Принципы. Жизнь и работа

Время высокой прибыли

В 2010 году наша прибыль оказалась самой высокой за всю историю компании: два наших подразделения Pure Alpha принесли почти 45 и 28 %, а подразделение All Weather – 18 %. Такой результат был обусловлен тем, что системы, которые мы запрограммировали на обработку входящей информации, справлялись с задачей отлично, превосходя наши аналитические способности. Без этих систем мы были бы вынуждены управлять инвестициями по старинке: старались бы оценить все рынки и факторы, оказывающие на них влияние, а затем пытались бы сформировать инвестиционный портфель. Нам пришлось бы нанять нескольких инвестиционных управляющих, а так как мы не могли бы безоговорочно доверять их способу принятия решений, то наблюдали бы, что они делают и как, – и все это с учетом личных особенностей каждого из них, которые тоже нужно принимать во внимание. К чему такие сложности? Мне казалось, что такой способ инвестирования или управления компанией давно устарел: все равно что читать карту, вместо того чтобы воспользоваться GPS. Хотя, разумеется, создание нашей системы было серьезной работой, которая заняла более 30 лет.

Управление слишком большим объемом средств может снизить результативность, так как издержки на открытие и закрытие позиций могут быть высокими из-за того, что это способно оказать давление на рынок. Поскольку в 2010 году наша доходность была выше 40 %, мы должны были вернуть клиентам огромный объем средств. Но клиенты хотели вручить нам еще большие суммы для управления. Мы всегда осторожно подходили к своему росту, боясь убить курицу, которая несет золотые яйца.

Наши клиенты не хотели забирать деньги – они хотели, чтобы мы преумножили их. Перед нами стояла непростая задача: максимизировать наши мощности без ущерба для результативности. Мы не задумывались об этом раньше, потому что у нас еще никогда не было столько средств в управлении. Мы быстро поняли, что, если лишь слегка изменить то, что мы уже и так делали, и создать новое подразделение, которое управляло бы инвестициями точно так же, как Pure Alpha, но действовало бы исключительно на самых ликвидных рынках, наша ожидаемая доходность была бы такой же, а ожидаемые риски (то есть волатильность) лишь немного выше.

Мы выразили этот новый подход в компьютерных алгоритмах, проверили его на исторических данных для всех доступных стран и временных периодов и подробно объяснили клиентам, чтобы они поняли его логику. Несмотря на мое глубокое и искреннее восхищение искусственным интеллектом, мне кажется, только человек может придумывать такие вещи, а затем программировать компьютер, чтобы тот их реализовывал. Именно поэтому я убежден, что залог успеха – в правильных людях, работающих друг с другом и с компьютерами.

К концу года мы открыли подразделение Pure Alpha Major Markets, клиенты которого доверили нам в управление $15 млрд. С момента открытия его доходность соответствует ожидаемой, то есть примерно как у Pure Alpha (вообще-то даже лучше, но ненамного). Клиенты были в восторге. Из-за чрезвычайной популярности к 2011 году нам пришлось закрыть его для новых инвестиций.

От неизвестности к сверхпопулярности

Популярность – это палка о двух концах. Я понял это, когда к Bridgewater и ко мне лично начали проявлять слишком много внимания после того, как мы предсказали финансовый кризис. Наши необычные результаты, нестандартный взгляд на экономику и рынки и своеобразная корпоративная культура сделали нас предметом неослабевающего интереса. Я предпочел бы оставаться в тени и поэтому избегал общения с прессой. Как вы понимаете, журналистов это не останавливало. Они строчили «сенсационные» статьи обо мне и Bridgewater, в которых изображали меня либо инвестором-супергероем, способным ходить по воде, либо лидером культа, а в некоторых случаях – и тем и другим вместе.

Когда все вокруг считают тебя успешным, это не очень хорошо. У австралийцев даже есть для этого название – «эффект высокого мака», так как чем выше головка цветка, тем больше вероятность, что ее могут срезать. Мне не нравилось всеобщее внимание, и еще больше мне не нравилось, что Bridgewater называли культом, поскольку с такой характеристикой нам было сложно привлекать в компанию настоящих профессионалов. В то же время я понимал, что сложившаяся ситуация неизбежна – главным образом из-за того, что мы не показывали прессе нашу кухню.

Так что в конце 2010 года я решил сделать общедоступными «Принципы», которые объясняли, что мы делаем и как. Я разместил документ на сайте, чтобы любой человек мог бесплатно прочитать его и понять. Это было непростое решение, но оно полностью себя оправдало. «Принципы» помогли многим людям вне нашей компании. Документ скачали более трех миллионов раз, некоторые даже за свой счет переводили его на другие языки. Я получил множество слов благодарности и признаний, что чтение «Принципов» изменило чью-то жизнь.

Bridgewater должна быть успешной и без меня

С самого детства я всему учился на практике. Я просто брался за то, что меня интересовало, и пытался выжить, учась на своих ошибках и совершенствуясь. Если я менялся достаточно быстро и достигал стадии устойчивости, то продолжал и добивался успеха. Я всегда верил в свою способность разобраться в какой-то теме, а необходимость делать это постоянно только отточила эту мою способность. В итоге я стал нанимать людей, которые были похожи на меня: они хватались за сложные задачи, раскладывали их по полочкам и справлялись с ними. Я понял, что, когда у человека есть характер, здравый смысл и нестандартный подход, он сам поймет, как добиться успеха, если дать ему свободу разобраться, как принимать правильные решения. Я знал, что микроменеджмент или жесткие инструкции не сработают, потому что это не понравится ни мне, ни моим сотрудникам. Если я постоянно буду говорить, что делать, я не дождусь инициативы от них. Кроме того, я сам не хотел работать с такими людьми.

В 1990-х я понял, что большинство людей испытывают эмоциональный барьер, когда сталкиваются с проблемами или собственными слабостями. Вместо того чтобы разбираться со сложной ситуацией или задачей, они испытывают дискомфорт. Весьма немногие обладают необходимым здравым смыслом, нестандартным подходом и силой воли, чтобы менять ситуацию. Почти всем требуется помощь, пока они выйдут на этот уровень. Поэтому я записал свои принципы и логику, лежащую в их основе, в надежде, что те, кому они понравятся, будут их использовать, а те, кому они не понравятся, захотят их открыто обсудить. Я рассчитывал, что со временем мы все будем едины в том, как действовать в конкретных ситуациях.

Практически все быстро согласились с перечисленными принципами, но не у всех получилось быстро превратить их в эффективные действия: старые привычки и эмоциональные барьеры были сильнее рациональных доводов. Обучение и моделирование ситуаций делали свое дело, но этого было недостаточно.

Сколько бы усилий мы ни вкладывали в поиск потенциальных кандидатов и их последующее обучение для работы в условиях меритократии идей, неизбежно многие не дотягивали до наших стандартов. Я придерживался принципа быстро нанимать сотрудников, обучать их, тестировать, а затем либо увольнять, либо повышать, чтобы мы быстро находили ценные кадры и избавлялись от посредственностей. Этот процесс повторялся снова и снова, пока процент высококлассных профессионалов не стал соответствовать нашим потребностям.

Однако чтобы этот подход сработал, нам нужны были профессионалы, которые без колебаний могли сказать менее компетентным сотрудникам, что те не дотягивают до нужного уровня. Многие новые сотрудники (и некоторые из старых) не стремились разбираться в людях, и это только осложняло ситуацию. Сложно проявлять твердость по отношению к другим.

Конечно, большинству из тех, кто приходит на работу в Bridgewater, не чужд дух авантюризма, они отдают себе отчет в том, во что ввязываются. Но они готовы рискнуть, так как плюсы в случае успеха с лихвой компенсируют минусы от неудач. В худшем случае эти люди узнают о себе много нового, получают интересный опыт и уходят искать другую работу. В лучшем случае они становятся частью удивительной команды, делающей исключительные вещи.

У новичков обычно бывает адаптационный период от 18 до 24 месяцев, прежде чем они начинают чувствовать себя комфортно в условиях беспрецедентной честности и прозрачности, которые стали неотъемлемой частью корпоративной культуры Bridgewater, особенно когда речь идет о принятии ошибок и способах работы с ними. К сожалению, у некоторых так и не получается к этому адаптироваться. Одни говорят, что попасть на работу в Bridgewater – все равно что попасть в интеллектуальный спецназ, другие сравнивают это со школой самопознания с далай-ламой в роли учителя. Люди, добившиеся успеха, признаются, что адаптационный период был для них не только сложным, но и наполненным радостью, поскольку им удалось подняться на исключительно высокий профессиональный уровень и установить потрясающие отношения. Тот, кто не может или не хочет адаптироваться, должен уйти. Это основной способ поддерживать высокие стандарты Bridgewater.

На протяжении долгого времени я единственный отвечал за сохранение корпоративной культуры и высоких стандартов компании. Но в 2010 году мне исполнилось 60 лет, я руководил Bridgewater вот уже 35 лет. Хотя я не собирался отправляться на покой в ближайшие лет десять, я был готов направить свою энергию в другое русло. Мне всегда хотелось хорошо понимать рынки, в то же время я стремился проводить больше времени с семьей и друзьями, помогать политикам и вплотную заняться некоторыми из своих увлечений (например, исследованием океана и филантропией), а также всем тем, что мне было интересно. Я решил уйти с поста СЕО, став наставником в период смены руководства и сохранив за собой роль инвестиционного управляющего, а в освободившееся от управления компанией время наслаждаться жизнью, пока еще могу.

Как и для любой другой компании, успех Bridgewater зависит от двух факторов: сотрудников и корпоративной культуры. Руководителю ежедневно приходится принимать важные решения. От того, как он это делает, зависит жизнь компании, качество отношений между сотрудниками и итоговый результат. До определенного момента большинство важных решений были зоной моей ответственности. Теперь эти решения станут принимать другие люди. Конечно, они будут действовать в условиях устоявшейся корпоративной культуры и с позиции согласованных принципов, которые несколько десятилетий подтверждали свою эффективность, а насколько у них все получится, скоро узнаем.

6. Возвращение дара: 2011–2015

* * *

По моему мнению, жизнь человека состоит из трех этапов. На первом он зависит от других и учится. На втором – другие зависят от него, а он работает. А на последнем, третьем этапе, когда от него больше никто не зависит и нет необходимости работать, он свободен, чтобы насладиться жизнью.

В моей жизни начался переход от второго этапа к третьему. Интеллектуально и эмоционально я хотел уже не столько быть успешным сам, сколько чтобы близкие мне люди могли быть успешными без меня.

В Bridgewater передо мной стояли две задачи по передаче управления: операционной и инвестиционной деятельностью компании. Я не собирался прекращать играть на бирже, потому что это то, чем мне нравилось заниматься с 12 лет и чем я буду заниматься до последнего своего вздоха. Но я не хотел быть незаменимым, потому что это серьезный риск для компании.

Мы с партнерами отдавали себе отчет в том, что смена власти в компании с уникальной корпоративной культурой, где у руля долгое время стоял ее основатель, будет проходить тяжело. У нас перед глазами было много примеров, и из недавних – уход Билла Гейтса с позиции СЕО в Microsoft в 2008 году.

Самый серьезный вопрос, на который мне предстояло ответить: стоит уйти окончательно и бесповоротно или остаться в качестве ментора, наставника. С одной стороны, мне нравилась идея полностью отойти от управления компанией, так как новое руководство располагало бы свободой искать собственные методы, чтобы добиться успеха, а я не заглядывал бы им через плечо. Мои друзья убеждали меня поступить именно так: уйти в блеске славы и продолжать жить дальше. Однако я не был уверен, что переходный процесс пройдет благополучно, ведь раньше я ничего подобного не делал. Я действую методом проб и ошибок: ошибаюсь, выясняю, в чем был не прав, формулирую новые принципы и в конце концов добиваюсь успеха. Я не видел причин, почему мой отход от дел должен проходить иначе. Кроме того, мне казалось несправедливым в один момент переложить весь груз ответственности на плечи моего преемника на должности СЕО. Я знал, что Ли Куан Ю, первый премьер-министр Республики Сингапур, управлявший страной 41 год, стал наставником, когда оставил свой пост, и я видел, что этот вариант был очень эффективным. По этим причинам я решил, что останусь в компании в этой роли. Это означало, что я либо вообще не буду высказывать мнение, либо буду говорить последним, при этом останусь открытым для советов или рекомендаций. Мои партнеры одобрили эту идею.

Мы решили, что процесс следует начать как можно скорее, чтобы люди, которые меня заменят, могли набраться опыта, а мы бы внесли необходимые коррективы. Мы понимали, что многого не знаем о процессе перехода, а потому следует действовать осторожно. Мы ожидали, что он займет не один год, может быть, два или три, а возможно, и все десять. Однако мы уже долгое время работали вместе и надеялись, что уложимся в минимально необходимый срок.

В первый день нового, 2011 года я объявил, что ухожу с поста СЕО, а на смену мне приходят Грег Дженсен и Дэвид Маккормик. Я передал полномочия по управлению компанией Грегу, Дэвиду и остальным членам правления 1 июля. Одновременно с этим мы разъяснили клиентам «план перехода», рассчитанный на срок до десяти лет.

Феномен лидера

Следующие 18 месяцев для новой управленческой команды были очень непростыми. Причины этого мы выясняли таким же образом, как технический специалист диагностирует, почему какой-то механизм работает не на полную мощность и что нужно исправить. Разные люди добиваются разных результатов из-за того, что обладают разными персональными качествами. Собирая команду, мы стремимся объединить людей с нужными качествами, чтобы достигнуть поставленных целей. Поэтому мы начали изучать мои персональные качества, чтобы понять, чего не хватает; мы назвали это «эффект Рэя». Сразу проясню ситуацию: мы изучали «эффект Рэя», потому что меня должны были заменить другие люди; если бы свой пост покинули Боб, Дэвид или Грег, мы бы изучали их персональные качества, чтобы понять, как их заместить.

Грег и Дэвид составили список моих обязанностей и описали, насколько по-разному они и я подходили к их исполнению. Мы сошлись в том, что разница была в «формировании мнения». Чтобы понять, что я имею в виду, вспомните Стива Джобса – он, вероятно, сильнее всего повлиял на формирование общественного мнения в нашей недавней истории. Такой человек предлагает свое уникальное и ценное видение и блестяще воплощает его в жизнь, иногда даже вопреки сомнениям и протесту других. Джобс построил самую большую и успешную компанию в мире на основе своего революционного подхода к технологиям, музыке, коммуникациям, анимации и фотографии. Кроме того, его продукты отличались отменным дизайном. Другие великие мечтатели делового мира, которые сделали свою идею реальностью и изменили мир: Илон Маск (Tesla, SpaceX и SolarCity), Джефф Безос (Amazon), Рид Хастингс (Netflix). В области филантропии к этой категории людей относятся Мухаммад Юнус (Grameen), Джеффри Канада (Harlem Children’s Zone), Венди Копп (Teach for America), в политике – Уинстон Черчилль, Мартин Лютер Кинг, Ли Куан Ю, Дэн Сяопин. Билл Гейтс задавал вектор развития и в бизнесе, и в благотворительности, как и Эндрю Карнеги^[38]. Майк Блумберг формировал тенденции в бизнесе, филантропии и в государственной деятельности. Эйнштейн, Фрейд, Дарвин, Ньютон определили развитие науки. Христос, Мухаммед, Будда сформировали религиозные течения. У всех этих людей были собственные необычные взгляды, которые они успешно воплотили в жизнь.

Я перечислил людей, повлиявших на историю человечества, но формировать общественное мнение можно и не в таком глобальном масштабе. Подобным человеком может оказаться местный предприниматель, руководитель некоммерческой организации или лидер местного сообщества – человек, стимулирующий перемены и создающий устойчивую организацию. Я хотел выяснить, кто будет выполнять эту роль в Bridgewater: я был способен либо помочь стать такими людьми тем, кто сменит меня на посту СЕО, либо привлечь их со стороны.

5 октября 2011 года, через несколько месяцев после того, как я начал размышлять над феноменом лидера, умер Стив Джобс. Я написал о нем в нашей ежедневной рассылке Daily Observation. Это был один из очень редких случаев, когда в рассылке я писал о теме, не имеющей отношения к инвестициям, потому что я восхищался Джобсом как человеком, который визуализировал свои идеи и блестяще воплощал их в жизнь. Некоторое время спустя Уолтер Айзексон^[39] опубликовал биографию Стива Джобса. Я заметил, что между нами много общего, особенно когда цитировались слова самого Джобса. Вскоре в авторитетном финансовом журнале aiCIO вышла статья под заголовком «Рэй Далио – Стив Джобс инвестиций?». В статье тоже были подмечены похожие моменты: и я, и Джобс основали свои компании с нуля (он в гараже, а я во второй спальне в собственной квартире); мы оба предложили инновационные продукты, изменившие привычный ход вещей в наших отраслях; мы оба отличались уникальным управленческим стилем. Компанию Bridgewater часто называют Apple инвестиционного мира, но скажу честно: я никогда не думал, что я и Bridgewater достойны сравнения с Apple и Джобсом.

В книге Уолтера Айзексона и в статье проводятся и другие параллели между нашим образом жизни, целями и подходами. Например, мы оба бунтари, независимые мыслители, которые работали не покладая рук ради инноваций и высоких стандартов качества; мы оба – мыслители, стремящиеся оставить после себя значимый след; мы оба могли быть весьма жесткими с окружающими. В то же время мы очень разные люди. Я с удовольствием познакомился бы с принципами Джобса, которыми он руководствовался для достижения своих целей.

Меня интересовали не только Джобс и его принципы. Я хотел узнать, какие качества присущи всем людям подобного склада и какими принципами они руководствуются: так я смог бы лучше понять, что между ними общего и чем они отличаются, и вывести архетип. Этого подхода я придерживался в изучении любой темы. Например, я провел исчерпывающее исследование всех рецессий, чтобы сформировать архетипическую картину рецессии, не зависящую от времени, а затем понять, в чем между ними разница. Я применял этот подход ко всем движениям экономики и рынка и был намерен изучать так любую тему, потому что этот подход помогает понять принцип действия. И точно так же я исследовал феномен лидера.

Изучать качества Джобса и других лидеров я начал с общения с Уолтером Айзексоном: сначала у нас состоялась частная беседа в его офисе, а затем он выступил на открытом форуме в Bridgewater. Уолтер Айзексон также написал биографии Альберта Эйнштейна и Бенджамина Франклина, я прочел их и попытался выяснить у Айзексона, какие общие личностные черты он нашел у этих исторических личностей.

Затем я общался с лидерами, которых знал лично: Биллом Гейтсом, Илоном Маском, Ридом Хастингсом, Мухаммадом Юнусом, Джеффри Канадой, Джеком Дорси (Twitter), Дэвидом Келли (IDEO) и многими другими. Каждый из них визуализировал потрясающую концепцию и создал для ее воплощения организацию, действовавшую продолжительное время. Я просил их уделить час оценке собственных личных качеств, чтобы выделить ценности, способности и подходы. И хотя системы оценки не были совершенными, но информация, которую они дали, оказалась бесценной. (Фактически я адаптирую эти системы оценки для применения при наборе персонала в нашу компанию и для помощи в управлении.) Ответы, которые эти лидеры дали на стандартизированные вопросы, стали для меня объективным и статистически измеряемым доказательством сходства и различий между всеми этими людьми.

Оказалось, что у них много общего. Все они независимые мыслители, которые не позволят никому и ничему стать на пути к их амбициозным целям. У них есть четкие когнитивные карты процесса, в то же время они горят желанием проверить эти когнитивные карты в реальных условиях и изменить привычный способ выполнения процесса, чтобы сделать его более эффективным. Они обладают повышенной стрессоустойчивостью, так как их потребность в достижении цели сильнее боли, которую они могут испытывать в процессе. Возможно, самое интересное – они отличаются более масштабным видением либо за счет собственной способности его формировать, либо за счет умения получить его от других людей, которые видят то, чего не замечают они. Все они способны охватить и общую картину, и самые мелкие детали (как и уровни между ними) и обобщают точки зрения, полученные на разных уровнях, тогда как большинство других людей воспринимают все это дискретно. Им свойственны творческий, системный и практический подход одновременно. Они самодостаточны, но открыты новому. Что важнее всего, они страстно увлечены делом, нетерпимы к тем коллегам, которые не отвечают их стандартам качества, и стремятся оказать огромное позитивное влияние на мир вокруг.

К примеру, Илон Маск. Показывая мне свой первый электромобиль, он мог с одинаковой увлеченностью рассказывать о брелоке, с помощью которого открывается авто, и о своем представлении, как Tesla впишется в будущее транспортной системы и насколько это важно для экологии планеты. Позднее, когда я поинтересовался, как ему пришла идея создать компанию SpaceX, меня поразила дерзость его мысли: «Я долгое время думал, что на Земле неизбежно случится катастрофа планетарного масштаба – чума или падение астероида: то, что заставит человечество переселиться на другую планету, например на Марс. Однажды я зашел на сайт NASA, чтобы узнать, на какой стадии находится программа по исследованию Марса, и понял, что в ближайшее время они даже не собираются туда лететь. От продажи PayPal у меня были $180 млн. И я подумал, что, если я потрачу $90 млн на покупку нескольких ракет у бывшего Советского Союза и отправлю одну к Марсу, я таким образом стимулирую программу по освоению этой планеты».

Когда я спросил, есть ли у него образование в области ракетостроения, он, нимало не смущаясь, ответил: «Нет, я просто начал читать книги». Так думают и действуют истинные лидеры.

Временами из-за своей целеустремленности они могут казаться резкими и бесцеремонными, и это отражали результаты их оценки. Они считают, что нет предела совершенству, и несоответствие между тем, что есть и что могло было бы быть, воспринимается ими и как трагедия, и как источник бесконечной мотивации. Никто не способен помешать им добиться того, что они задумали. В одной категории теста личностной оценки у них всех был низкий показатель. Это категория «забота о других». Однако это не совсем так, как звучит.

Возьмем, например, Мухаммада Юнуса – известного филантропа, посвятившего свою жизнь помощи другим. Он стал лауреатом Нобелевской премии мира за продвижение идеи микрофинансирования, а также был награжден Золотой медалью Конгресса США, президентской медалью Свободы^[40], премией мира имени Махатмы Ганди и многими другими наградами. При этом у него был низкий показатель в категории «забота о других». У Джеффри Канады, посвятившего большую часть своей сознательной жизни работе с проблемными детьми в нью-йоркском Гарлеме, тоже был низкий показатель в этой категории. Как и у Билла Гейтса, отдавшего значительную часть своего состояния и энергии на благотворительность. Очевидно, что нельзя назвать Юнуса, Канаду и Гейтса людьми, которые не заботятся о других. Тем не менее с тестами на оценку личности не поспоришь. Почему так получилось? После беседы с ними и анализа ответов, которые привели к низкому показателю, все стало ясно: всякий раз, когда перед ними возникал выбор идти к достижению цели или сделать приятное (неприятное) другим, они без колебания выбирали идти к цели.

Благодаря проведенному анализу я понял, что существуют разные типы лидеров. Самая важная разница в том, осуществляются изменения через изобретения, управление или и тем и другим способом. Например, Эйнштейн менял мир через науку, при этом он ничем не управлял, в то время как Джек Уэлч (GE) и Луис Герстнер (IBM) были высококлассными управленцами, но им не нужно было ничего изобретать. Гораздо реже встречаются такие люди, как Джобс, Маск, Гейтс и Безос, – они обладают собственным нестандартным видением и способны управлять крупными структурами для воплощения его в жизнь.

Многие люди похожи на лидеров: они предлагают отличную идею и доводят ее реализацию до той точки, когда могут удачно ее продать, – на этом их история заканчивается. Таких людей много в Кремниевой долине, вероятно, их следует называть изобретателями. Кроме того, я видел много талантливых руководителей, которых нельзя назвать лидерами в традиционном понимании: они не предлагали оригинального видения, а приходили в уже действующие компании и в дальнейшем хорошо ими управляли. Только истинный лидер способен добиваться одного успеха за другим и поддерживать его на протяжении десятилетий. Таких людей я искал и хотел привлечь в Bridgewater.

В результате анализа личностных характеристик таких людей и размышлений над моими собственными качествами я пришел к выводу, что никто не способен увидеть всю картину целиком для достижения исключительного успеха: просто некоторые видят чуть больше остальных. Эффективнее всего, когда человек сам в состоянии увидеть достаточно масштабную картину и дополнить ее точкой зрения других не менее умных людей, разглядывающих эту картину под другим углом.

Понимание этого стало важным фактором, определившим успех переходного периода при моем отходе от управления компанией. Раньше при возникновении проблемы я выяснял ее причины и придумывал собственный способ ее разрешить, а люди с другой точкой зрения предлагали другие варианты ее решения. Моя роль в качестве наставника заключалась в том, чтобы помочь им добиться в этом успеха. Это упражнение напомнило мне, что в мире гораздо меньше типов людей, чем самих людей, и гораздо меньше типов ситуаций, чем самих ситуаций, так что ключ к успеху в том, чтобы соотнести правильные типы людей с нужными типами ситуаций.

Поскольку Гейтс и Джобс отошли от дел в Microsoft и Apple, я пристально наблюдал за этими компаниями, чтобы понять, как помочь Bridgewater подготовиться держаться на плаву без меня. Конечно, наиболее существенная разница между этими компаниями и Bridgewater заключалась в нашей корпоративной культуре, в том, как мы применяли принцип меритократии идей, абсолютной честности и предельной прозрачности для открытого обсуждения проблем и слабых сторон, чтобы найти выход из ситуации.