Управление и лидерство для начинающих руководителей

В конце концов Коллинз разобрался с этой, казалось бы, банальной проблемой управления («Это вообще не мое дело», – рассудил он) и понял, что каждое его решение, касающееся отдельных лиц, влияет на команду в целом. Он надеялся, что, сумев установить хорошие отношения со всеми подчиненными, добьется безупречной работы всей команды, – но вскоре осознал, что контролировать каждого участника совсем не то же самое, что руководить коллективом в целом. В ходе исследования я не раз слышала рассказы молодых начальников о типовых ситуациях: они делают исключение для одного подчиненного (как правило, с целью наладить с ним добрые отношения), но в итоге сожалеют о неожиданных негативных последствиях своих действий для команды. Особенно трудно смириться с этим фактом тем новичкам, которые, будучи «звездными сотрудниками», добивались впечатляющих результатов в одиночку.

Когда новоиспеченные менеджеры сосредоточены исключительно на отношениях «лицом к лицу», они не берут в расчет силу коллектива – а между тем это и есть фундамент эффективного руководства, который способствует улучшению производительности каждого подчиненного и их преданности делу. Формируя командную культуру, то есть нормы и ценности коллектива, руководитель может помочь своим сотрудникам совершенствовать умение решать проблемы.

Руководители должны обеспечивать слаженную работу

Как и многие мифы об управлении, этот отчасти правдив, но все же вводит в заблуждение: это лишь часть проблемы. Обеспечение слаженной и бесперебойной работы организации – невероятно сложная задача, примерно как жонглировать несколькими шариками, не роняя их. Поддерживать статус-кво трудно, это способно отнять все время и энергию начинающего руководителя.

Но менеджеры-новички должны понимать, что несут ответственность и за внедрение новых решений, призванных поднять эффективность всей команды. Для большинства молодых управленцев нередко становится неожиданностью, что вне сферы их формальной власти существуют другие сложные структуры и организационные процессы, влияющие на общую результативность. Когда менеджеры осознают, что это тоже часть их работы, они начнут серьезнее относиться к своим управленческим обязанностям. (См. врезку «И еще кое-что: создание условий для успеха».)

На самом деле большинство новоявленных менеджеров считают, что именно на них направлены идущие сверху инициативы по организационным изменениям, которые они, в свою очередь, реализуют во вверенных им подразделениях. Они не считают себя проводниками перемен. Иерархическое мышление и сосредоточенность на своей власти – спутники назначения на руководящую должность – приводят к тому, что новички слишком узко понимают свои обязанности. Следовательно, в неудачах собственных подразделений начинающие руководители склонны обвинять недостатки системы и руководство, ответственное за работу этой системы. Они просто ждут, когда другие решат за них проблемы, связанные с организационными изменениями.

В этом и заключается фундаментальное недопонимание своей роли внутри организации. Новоиспеченные менеджеры сами должны быть проводниками перемен как внутри своих зон ответственности, так и за их пределами, чтобы вести всю команду к успеху. Они должны менять среду, в которой функционируют их подразделения, не обращая внимания на отсутствие формальных полномочий.

И еще кое-что: создание условий для успеха

НАЧИНАЮЩИЕ МЕНЕДЖЕРЫ ЧАСТО СТАЛКИВАЮТСЯ С ТЕМ, что они должны не только обеспечить слаженную и бесперебойную работу своих подразделений, но и внедрять новые решения, которые помогут добиться большего успеха в будущем.

Новоиспеченный директор по маркетингу в телекоммуникационной компании Джон Делхорн обнаружил, что его предшественник не смог добиться важных инвестиций. Поэтому Джон принялся убеждать непосредственного начальника увеличить бюджет на маркетинг. Кроме того, он предложил приобрести новую информационную систему для оптимизации работы отдела. Не сумев выпросить у руководителя финансирование, Джон пошел другим путем и сосредоточился на внедрении перемен, способных с учетом сложившихся обстоятельств сделать командную работу максимально продуктивной. Этот путь казался вполне разумным – хотя бы потому, что отношения Делхорна с руководителем, который затягивал с ответами на электронные письма, становились все напряженнее.

Но когда отдел не достиг намеченных целей, генеральный директор без малейших церемоний уволил Делхорна – «за безынициативность». Он возмущался: «Почему вы сидели сложа руки и не попросили, пусть даже через голову непосредственного начальства, о помощи в получении средств, необходимых для успеха на новом, чрезвычайно важном рынке?!» Делхорн, расстроенный и обиженный, возражал, что это вопиющая несправедливость: его вины в изъянах процедур стратегического планирования и бюджетирования компании нет. На это генеральный директор ответил, что именно Делхорн был обязан создать условия для успешной реализации своих идей.

Такой широкий взгляд приносит пользу как организации, так и молодым руководителям. Организации должны постоянно меняться и обновляться – а для этого жизненно необходимы эффективные менеджеры, способные как придерживаться статус-кво, так и инициировать изменения.

Менеджеры-новички не одиноки

В сложный переходный период новоиспеченные начальники могут получить огромное преимущество, научившись бороться с заблуждениями, которые я перечислила в этой статье. Но, учитывая разнообразие их новых обязанностей, они все равно будут совершать ошибки, пытаясь собрать воедино управленческую головоломку. А делать ошибки неприятно, хотя на ошибках учатся. Новичкам наверняка придется нелегко: их профессиональная идентичность размывается и меняется. Стремясь освоить новую роль, они часто будут чувствовать себя рыбами, выброшенными на берег.

К сожалению, мое исследование показало, что лишь немногие молодые менеджеры обращаются за поддержкой. Отчасти это результат еще одного заблуждения: у руководителя должны быть ответы на все вопросы, поэтому просьба о помощи считается верным признаком того, что новый менеджер – «кадровая ошибка» и его напрасно назначили на новую должность. Конечно, опытные управленцы знают, что ответить на все вопросы не может никто. Знания и опыт руководителя приходят со временем. И, как показывают многочисленные наблюдения, учиться всегда легче, если опираться на поддержку и помощь коллег и начальства.

Есть и другая причина, по которой менеджеры-новички не обращаются за помощью: им кажется, что показывать слабость – опасно (причем чаще это скорее воображаемая опасность, чем реальная). Когда вы делитесь своими тревогами с коллегами или признаетесь им в своих ошибках и недостатках, всегда есть риск, что они используют эту информацию против вас. Точно так же «рискованно» рассказывать о проблемах начальству. Поэтому молодые управленцы, ища поддержку у других, должны быть осмотрительны. Например, можно обратиться к коллегам из другого подразделения или из другой организации. А что же делать, когда необходимо обратиться к начальству? Нужно постараться вести себя максимально деликатно. Впрочем, этот совет пригодится не только новичкам, но и опытным руководителям.

Новоиспеченный руководитель избегает обращаться к своему непосредственному начальнику за советом, потому что видит в нем угрозу, а не союзника. Новичок боится наказания за ошибки и провалы – и даже в отчаянном положении опасается просить о помощи, которая могла бы предотвратить эти ошибки. Вот слова одного молодого менеджера: «Я понимаю, что мне нужно больше общаться с моим руководителем, ведь он для этого и нужен. Он опытнее, и я, наверное, должен обратиться к нему и сказать, в чем проблема. Может быть, он даст хороший совет. Но делиться с ним проблемами опасно. Я о нем ничего не знаю. Если задавать слишком много вопросов, он может во мне разочароваться и посчитать, что дела идут не очень хорошо. Еще он может подумать, что за мной нужно присматривать, и тогда работать станет совсем невыносимо: он начнет постоянно спрашивать, чем я занимаюсь, будет следить за каждым моим шагом. Это очень неудобно. Он – последний, к кому я обратился бы за помощью».

Такие опасения часто оправданны. Многие менеджеры-новички пожалели, что пытались установить отношения наставничества со своим руководителем. «Я не смею задать вопрос, который может быть воспринят как непрофессиональный или наивный, – рассказывал один из менеджеров. – Однажды я что-то спросил, а меня сравнили с детсадовцем. Очень обидно услышать: "Какие глупости! О чем вы вообще думаете?"»

Обидно и то, что упускается столько возможностей – для самого руководителя-новичка, его непосредственного начальника и организации в целом. Начальник новоиспеченного менеджера упускает шанс повлиять на изначальные представления и заблуждения своего подчиненного о новой должности и о подходе к ней, а сам новичок лишается возможности использовать преимущества своей организации – от финансовых ресурсов до информации о приоритетах вышестоящего руководства: все это может обеспечить наилучшим образом именно непосредственный начальник.

Если молодой менеджер способен наладить хорошие отношения со своим руководителем, это может изменить ситуацию к лучшему, хотя и не всегда так, как он ожидал. Мои исследования показывают, что в конечном счете около половины новичков обращаются к своим непосредственным начальникам за помощью, причем нередко уже в условиях приближающегося кризиса. Многие с облегчением узнают, что они зря боялись – их начальники проявляют куда больше терпимости к их вопросам и ошибкам. «Мой начальник понял, что я пока только учусь, и помог мне больше, чем я мог представить», – вспоминал один недавно назначенный руководитель.

Иногда самые умелые и опытные наставники могут показаться и самыми безразличными, но это не так. Одна женщина, новоиспеченный менеджер, рассказала мне, чему научилась у своей непосредственной начальницы: «Она очень требовательна, но у нее репутация человека, который помогает людям расти, а не бросает их на съедение волкам. Правда, в первые два месяца мне так не казалось. Все было очень сложно, я переживала, а она сама не предлагала помощь. Это сводило меня с ума. Я задала ей вопрос, а в ответ услышала встречный. Ответа я не получила. Но потом мне стало ясно, чего она хотела. Я должна была предложить свои идеи, как справиться с той или иной ситуацией! И тогда она начинала обсуждать их со мной. Она потратила на меня уйму времени».

Этот случай наглядно показывает, почему непосредственным начальникам менеджеров-новичков так важно понять (или просто вспомнить), как это трудно – впервые оказаться на руководящей должности. Помощь новичку приносит пользу не только ему. Успех начинающего менеджера важен и для процветания всей организации.

Впервые опубликовано в выпуске за январь 2007 года.

Возглавить унаследованную команду
Майкл Уоткинс

КОГДА ДЭВИД БЕНЕТ ВОЗГЛАВИЛ быстроразвивающееся подразделение в крупной компании по производству медицинского оборудования, ему пришлось спешно решать накопившиеся проблемы. Годом ранее подразделение запустило два новых продукта: объем продаж вырос, спрос на продукцию был, но цифры все же не отвечали ожиданиям. Будущее компании зависело от успеха обоих продуктов – инструмента для стентирования артерий и электронного имплантата для стабилизации сердечного ритма.

Итак, ставки были высоки, на кону стоял долгосрочный успех – но сотрудники не проявляли особого рвения. Разговоры об упущенных возможностях и не слишком здоровой атмосфере в подразделении дошли до высшего руководства.

В сложившихся обстоятельствах было принято решение заменить исполнительного вице-президента подразделения специалистом со стороны, и Дэвиду предложили занять это место. У него за плечами был крайне успешный опыт в конкурирующей компании: он вывел из кризиса одно подразделение и способствовал росту другого. Но, взяв на себя новую роль, он столкнулся со стандартной проблемой: у него не было возможности самостоятельно выбрать тех, с кем работать. Дэвид унаследовал от своего предшественника еще и команду – тех самых сотрудников, чьи действия и привели к ситуации, которую ему предстояло исправить.

Как правило, руководители, которые приходят в новую для себя компанию, еще не знакомы со своими подчиненными и не могут сразу принять кадровые решения, чтобы развивать или преобразовывать компанию, оставив только подходящих сотрудников. Иногда им не хватает влияния или ресурсов для быстрой смены кадрового состава, а иногда это не приветствует сложившаяся организационная культура. Зачастую сотрудники из прежних команд хорошо разбираются в текущих задачах, но не способны вести компанию в будущее.

Следовательно, очень важно понимать, как эффективно работать с командой, которую вы унаследовали. Эта работа круто замешена на компромиссах и больше всего похожа на ремонт самолета прямо в воздухе. Вам нельзя отключать двигатели, пока вы их чините, иначе произойдет катастрофа. Нужно поддерживать стабильность существующей системы, при этом двигаясь вперед.

Есть множество схем, помогающих руководителям заново сформировать команду. Одна из наиболее известных – модель групповой динамики, предложенная Брюсом Такменом в 1965 году. Она описывает четыре стадии: формирующую, конфликтную, нормирующую и стадию функционирования. Согласно этой и другим моделям, более современным, команды проходят через предсказуемые фазы развития, смену которых при грамотном вмешательстве можно ускорить. Однако эти схемы предполагают, что команда создается с нуля, ее участники проходят тщательный отбор, а направление дальнейшей работы задано с самого начала.

Помогая руководителям преодолевать переходный период, я пришел к выводу, что большинству из них, как тому же Дэвиду, нужен механизм для управления командой и ее преобразования. Именно такой механизм я и предлагаю в этой статье. Во-первых, руководитель должен отчетливо представлять себе текущее положение дел, оценив человеческий капитал и динамику унаследованной команды. Во-вторых, нужно модифицировать команду согласно новым задачам, то есть пересмотреть ее состав, общую цель и ориентиры, а также алгоритм работы и модели поведения. В-третьих, можно ускорить развитие команды и повысить производительность, постаравшись как можно раньше добиться успехов и найти способ их закрепить.

Идея вкратце

Что не так

Механизмы создания команды обычно предполагают, что вы получаете лучших из лучших и с первого дня задаете как тон, так и вектор движения. Но, если руководитель приходит в новую для себя компанию, такой роскоши у него нет: он будет вынужден работать с сотрудниками, которые достались ему от предшественника.

Что необходимо

Руководителям, берущим на себя полный контроль над трансформацией своей команды, необходима специальная методика для повышения продуктивности в переходный период.

Что поможет

Рабочая трехступенчатая модель: во-первых, оцените ваших сотрудников и динамику команды; во-вторых, приведите ее состав, цели, ориентиры, алгоритм работы и модели поведения в соответствие со стоящими перед вами бизнес-задачами; в-третьих, ускорьте развитие команды, используя ее предыдущие достижения.

Оценка команды

Возглавив новую команду, вы должны быстро определить, есть ли среди сотрудников те, кто все делает правильно и помогает компании развиваться. С первого дня количество дел, требующих вашего внимания, будет только расти, поэтому эффективная оценка команды играет ключевую роль.

Кроме того, важно выработать системный подход. Да, большинство руководителей за свою карьеру получают в наследство, а затем оценивают множество команд, но лишь некоторые задумываются, чего именно они хотят от подчиненных. С опытом руководители приходят к интуитивным критериям и методам оценки, которые хорошо срабатывают в знакомой обстановке, но не всегда – в новой. Почему? Потому что характеристики эффективности членов команды сильно различаются в зависимости от обстоятельств.

Ваша оценка будет быстрее и точнее, если вы четко сформулируете ее критерии. Какими качествами должны обладать люди, чтобы решать конкретные задачи, стоящие перед вашей командой? Насколько важны разнообразные или взаимодополняющие навыки членов команды? Какие качества, по вашему мнению, вы сами сможете сформировать у подчиненных? Например, можно повысить их вовлеченность в общее дело, помочь в достижении целей – но вам не удастся сделать сотрудников более добросовестными. (См. врезку «Какие качества вы ищете?».)

Частично ваши требования будут зависеть от состояния компании. Если вам необходимо вывести ее из кризиса, то вы будете подыскивать сотрудников, хорошо знающих свое дело: нет времени повышать квалификацию плохо подготовленных новичков, пока компания переживает сложные времена. Если же ваша задача – поддержать текущие успехи организации, то, вероятно, есть смысл вкладываться в совершенствование навыков имеющихся сотрудников.

Также важно понимать, какова роль каждого сотрудника в достижении поставленных целей. Тех, кто занимает ключевые позиции, необходимо оценивать быстро и гораздо строже. В подчинении у Дэвида Бенета было два руководителя (отдела продаж и отдела маркетинга), и оба играли значимую роль: их подразделения информировали кардиологов о новых продуктах. Оба менеджера должны были тесно взаимодействовать с инфлюэнсерами и убеждать их в преимуществах продукции компании. Начальник отдела по управлению персоналом также играл ключевую роль: он должен был быстро устранить недостатки работы менеджеров среднего звена в отделах продаж и маркетинга. А вот значимость главы отдела коммуникаций была не столь высока; кроме того, анализ его работы и отзывы коллег показали, что ему следовало бы быть более открытым к инновациям. Но Дэвид решил пока его не увольнять.

Есть и еще один фактор, который следует учитывать: как часто и над какими задачами ваши подчиненные должны работать в команде. Придется ли им много сотрудничать друг с другом? Или, может быть, лучше добиваться от них самостоятельности? Ответ поможет определить, насколько для вас важно совершенствовать в сотрудниках навыки командной работы. Подумайте о тех, кто отчитывается перед финансовым директором: о главах отделов налогового учета, управления денежным потоком и анализа слияний и поглощений. Их необходимо превратить в связку высокоэффективных менеджеров, самостоятельно и успешно управляющих соответствующими отделами. Стандартные приемы формирования команды – создание общего видения, определение общих целей и показателей эффективности – только навредят, потому что истинная «командная работа» в этом случае и не нужна. Управление такими сотрудниками и оценка их работы должны быть ориентированы на индивидуальные показатели, а не на умение сотрудничать.

Какие качества вы ищете?

КАК И БОЛЬШИНСТВО РУКОВОДИТЕЛЕЙ, вы можете «нутром чуять», что ищете в своих сотрудниках. Но разные ситуации и задачи требуют разных качеств. Наш опросник поможет вам лучше понимать и формулировать приоритеты каждый раз, когда вам достается новая команда.

Присвойте качествам, приведенным в опроснике, процентное выражение в соответствии с тем, какое внимание, по вашему мнению, следует уделять каждому из них с учетом текущих обстоятельств и целей. Убедитесь, что сумма чисел в правом столбце равна 100.

Разумеется, эти показатели будут приблизительными. Для одних членов команды (скажем, главы финансового отдела) приоритетом будет компетентность, для других (главы отдела маркетинга) большее значение будут иметь энергия или навыки общения с людьми. Важность той или иной роли и текущее состояние вашей организации также могут повлиять на оценку.

Заполняя наш опросник, руководители зачастую ставят на первое место надежность, рассматривая ее как врожденную черту характера и полагая, что ее нельзя укрепить посредством эффективного управления. Однако при этом они уверены, что можно помочь участникам команды повысить уровень сосредоточенности и энергии. Поэтому неудивительно, что на раннем этапе менеджеры придают этим качествам меньше значения, чем надежности.

Что говорят цифры о вашей шкале ценностей? На что, как вы полагаете, могут влиять руководители? Какие критерии для вас необходимы, а какие не так важны?

Однако у Дэвида была и команда руководителей со стажем, которые в своей работе зависели друг от друга. Например, ему было необходимо, чтобы вице-президенты по продажам, маркетингу и коммуникациям работали в тесном контакте над коррекцией и реализацией стратегии вывода на рынок двух продуктов сразу. Поэтому ему пришлось провести оценку их отношений и возможностей сотрудничества.

Для эффективной оценки вы должны устраивать как личные, так и командные встречи, предварительно собрав информацию от ключевых заинтересованных сторон – клиентов, поставщиков и коллег из других подразделений или организаций (см. врезку «Оценка сотрудников один на один»). Также необходимо взглянуть на индивидуальный послужной список участников команды и оценку их продуктивности. Дэвид не увидел никаких поводов для тревоги, но определил, что команда работала вполсилы. Встречи помогли понять, что с этим делать.

Вскоре выяснилось, что есть две серьезные кадровые проблемы. Первая – Карлос, вице-президент по продажам хирургического оборудования. Карлос уже давно работал в компании и был, судя по всему, на короткой ноге с генеральным директором. Однако его вклад в дело запуска нового продукта, хирургического инструмента, был весьма скромным. И что более важно, отзывы коллег и непосредственных подчиненных Карлоса указывали на его склонность к микроменеджменту, что подрывало моральный дух его подразделения и мешало полноценной командной работе. Например, он ограничивал доступ к важной информации сотрудникам отделов продаж и маркетинга, что негативно отразилось на динамике всей группы.

Оценка сотрудников один на один

ВСТРЕЧИ В ФОРМАТЕ «ОДИН НА ОДИН» должны стать важным инструментом оценки участников вашей новой команды. В зависимости от вашего стиля работы эти встречи могут иметь характер неформальных обсуждений или формальных «разборов полетов». При необходимости эти подходы можно комбинировать, но в любом случае подходить к встречам следует стандартно.

Подготовка

Изучите историю работы текущего штата сотрудников, данные о производительности, результаты аттестаций. Ознакомьтесь с навыками каждого из подчиненных для того, чтобы оценить, как он работает в команде и в рамках своих рабочих обязанностей как сотрудника конкретного подразделения. Отметьте, как участники команды взаимодействуют между собой. У них товарищеские и продуктивные отношения? Или напряженные и состязательные? Донесите до подчиненных, что встречи необходимы для оценки как всей команды, так и отдельных сотрудников.

 

Создание шаблона беседы

Задавайте сотрудникам одни и те же вопросы и обращайте внимание на разнообразие мнений: «Каковы сильные и слабые стороны текущей стратегии?», «Каковы наши самые серьезные проблемы?», «Каковы наши возможности в краткосрочной перспективе? А в среднесрочной?», «Какие ресурсы мы могли бы использовать более эффективно?», «Как можно усовершенствовать работу команды?», «Если бы вы занимали мою должность, какие у вас были бы приоритеты?».

Ищите вербальные и невербальные подсказки

Обращайте внимание не только на то, о чем говорят сотрудники, но и на то, о чем они умалчивают. Подчиненные делятся информацией охотно или под вашим нажимом? Берут ли они ответственность за проблемы на себя? Или же пытаются оправдаться, обвиняют других? Нужно искать несоответствия между словами людей и их телодвижениями, мимикой. Такое несовпадение может быть признаком либо неискренности, либо недоверия к руководству, – в обоих случаях на это стоит обратить внимание. Запомните, какие острые темы вызывают у сотрудников сильные эмоции: это подскажет вам, что их мотивирует и какие изменения могли бы пойти им на пользу.

Подведите итог и поделитесь выводами с сотрудниками

Побеседовав с сотрудниками, обсудите с ними результаты. Тем самым вы продемонстрируете, что стараетесь как можно скорее войти в курс дела. Если ваша оценка выявит расхождения во мнениях или заставит поднять неудобные вопросы, у вас будет возможность понаблюдать за подчиненными в стрессовой ситуации. Вы увидите, как и на что реагируют сотрудники, и начнете лучше понимать как культуру, которой живет коллектив, так и расстановку сил.

Второй проблемой был Генри, вице-президент по работе с персоналом. В обычных обстоятельствах он был бы надежным главой отдела, поскольку хорошо умел решать стандартные вопросы (наем новых сотрудников, управление эффективностью, начисление заработной платы, предоставление льгот). Но ему не удавалось приспособиться к быстро меняющейся обстановке. Дэвид проанализировал работу Генри по анализу и планированию смены персонала – и оценил ее на четверку, причем с большой натяжкой.

В результате Дэвид решил, что не будет увольнять почти никого: стаж большинства сотрудников составлял от 5 до 25 с лишним лет. Но он знал, что ему придется серьезно поработать над проблемами коммуникации, особенно над отсутствием доверия между сотрудниками разных отделов.