Управление и лидерство для начинающих руководителей

Делегирование

Эффективное делегирование полномочий – одна из самых сложных задач для молодого менеджера. Старшие руководители налагают на него большую ответственность и устанавливают жесткие сроки выполнения работы, так что он находится под огромным давлением. Естественная реакция новичка на эти трудности – активно продолжать делать то, благодаря чему, по его мнению, он получил повышение. Его нежелание передать часть своих обязанностей подчиненным основано на весьма реальных страхах. Первый – это страх потерять престиж: если передать важные проекты членам своей команды, то они и получат признание. «И в чем же тогда будет заключаться моя роль? – думает новоиспеченный руководитель. – Смогут ли мой шеф и мои подчиненные понять, какой вклад в работу внесу конкретно я?» Второй – это страх отказа от контроля: «Если я позволю Фрэнку сделать это самостоятельно, то какая гарантия, что он сделает все правильно?» Под гнетом этого страха менеджер-новичок если и передает задание Фрэнку, то при этом так опекает его, что тот никогда не почувствует себя ответственным. И, наконец, иногда молодой менеджер отказывается от делегирования полномочий из боязни перегрузить подчиненных работой и вызвать их неудовольствие. Но на самом деле подчиненные с большей вероятностью невзлюбят нового начальника, а в прошлом – бывшего коллегу за то, что он не дает им возможности проявить себя и тем самым препятствует их профессиональному росту.

Идея на практике

Необходимые управленческие навыки для менеджеров-новичков таковы.

Делегирование. Когда вышестоящее руководство требует от новичка результата, он часто пытается сделать все сам, потому что боится потерять контроль или перегрузить подчиненных работой. Но его неспособность передавать часть задач другим мешает подчиненным профессионально расти, из-за чего они испытывают недовольство и часто теряют интерес к работе.

Как помочь?

● Объясните менеджеру, что работа с подчиненными и их развитие так же важны, как и финансовые достижения.

● Продемонстрируйте это своим примером. Доверяйте вашему новичку и мотивируйте его, чтобы он, в свою очередь, подобным же образом мотивировал собственную команду.

● Позволяйте ему идти на некоторый риск, полагаясь на его сильные стороны и способности его подчиненных. Достигнутый успех укрепит его уверенность.

● Помогите ему разделить сложные проекты на составные части с четкими ориентирами.

Поддержка сверху. Многие молодые менеджеры считают, что они для начальства – рабы, а не партнеры. Чтобы не показаться слабыми, они избегают обращаться за помощью. Но, не рассматривая вас как важнейший источник поддержки, они не будут воспринимать так и себя по отношению к своей команде.

Как помочь?

● Всегда подчеркивайте, что для достижения успеха необходима открытость в общении. Не поощряйте сокрытие проблем.

● Представьте новичку других менеджеров в качестве советчиков.

● Поручайте ему готовить повестку дня для регулярных совещаний. Это поможет ему структурировать собственные мысли.

Внушение уверенности. Новички, не внушающие уверенность своей команде, не наполняют ее энергией. Истеричное, надменное или неуверенное поведение способно оттолкнуть окружающих.

Как помочь?

● Поощряйте «сознательный компонент» – постоянную работу над имиджем, который ваш новый менеджер демонстрирует подчиненным.

● Дайте ему выразить свои чувства – но только в вашем кабинете, за закрытыми дверями.

● Не позволяйте ему подрывать собственный авторитет, например, аргументируя продвижение той или иной инициативы исключительным желанием вышестоящего руководства. Тщательно проработайте вместе с ним весь процесс представления инициативы подчиненным, добившись того, чтобы посыл исходил от него самого.

Видение общей картины. Многие молодые менеджеры, стремясь решить повседневные проблемы, игнорируют стратегические инициативы. При этом собственная работа кажется им продуктивной – но с таким подходом они не научат свою команду ставить перед собой большие цели или мыслить стратегически.

Как помочь?

● Объясните, что по мере карьерного роста умение стратегически мыслить приобретает все более важное значение.

● Помогите сфокусироваться на долгосрочной перспективе. Задавайте стратегические вопросы, например: «Какие рыночные тенденции, по вашему мнению, могут повлиять на вашу работу в течение ближайших шести месяцев?»

● Требуйте от него не только конкретных действий, но и письменных планов, отражающих стратегические цели.

Обеспечение конструктивной обратной связи. Большинство новоиспеченных менеджеров страшно боятся исправлять неправильные действия подчиненных. Однако эта боязнь в итоге приводит к потере доверия к ним со стороны бывших коллег.

Как помочь?

● Объясните, что конструктивная обратная связь способствует профессиональному росту подчиненных.

● Проведите ролевую игру с установлением обратной связи, акцентируясь на поведении, а не на личностях.

О присутствии у новичка таких страхов можно догадаться по ряду признаков: он проводит на работе очень много времени; с неохотой берет на себя новые обязанности; в его команде есть сотрудники, не вовлеченные в общий процесс; он склонен везде говорить от имени подчиненных, вместо того чтобы позволить им самим открыто высказывать свое мнение.

Чтобы новый менеджер научился эффективно делегировать полномочия, в первую очередь необходимо помочь ему осознать свою новую роль. Он должен понять, что его новая работа принципиально отличается от той, что он выполнял ранее, и четко представлять, что его вышестоящие начальники и компания в целом ценят в менеджерах. Развитие и обучение талантливых, способных кадров имеют огромное значение для любой компании. Новоиспеченные менеджеры должны знать, что будут вознаграждены не только за достижение количественных целей, но и за «нематериальный» вклад. Осознание новой роли – это уже половина успеха для молодого руководителя, но, к сожалению, во многих компаниях ее ошибочно считают очевидной «по умолчанию», ничего не разъясняя менеджерам.

Прояснив новоиспеченному менеджеру его нынешнюю роль, переходите к тактике. Напомню, что лучше всего учить на собственном примере. Ваша обязанность – поддержать новичка, который работает на вас, помочь ему справиться с сомнениями в ценности собственной персоны для компании. Затем – помочь в поиске возможностей для мотивации и вовлечения в общее дело его команды.

Один молодой менеджер, с которым я работала, испытывал острую нехватку времени на обучение и контроль нового персонала. Его компания была недавно приобретена другой корпорацией, и ему пришлось столкнуться с большой текучкой кадров, а также новыми правилами и инструкциями. Самая старшая сотрудница его отдела – дама, ранее работавшая на компанию-покупателя, – должна была выйти из длительного отпуска по семейным обстоятельствам, и его убедили ни в коем случае не обращаться к ней за помощью. Она вышла не на полную ставку и попросила передать ей самого крупного клиента компании. Еще более усложнило ситуацию то, что новый менеджер подозревал: его повышение ей не нравится. Оценив вместе с ним ситуацию, мы пришли к выводу, что главным для этой сотрудницы является восстановление своего положения в команде. В итоге он попросил ее взять на себя важные обязанности по контролю, при этом снизив объем ее занятости с клиентами. Женщина с готовностью согласилась. Она перешла на полную ставку, очень довольная тем, что сможет вместе с новым руководителем заниматься развитием команды.

Жалобы нового менеджера на большую нагрузку – это удобный момент для обсуждения с ним процесса делегирования подчиненным части обязанностей. Вы должны подтолкнуть его на небольшой первоначальный риск, обрисовав ему сильные стороны его подчиненных. Например, убедить его, что передать логистику нового продукта организованному и надежному бывшему коллеге гораздо менее рискованно, чем поручить это дело блестящему продавцу, не знакомому с такого рода работой. Если вам удастся провести успешную беседу, у вашего менеджера возрастет уверенность в себе и готовность к оправданному риску, основанному на возможностях его команды. Объясните ему, что такое делегирование не означает для него отказа от полномочий. Если разделить сложный проект на составные части с четкими ориентирами, его будет легче эффективно реализовать. Также важно проводить регулярные встречи еще до начала реализации проекта, чтобы обеспечить менеджера всей необходимой информацией о ходе процесса и внушить членам команды осознание своей ответственности.

Поддержка сверху

Большинство новоиспеченных менеджеров воспринимают отношения с начальством скорее как рабство, чем как партнерство. Они будут ждать, пока вышестоящий руководитель назначит встречу, попросит отчет и спросит о результатах. Может быть, такая сдержанность вам и приятна, но на самом деле это плохой знак. Во-первых, в этом случае вам самому придется следить за обменом информацией, но еще важнее, что молодой менеджер не научится видеть в вас основной источник поддержки. Не чувствуя в вас опоры, он, скорее всего, не построит правильные отношения со своими подчиненными. Проблема здесь состоит не только в том, что он ощущает себя униженным в отношениях с вами, но и в том, что он боится показаться уязвимым. Недавно назначенный менеджер не хочет, чтобы наверху замечали его слабости и, не дай бог, пожалели о решении дать ему повышение. Когда я задавала новым менеджерам вопросы об их отношениях с начальством, они часто признавали, что стремятся «оставаться в поле зрения босса» и «очень внимательно следят за тем, что ему сказать».

Некоторые неопытные менеджеры не обращаются к руководству за помощью даже при угрозе провала. Менеджеры-новички, которые кажутся способными, часто пытаются скрыть проблемы с реализацией проектов или в отношениях с подчиненными, надеясь, что со временем им удастся взять все под контроль собственными силами. Например, менеджер технологической компании, с которой я работала, наняла специалиста на двадцать лет старше нее. Несмотря на все ее усилия, этот человек не прижился на новом месте, как и многие другие в этом секторе, ориентированном преимущественно на молодежь. Вместо того чтобы обратиться за помощью к руководителю, менеджер пыталась справиться с ситуацией в одиночку. В результате специалист уволился в самый напряженный период года, создав менеджеру немало проблем своим уходом.

Что должен делать начальник молодого менеджера? Для начала ясно продемонстрировать свои ожидания. Объясните связь между его и вашими успехами, чтобы он понял: для достижения общих целей вам необходимо откровенное общение. Дайте понять, что ему не обязательно иметь готовые ответы на все вопросы. Представьте его другим менеджерам компании, которые в состоянии чем-то помочь, и поощряйте его контакты с ними в случае необходимости. Он должен с вашей помощью осознать: все делают ошибки, но их сокрытие всегда хуже, чем сама неудача. Намекните ему, что вы не против время от времени получать от него приглашение пообедать вместе, так же как и пригласить его.

Однако, хотя обеды и встречи по случаю важны, их обычно недостаточно. Подумайте об организации встреч с новым менеджером на регулярной основе – возможно, поначалу раз в неделю, а затем, когда он станет более уверенным в своих силах, раз в две недели или раз в месяц. Такие встречи способствуют развитию взаимопонимания, помогут вам увидеть, как человек относится к работе, а ему – структурировать свои мысли. Это его время, и он должен сам планировать тему и ход беседы. Ваша задача – задавать свои вопросы и отвечать на его, а также давать советы. Вы должны внушить менеджеру, что его работа важна для вас и вы для него – преданный партнер по бизнесу. На более «тонком» уровне вам следует продумать, как одновременно поддерживать и направлять ваших непосредственных подчиненных.

Внушение уверенности

Выглядеть уверенным, когда на самом деле вы этой уверенности не испытываете, не так-то просто. Более опытные менеджеры обычно сознают такую необходимость, когда она возникает, и ведут себя соответствующим образом. Но менеджер-новичок порой настолько погружен в себя, что не понимает, когда следует «надеть маску», не в состоянии увидеть себя со стороны и понять, какие эмоции он передает своим подчиненным. Он сосредоточен на содержании и забывает о том, что форма также имеет значение. Первые недели и месяцы на новой работе – критическое время для молодого руководителя, который должен наладить контакт с командой. Если он не будет внушать уверенность, вряд ли ему удастся вдохновить подчиненных и заставить их энергично работать.

Мне постоянно приходится общаться с молодыми менеджерами, которые не осознают, что их манера поведения вредит компании. Линда, менеджер по работе с клиентами одной быстро растущей технологической компании, испытывала очень сильный стресс. Ее отдел часто работал с перебоями, и она никак не могла с ними справиться. Число ее подчиненных росло, при этом они, как правило, были совершенно неопытны. Недовольные клиенты и сотрудники заставляли ее сбиваться с ног практически каждый день. Она работала на износ, постоянно куда-то торопилась и жила в вечном страхе, что что-то снова пойдет не так. Вероятно, на нее возложили слишком много обязанностей для новичка – такое очень часто происходит в быстро развивающихся компаниях. С одной стороны, Линда делала отличную работу. Клиентская база росла, причем очень малая часть клиентов отказывалась от услуг компании – и все благодаря энергии и изобретательности Линды. С другой стороны, постоянное лихорадочное состояние бедной женщины привело к двум негативным результатам. Во-первых, она непреднамеренно установила стандарт поведения для своего отдела, и ее неопытные подчиненные начали вести себя точно так же. Очень скоро другие отделы стали с неохотой общаться с Линдой и ее командой, опасаясь нагрузить их лишней работой или вызвать слишком эмоциональную реакцию. Чтобы решить проблемы с обслуживанием, компании требовался открытый обмен информацией между отделами, а его не было. Во-вторых, старшие менеджеры перестали воспринимать Линду как кандидата на дальнейшее повышение. Им нравились ее ответственность и добросовестность, но они не видели в ней будущего уверенного и рассудительного руководителя. Имидж, транслируемый Линдой, в конечном итоге грозил помешать как ее собственной карьере, так и карьере ее подчиненных.

Не у всех молодых менеджеров возникают те же проблемы, что у Линды. Одни, напротив, ведут себя чрезмерно заносчиво. Другие явно сомневаются в себе так, что это видно всем окружающим. Ваша лучшая тактика во всех этих случаях – честное общение. Подбодрите новичка, объяснив, что он может без опаски выразить свои чувства – в вашем кабинете, за закрытыми дверями. Он должен осознать, какое влияние оказывает на подчиненных на новой позиции руководителя. Они наблюдают за ним очень внимательно и подсознательно копируют его поведение. Внушайте новичку, что он постоянно должен осознавать, какое впечатление производит на окружающих и какие чувства им передает. Если вы видите, что ваш новый менеджер транслирует подчиненным неверные сигналы, скажите ему об этом сразу же.

Также вы должны обращать внимание на ситуации, в которых ваш новичок подрывает собственный авторитет. Линда совершила еще одну классическую ошибку. Представляя своему отделу очередную инициативу, она сразу же дала понять подчиненным, что ее важно воплотить в жизнь именно потому, что она исходит от вышестоящего руководства. Ее намерения были самыми благими – подтолкнуть команду к действию. Но тем самым она переключила внимание подчиненных с себя самой на вышестоящую фигуру. Нет лучшего способа потерять уважение сотрудников, чем представить себя лишь «передатчиком» слов и идей руководства. Вполне достаточно упомянуть о том, что оно будет контролировать деятельность отдела, но ни в коем случае нельзя выступать перед подчиненными в роли простого связующего звена.

Обучение на практике часто оказывается самым эффективным методом демонстрации новому менеджеру правильных принципов поведения. Например, когда вы впервые поручаете ему донести до сотрудников ту или иную инициативу, потратьте немного времени на то, чтобы предварительно проработать с ним этот процесс. Объясните ему главное правило управления: подчиненные не обязаны любить начальство, но они должны ему доверять. Убедитесь, что новичок сможет представить инициативу так, чтобы посыл исходил от него самого.

Объявления о сокращении штата – классический пример сложной для новичка ситуации. Не позволяйте ему выходить с этим сообщением неподготовленным. Предоставьте ему всю имеющуюся информацию. Убедитесь, что он готов ко всем возможным вопросам и реакциям, проведя с ним репетицию. Вероятно, вы удивитесь тому, как плохо удаются ему первые попытки. Но благодаря тренировке под вашим руководством он научится вести себя так, чтобы не навредить как своему имиджу, так и имиджу компании.

Видение общей картины

Новоиспеченные менеджеры весьма склонны за срочными задачами забывать о более общих целях. Это особенно характерно для тех, кто получил повышение с позиции рядового сотрудника в своей же компании. Только что человек находился на переднем крае, где привык «затыкать дыры» и преодолевать конкретные трудности. Молодой менеджер, накопивший на прежней должности массу ценных технических знаний, инстинктивно бросается на помощь любому клиенту или сотруднику, у которого возникают проблемы. Ощущение кратковременного достижения цели успокаивает его и не дает возможности докопаться до истинных причин возникших проблем. Разве для укрепления духа команды не нужен руководитель, который всегда готов «прыгнуть в окоп» и задать противнику жару, защищая коллег?

Конечно, менеджер демонстрирует прекрасный командный дух, когда в критических ситуациях бросается на помощь своим. Но действительно ли все эти ситуации настолько критические? Или сотрудники его отдела в силах сами справляться со сложными задачами? Если молодой начальник постоянно занят «затыканием брешей», то кто будет стратегически мыслить на благо всего отдела? Если вы – руководитель более высокого уровня и у вас в голове возникают такие вопросы, то весьма вероятно, что под вашим началом имеется менеджер-новичок, который не до конца осознал свою роль или боится исполнять ее.

Недавно я работала с молодым менеджером, настолько привыкшим сражаться с постоянной лавиной проблем, что не стремился выделить хоть какое-то время на работу над стратегическими инициативами, которые мы с ним определили. Когда я усилила свое давление, он признался, что всегда начеку в ожидании кризиса. «Вдруг я отвлекусь, а в этот момент произойдет нечто непредвиденное и я не смогу помочь и разочарую кого-то?» – спросил он. Когда я заметила, что он всегда может отложить свои стратегические размышления, если случится что-то действительно из ряда вон выходящее, он как будто испытал облегчение. И все равно идея выделения особого времени на размышления о бизнесе в целом представлялась ему какой-то прихотью, не слишком полезным времяпрепровождением – несмотря на то что перед его группой стояла задача существенно повысить производительность в следующем году, а он ничего не делал для этого.

Старшие менеджеры могут помочь новичкам, убедительно разъяснив им, что стратегическое мышление – это необходимое условие дальнейшего карьерного роста. Для тех, кто впервые оказался на управляющей позиции, 10 % работы – это стратегия, а 90 % – тактика. Однако по мере продвижения по корпоративной лестнице это соотношение в корне меняется. Чтобы достичь успеха на следующем уровне, руководитель должен продемонстрировать способность думать и действовать стратегически. Вы можете воспользоваться вышеупомянутыми регулярными встречами, чтобы помочь вашим менеджерам научиться видеть картину в целом и мыслить более масштабно. Не позволяйте им просто отчитываться о текущих результатах и двигаться дальше. Задавайте вопросы о том, как были достигнуты эти результаты. Например: «Какие рыночные тенденции могут повлиять на работу вашего отдела в следующем полугодии? Расскажите мне, как на эти тенденции реагируют конкуренты?» Не давайте им убаюкивать вас рассказами о том, какую замечательную подготовку получают их подчиненные, – задайте вопрос: «Какими дополнительными навыками они должны овладеть, чтобы увеличить производительность в следующем году на 25 %?» Если ответы вас не удовлетворяют, объясните, что вы ждете от них более детального анализа на эту тему: они не обязаны всегда иметь на все готовые ответы, но должны полностью погрузиться в процесс стратегического мышления.

Молодые менеджеры обычно концентрируются на деятельности, а не на целях. Это происходит потому, что деятельность конкретна и может быть осуществлена быстро (например, проведение семинара по совершенствованию навыков продаж для сотрудников отдела), а достижение целей, как правило, требует более длительного времени (например, реальное повышение эффективности работы продавцов). Старший менеджер может помочь новичку мыслить стратегически, попросив его сформулировать цели в письменном виде, четко отделив их от деятельности, необходимой для их осуществления. Акцент на упорядоченное представление целей поможет вашим новым (и не очень новым) менеджерам организовать свое стратегическое планирование. Очень часто они игнорируют важные, но нематериальные цели (например, развитие и обучение подчиненных), так как эти цели с трудом поддаются измерениям. Фиксация целей в письменном виде с описанием конкретных шагов, необходимых для их осуществления, сделает цели более зримыми. Менеджеры, умеющие ставить перед собой четкие цели, менее склонны тратить все свое время на тактические шаги. «Прописывание» ими целей поможет вам убедиться в том, что они размышляют о правильных вещах и эффективно задействуют ресурсы своей команды.