисе, и постепенно Родольфо потерял терпение.