Управление во время кризиса

Как избежать проблем при реализации инициатив

ОДНА ИЗ ГЛАВНЫХ СОСТАВЛЯЮЩИХ УСПЕХА антикризисных инициатив – их быстрая реализация. Чтобы избежать неудач, имеет смысл создать специальную антикризисную команду, в задачу которой входит наблюдение за реакцией компании на экономический спад.

Недостаточное понимание кризиса и его недооценка

Антикризисная команда может помочь в создании и поддержании ощущения безотлагательности, в том числе путем построения прозрачного, последовательного и основанного на фактах процесса осуществления необходимых инициатив. Также команда должна постоянно следить за экономической ситуацией и, если необходимо, перейти от плана действий, соответствующего умеренному спаду, к плану для наихудшего сценария.

Недостаточная готовность и участие топ-менеджмента

Устанавливая тесные рабочие отношения с ответственным за действия компании в период рецессии (обычно это генеральный директор), команда передает руководству актуальную информацию о прогрессе и заручается его поддержкой там, где это необходимо.

Непонимание того, что отдельные инициативы являются частью общего плана

Определяя приоритеты и время осуществления инициатив, команда может способствовать взаимному подкреплению принимаемых мер. Она должна непрерывно оценивать инициативы индивидуально и в целом и управлять усилиями сотрудников – притормаживать, ускорять или объединять разные процессы, а также инициировать новые.

Недостаточное внимание к человеческому фактору

Чтобы заручиться поддержкой персонала, команда должна четко объяснять, что угрожает организации, почему необходимы перемены и что они дадут, а также как все это повлияет на каждого работника.

Наконец, не упускайте возможность отделить непрофильный бизнес, продав второстепенные или малоэффективные подразделения. Не ждите наступления лучших времен в надежде получить более высокую цену как во времена роста экономики. Эти времена вряд ли вернутся скоро – если бизнес не является критически важным для вашей деятельности и повышает вашу уязвимость в период спада, от него лучше отказаться.

Исследования нашей фирмы показывают мощную позитивную реакцию рынка на правильно осуществленное отделение активов в период рецессии. Отказ от непрофильных видов деятельности в идеале должен стимулировать основной бизнес. В 2003 году, в разгар особенно серьезного экономического спада в Германии, машиностроительная и химическая компания MG Technologies стоимостью €6,4 млрд решила сосредоточиться на своем уникальном машиностроительном бизнесе. Она продала подразделения, занимавшиеся химическими технологиями и проектированием, и возродилась под новым названием GEA Group как менее крупная, но успешная компания, лучше приспособленная для использования возможностей роста в ключевых направлениях своего бизнеса.

Максимизируйте рыночную стоимость компании по сравнению с конкурентами

Цена акций вашей компании, как и большинства других, во времена кризиса неизбежно упадет. Хотя вам вряд ли удастся воспрепятствовать этому, вы можете остаться сильными по сравнению с другими игроками отрасли. Многое из того, что вы уже сделали для защиты основных финансовых показателей, очень полезно в этом плане. Наши данные показывают, что при экономическом спаде рынок обычно благоволит к тем, кто имеет сильный баланс с низким уровнем долга и гарантированный доступ к капиталу. Вместо превращения в предмет для нападок со стороны активных инвесторов и в цель для поглощения хедж-фондами в период рецессии компания, сидящая на денежной подушке, становится привлекательной как объект вложений с низким воспринимаемым риском. Чтобы это произошло, нужно создать убедительную стратегию коммуникации с инвесторами, которая подчеркивает ваши преимущества при сравнительной оценке. Это также имеет большое значение для извлечения выгод из конкурентных преимуществ, предоставляемых рецессией, например при поиске привлекательных возможностей для слияний и поглощений.

Вы можете еще более повысить свою относительную стоимость, если пересмотрите дивидендную политику и планы обратного выкупа акций. Исследование американских публичных компаний, проведенное Boston Consulting Group, показало, что инвесторы, как правило, предпочитают дивиденды обратному выкупу, поскольку первые подразумевают более прочные финансовые обязательства, чем второй, который может быть прекращен в любой момент без особых последствий. В среднем устойчивое увеличение дивидендов на 25 % или более приводит к заметному повышению финансовых мультипликаторов в течение двух кварталов после объявления о выплате. В отличие от этого обратный выкуп акций не оказывает на мультипликаторы практически никакого влияния. Например, объявление американским дискаунтером TJX Companies в июне 2002 года, когда в стране наблюдалась рецессия, об увеличении дивидендов на 33 % привело к тому, что его коэффициент цена/прибыль был в следующие два квартала на 42 % выше среднего для компаний из индекса S&P 500. Тем не менее это все же исключительный случай, поэтому компаниям стоит тщательно анализировать особенности своей ситуации и предпочтения инвесторов, прежде чем принимать какие-то действия.

Как получить долгосрочные преимущества?

Лучшие компании не просто выживают в период спада. Они готовят почву для процветания во время последующего подъема, устанавливая для себя ряд широких целей.

Инвестируйте в будущее

Сегодняшние вложения в такие сферы, как разработка продуктов и информационная или производственная технология, скорее всего, принесут плоды только после окончания рецессии. Но если вы сейчас откажетесь от них, то подорвете свою способность выгодно использовать возможности, которые появятся при экономическом подъеме. К тому же стоимость таких вложений сейчас ниже благодаря снижению конкуренции за ресурсы.

Конечно, учитывая существующие финансовые ограничения, вы не сможете сделать все или хотя бы большую часть того, что хочется. Но это не должно удерживать вас от крупных ставок. Расставьте приоритеты, защитив те инвестиции, которые с большей вероятностью повлияют на долгосрочное здоровье компании, отложив те, результат которых под сомнением, и полностью отказавшись от тех, которые не имеют принципиального значения для будущего успеха.

Французская фармацевтическая компания Sanofi-Synthélabo вступила в период рецессии, начавшийся в 2001 году, с добротным продуктовым портфелем. Во время спада компания сохранила, а кое-где и увеличила расходы на исследования и разработки, чтобы поддержать свои продуктовые линейки. Полные расходы Sanofi на исследования и разработки возросли с €950 млн в 2000 году до €1,3 млрд в 2003-м. Благодаря высокой деловой и финансовой эффективности компания завоевала долю рынка и превзошла конкурентов на фондовом рынке. Ее положение позволило ей в 2004 году, когда начался экономический подъем, приобрести Aventis, гораздо более крупную франко-немецкую фармацевтическую компанию.

Также можно вспомнить Apple Computer. Компания вошла в рецессию 2001–2003 годов не в лучшей форме. Ее доходы в 2001 году упали на 33 % по сравнению с предыдущим годом. Тем не менее в том же самом году Apple увеличила расходы на исследования и разработки на 13 % – что составило около 8 % от продаж по сравнению с менее чем 5 % в 2000 году – и поддерживала этот уровень два последующих года. В результате в 2003 году появился музыкальный магазин и приложение iTunes, а в 2004-м – iPod Mini и iPod Photo, что положило начало периоду быстрого роста компании.

Период спада – это еще и самое подходящее время для вложения в людей, например для повышения качества управленческих команд. Конкуренция за лучших работников в такие периоды менее остра, доступность выше, а затраты ниже.

Стремитесь к перспективным и преобразующим слияниям и поглощениям

Рецессия меняет давно устоявшиеся правила игры во многих отраслях. Воспользуйтесь слабостями своих конкурентов, чтобы преобразовать отрасль путем консолидации. История показывает, что лучшие сделки заключаются именно в периоды спада. Согласно исследованиям нашей фирмы, осуществленные в такой период слияния приносят примерно на 15 % больше совокупной акционерной доходности, чем аналогичные сделки в период экономического бума, где совокупная доходность в среднем отрицательна.

Чтобы воспользоваться имеющимися возможностями, внимательно следите за финансовым и операционным здоровьем своих конкурентов. Компании, лишенные финансовой подушки безопасности, дающей возможность извлечь пользу из рецессии – или хотя бы просто остаться на плаву, могут быть даже рады вашим предложениям.

В конце 2001 года, всего лишь через несколько недель после того, как теракты 11 сентября привели к практически полному застою в сфере туризма, Carnival, крупнейший мировой оператор круизных лайнеров, начал процесс запланированного дружественного слияния с Royal Caribbean и P&O Princess Cruises – вторым и третьим мировыми игроками в этой отрасли. Приобрести P&O Princess оказалось нелегко – ее акционеры 15 месяцев отказывались принять предложение Carnival, однако сделка оказалась очень дальновидным стратегическим поступком. Совокупная акционерная доходность компании намного превышала показатели компаний S&P 500 еще не один год.

Конечно, вам придется выходить из рецессии с багажом приобретенных компаний, поэтому стоит тщательно изучить все аспекты, особенно текущую и потенциальную денежную позицию возможных целей для поглощения. Исчерпывающие знания помогут ограничить риски таких сделок, а также убедить всех заинтересованных лиц в том, что такой смелый поступок в период неопределенности имеет смысл.

Пересмотрите свои бизнес-модели

Период спада может оказаться временем болезненных преобразований для компаний и целых отраслей. Экономика бизнеса меняется из-за усиления конкуренции, изменения производственных затрат, вмешательства правительства или новых торговых правил. Компании могут пытаться повысить доходы за счет охвата смежных категорий продукции или горизонтальной интеграции, что ведет к появлению новых конкурентов и бизнес-моделей. Успешные компании заранее учитывают возможность подобных перемен и адаптируют свои бизнес-модели, чтобы опередить конкурентов, защитить бизнес и получить преимущества.

Возьмем, например, IBM. В период рецессии в начале 1990-х годов компания под руководством Лу Герстнера испытывала первое в своей истории падение доходов после 1940-х годов и несла убытки несколько лет подряд. Поэтому она решила пересмотреть свою бизнес-модель. В условиях вялого экономического роста, особенно в Европе и Японии, а также усилившейся ценовой конкуренции IBM пришлось принимать срочные меры в связи с упадком ее традиционного бизнеса – производства мейнфреймов. Осознав рыночные изменения, Герстнер пересмотрел бизнес-модель компании, превратив IBM из производителя оборудования в поставщика вычислительных услуг и программ.

Как начать действовать?

Процесс, который мы только что описали, обязательно породит целый ряд многообещающих инициатив – больше, чем вы сможете запустить и контролировать одновременно. Поэтому вам нужно расставить приоритеты, тщательно оценив каждую из инициатив по нескольким критериям, в первую очередь по безотлагательности, общему финансовому влиянию, барьерам для осуществления и возможным рискам для бизнеса. В результате вы получите портфель инициатив с правильным сочетанием кратко- и долгосрочных перспектив.

Кто будет осуществлять план действий на период рецессии? Мы рекомендуем сформировать увлеченную антикризисную команду, которая будет отвечать за реакцию вашей компании на экономический спад. Эта команда должна разработать экономические сценарии и определить, как они могут повлиять на бизнес; идентифицировать связанные с рецессией риски и возможности; а также приоритизировать инициативы, призванные снизить риск и использовать возможности. Затем она должна следить за реализацией инициатив, контролировать прогресс, анализировать результаты и пересматривать принятые меры в свете изменений экономической обстановки. (Необходимые действия антикризисной команды по обеспечению успеха плана действий в период рецессии кратко представлены во врезке «Как избежать проблем при реализации инициатив».)

Компании, принявшие на вооружение комплексный подход, предложенный нами, не только окажутся в лучшем положении при противостоянии обрушившемуся шторму, но и смогут воспользоваться возникающими возможностями и получить фору в конкурентной гонке, когда тучи начнут рассеиваться.

Впервые опубликовано в выпуске за февраль 2009 года.

Как выжить в рецессию и добиться процветания после

Обзор исследований

Уолтер Фрик

В НАЧАЛЕ 2000 ГОДА ОСНОВАННЫЙ ПЯТЬ ЛЕТ НАЗАД книжный интернет-магазин Amazon.com продал конвертируемые облигации на $672 млн, чтобы укрепить свои финансовые позиции. Спустя месяц лопнул пузырь доткомов. За следующие несколько лет более половины всех цифровых стартапов, включая многих бывших конкурентов Amazon, вышло из бизнеса. Если бы пузырь лопнул всего на несколько недель раньше, одна из самых успешных компаний всех времен тоже могла бы оказаться в числе жертв той рецессии.

Рецессия, под которой понимается отрицательный экономический рост на протяжении двух кварталов подряд, может быть вызвана экономическими потрясениями (например, взлетом цен на нефть), финансовой паникой (например, как та, что предшествовала Великой рецессии), быстрыми изменениями экономических ожиданий («стадным инстинктом», описанным Джоном Мейнардом Кейнсом; именно он стал причиной краха пузыря доткомов) или сочетанием любых из этих трех причин. Большинство фирм страдает во время рецессии в первую очередь из-за падения спроса (и доходов) и усиления неопределенности будущего. Однако исследования показывают, что всегда есть способы уменьшить ущерб.

В опубликованной в 2010 году в Harvard Business Review статье «Кто преуспеет после кризиса» (Roaring Out of Recession) Ранджей Гулати, Нитин Нориа и Франц Вольгецоген говорят о том, что в периоды рецессий 1980, 1990 и 2000 годов 17 % из 4700 изученных ими публичных компаний пришлось особенно плохо: они обанкротились, перешли в частные руки или были поглощены. Однако не менее удивительно то, что 9 % компаний не просто восстановились в течение трех лет после рецессии, но и достигли процветания, обогнав конкурентов не менее чем на 10 % по объему продаж и росту прибыли. Более свежий анализ, который провела консалтинговая фирма Bain с использованием данных по Великой рецессии, подтверждает это открытие. Лучшие 10 % компаний, судя по анализу Bain, демонстрировали устойчивый рост прибылей как в период рецессии, так и после нее. Исследование, проведенное McKinsey, также дало сходные результаты.

Определяющим фактором такого успеха стала подготовка. Из компаний, оказавшихся после Великой рецессии в состоянии застоя, «мало кто имел проработанные планы действий или продумывал альтернативные сценарии, – говорится в обзоре Bain. – Когда начался спад, они перешли в режим выживания, провели глубокие сокращения и применяли оборонительную тактику». Многие, кому удалось кое-как остаться на плаву во время рецессии, восстанавливались медленно и так и не смогли сравняться с более успешными конкурентами.

Как компания должна готовиться к рецессии и какие шаги предпринимать, когда она начнется? Научные и практические исследования Великой рецессии проливают свет на эти вопросы. В одних случаях они подтверждают заключения, сделанные на основе здравого смысла, в других – развенчивают их. Наиболее интересными являются результаты в четырех сферах: долговые обязательства, принятие решений, управление кадрами и цифровая трансформация. В целом ясно одно: рецессия – это жесткая проверка качества управления изменениями и, чтобы выйти из нее достойно, компания должна быть гибкой и быстро адаптироваться.

Сокращение доли заемных средств накануне кризиса

Ребекка Хендерсон из Гарвардской школы бизнеса любит напоминать своим студентам: «Правило номер один – не разрушьте компанию!» Это значит, что первое и самое главное – не остаться без денег. Поскольку во время спада продажи обычно снижаются и, следовательно, остается меньше средств для финансирования деятельности, чтобы выжить, необходимо грамотное управление долговыми обязательствами. Если бы Amazon не сумела привлечь средства прямо перед крахом пузыря доткомов, ее возможности были бы куда более ограниченными. Однако компания смогла справиться с убытками, которые принесли инвестиции в другие стартапы, и даже запустить Amazon Marketplace, платформу для сторонних продавцов. Во время рецессии и после нее компания продолжала расширяться и захватывать новые сегменты рынка (кухонная техника, путешествия, одежда) и рынки (Канада).

Как показывают исследования, компании с большой долей заемного капитала наиболее уязвимы в период рецессии. В 2017 году Ксавье Жиро из Школы менеджмента Слоуна Массачусетского технологического института и Холгер Мюллер из Школы бизнеса Стерна Нью-Йоркского университета проанализировали взаимосвязь закрытия компаний и сопутствующей безработицы с падением цен на жилье в различных округах Соединенных Штатов. В целом чем ниже опускались цены на жилье, тем больше падал и потребительский спрос, что приводило к росту числа закрывшихся компаний и увеличению безработицы. Однако исследователи обнаружили, что этот эффект наиболее характерен для компаний с высокой долей заемных средств. Они разделили компании на две группы в зависимости от того, увеличивали они или уменьшали уровень использования заемных средств накануне рецессии. Как оказалось, подавляющее большинство компаний, увеличивших в этот период долю заемных средств, сильно пострадало от падения спроса.

Чем больше ваш долг, тем больше требуется средств для выплаты процентов и основной суммы, объясняет Мюллер. Во время рецессии приток денег снижается, «и это увеличивает риск банкротства». Чтобы справиться с платежами, компании с большим долгом вынуждены более агрессивно урезать затраты, зачастую за счет сокращений штата. Это может негативно повлиять на производительность и инвестиции. Заемные средства ограничивают возможности компании, оставляя мало места для смелых решений, которые могут принести выгоду.

Компании, подготовившиеся к рецессии, опережают конкурентов во время нее и впоследствии

Марк Ковач и Джейми Клегхорн

РЕЦЕССИЯ ЗАСТАЕТ МНОГИЕ КОМПАНИИ ВРАСПЛОХ, и результаты этого оказываются вполне предсказуемыми. Во время рецессии 2001 года общий объем продаж у компаний из индекса S&P 500 упал на 9 % по отношению к предыдущему пику и достиг минимума полтора года спустя – почти через год после того, как рецессия официально завершилась. Но хорошо подготовившиеся компании могут воспользоваться возможностями, которые открывает это сложное время, и увеличить свою долю рынка.

Компании, подготовившиеся к рецессии, опережают конкурентов во время нее и впоследствии

Средняя прибыль до вычета процентов и налогов, приведенная к 2003 году

Источник: анализ данных Capital IQ, проведенный фирмой Bain. Включает данные по 388 подготовленным и 3113 неподготовленным компаниям.

Примечание: вторая волна рецессии – ситуация, когда рост ВВП становится отрицательным после как минимум одного квартала положительного роста. Прибыль до вычета процентов и налогов и совокупный среднегодовой рост показаны без учета инфляции.

Провести важные преобразования, которые поддержат компанию в период рецессии, лучше всего еще до ее начала. Перед последним спадом в изученной группе из 3500 компаний (и у тех, кто впоследствии выиграл, и у тех, кто проиграл) показатели роста выражались двузначными числами. Но, когда грянула рецессия, началось резкое разделение – победители продолжили рост, а проигравшие оказались в застое. После выхода из рецессии разница в результатах деятельности выросла еще больше. Чем это можно объяснить? Победители еще до рецессии применяли различные тактики повышения своей устойчивости.

Марк Ковач – партнер практики потребительских стратегий и маркетинга Bain & Company, возглавляет группу B2B Commercial Excellence. Джейми Клегхорн – партнер практики потребительских стратегий и маркетинга Bain & Company.

По материалам статьи Марка Ковача и Джейми Клегхорна «Что должны делать отделы продаж для подготовки к рецессии» (What Sales Teams Should Do to Prepare for a Recession, hbr.org, 23 ноября 2018).

В какой мере высокая доля заемных средств повышает риск во время рецессии, зависит от многих факторов. Шаи Бернстайн из Стэнфордской высшей школы бизнеса, Джош Лернер из Гарвардской школы бизнеса и Филиппо Меццанотти из Школы менеджмента Келлога Северо-Западного университета обнаружили, что компании, которыми владеют фонды прямых инвестиций (нередко требующие от финансируемых ими компаний привлекать заемные средства), во время Великой рецессии оказались в лучшем положении, чем другие компании с такой же долей заимствований. Компании с большим долгом испытывают трудности отчасти из-за проблем с доступом к капиталу в период спада. Фирмы, принадлежащие фондам прямых инвестиций, чувствуют себя лучше, потому что их владельцы при необходимости могут помочь в привлечении капитала. Еще один способ облегчить долговое бремя – выпуск акций. «Если вы выпустите акции накануне рецессии, – говорит Мюллер, – проблема дефолта не будет стоять перед вами так остро».

В реальности, конечно же, у многих компаний в начале рецессии имеется какой-то долг. В исследовании Мюллера было установлено, что в среднем отношение заемных средств к активам у фирм, которые накануне кризиса 2007 года увеличивали свою долговую нагрузку, составляло 38 %. А у фирм, которые, наоборот, снижали ее, она была равной 19,5 %. Конечно, волшебных показателей, которые меняют все, не существует, и исследования показывают, что проблема вовсе не обязательно кроется в среднем уровне долга. Однако, по мнению Мюллера, если компания считает, что приближается спад, ей стоит задуматься о сокращении доли заемных средств. Недавнее исследование фирмы McKinsey это подтверждает: компании, которые более успешно пережили Великую рецессию, значительно сильнее сократили долю заемных средств в период с 2007 по 2011 год, чем их менее успешные конкуренты.