Кадровый голод. Формируем 100%-ный штат в условиях тотального дефицита сотрудников

Задание

Ответьте себе на вопросы:

1. Сколько времени вы уже потратили на решение проблемы кадрового голода?

2. Сколько гипотез было протестировано?

3. Сколько времени вы еще готовы потратить на ее решение?

Резюме:

Чтобы избавиться от кадрового голода, первым делом нужно осознать, что это уже проблема, а не задача. Вы не знаете решения и сами стали частью проблемы. Чтобы быстрее пройти первый этап, нужно:

1. Назначить срок для решения задачи в рамках ваших действующих убеждений.

2. Ограничить количество попыток.

3. При завершении срока или исчерпании количества попыток придайте задаче статус проблемы и приз-найте, что вы не знаете, как ее решить.

Глава 4
Цена вопроса

Между осознанием проблемы и переходом к ее решению находится один вроде бы небольшой, но важный шаг. Это решение о выделении ресурсов, достаточных для решения проблемы. Если ваши потери от нехватки сотрудников или высокого уровня текучести кадров почти незаметны, то вкладывать все силы и средства в этот вопрос будет нецелесообразным.

И наоборот. Когда на кону стоит выполнение планов продаж, попадание в окно возможностей по развитию бизнеса, исполнение полученных заказов от клиентов – вам необходимо сфокусировать внимание и выделить необходимые ресурсы для избавления от кадрового голода.

Опасное желание сэкономить и «срезать углы»

Об этом желании стоит написать отдельно, потому что оно может обойтись гораздо дороже. Его хорошо характеризует бытовой пример, которым поделился знакомый владелец бизнеса.

«Я строю дом, и решил сделать его по немецкой технологии. Поставил хорошую славянскую бригаду, закупил немецких кирпичей, заказал сделанный по немецкой технологии раствор, объяснил все детали процесса. Уезжая, оставил телефон, по которому нужно заказать этот специальный раствор, когда он закончится.

Но когда я вернулся через три дня, то увидел, что они пользуются другим раствором. На мой вопрос “Что это?!”, они снисходительно ответили:

– Шеф, мы решили сами сделать раствор. Поверь, он гораздо лучше немецкого, да еще и дешевле.

– Нет уж, ребята, переделывайте. И впредь заказывайте немецкий раствор!

– Ладно. Но мы же хотели сделать как лучше. Сэкономить тебе. Мы же не дураки».

В бизнесе это желание сэкономить и «срезать углы» проявляется при разговоре о решении проблем низких продаж, нехватки потенциальных клиентов, хаотичного учета, участия в судебных спорах и т. п. примерно так:

– А, так это во столько мне обойдется… А если я сам попробую?

– Но вы ведь уже пробовали? Это не помогло, как я понимаю?

– Да, но куда деваться, денег у меня нет.

– Так пока вы не решите проблему, их и не будет.

– Может, есть почти бесплатный способ? У вас нет тарифа для самых прижимистых?

– Мы вам назвали стоимость, за которую гарантируем решение вашей проблемы. Она ведь вам обходится многократно дороже. Вы будете ее решать?

– Ну, пока попробую сам. Если что, потом как-нибудь обращусь.

Занавес.

Выход всегда есть, просто не всегда удается увидеть его сразу

Зачем выделять ресурсы?

Если вы готовы выделить достаточные для решения проблемы ресурсы, временные и денежные, значит, вы найдете эти ресурсы и доведете дело до конца. Вы совершенно точно решите проблему рано или поздно.

Если же вы попытаетесь обойтись малой кровью и сэкономить на всем, чем можно, не только затянете до бесконечности решение проблемы, но и выделенные ресурсы потеряете зря.

Вспомните, сколько вы ежемесячно инвестируете в решение проблемы клиентского голода: в привлечение, удержание и развитие клиентов.

Инвестиции в избавление от клиентского голода:

• оплата аренды за проходимое место, чтобы ваш салон/ магазин/ресторан был максимально посещаемым;

• затраты на маркетинг и рекламу;

• трата денег, времени и усилий на ведение социальных сетей;

• зарплаты и бонусы сотрудникам отдела продаж;

• зарплаты руководителю отдела продаж и, возможно, коммерческому директору;

• затраты на CRM^[4] и системы сквозной аналитики;

• затраты на обучение сотрудников маркетингу и продажам;

• затраты времени на контроль, анализ, принятие решений по увеличению продаж;

• затраты на консультации и обучения по разработке маркетинговой стратегии;

• затраты на консультации и обучения по систематизации и построению отдела продаж.

Эти затраты не возникли одномоментно. Может быть, часть из них у вас еще не появилась или не возникнет никогда. Но принцип их появления следующий: они шли по неким условным уровням. Сначала хватало «сарафанки». Потом стал нужен отдел продаж. Потом уже и без маркетинга никак.

Переход с одного уровня вложений на другой происходил, когда становилось понятно, что без этого вы не сможете вырасти. Если не построите отдел продаж. Если не внедрите CRM. Если не начнете регулярно тратить на рекламу.

А возможно, что не только вырасти, но и выжить. Без клиентов-то далеко не уедешь. И вот, как бы ни хотелось сэкономить, порой долго настраиваясь на это и собираясь с мыслями, собственник решается рискнуть: «Придется потратиться, куда сейчас без этого (отдела продаж, CRM, рекламы и т. п.)».

Какие закономерности работают с кадровым голодом

А что с привлечением сотрудников? Здесь множество компаний находятся еще на первом уровне: «Мы платим хорошую зарплату, разве этого недостаточно?» Некоторые уже продвинулись дальше и сейчас на второй: «У нас еще и офис прекрасный, и “печеньки”, и соцпакет, и т. д. и т. п.». Но и это не помогает.

Раньше им этого уровня (каждому своего) было достаточно, и можно было этим обойтись. Но, как и в случае с клиентским голодом, конкуренция за кадры усиливается, поэтому со временем прежних подходов не хватает. На каком бы уровне вложений вы ни находились, периодически придется выходить на новый, как при борьбе с клиентским голодом.

Пока первым уровнем мы будем считать создание среднерыночных условий оплаты труда для сотрудников.

Вторым уровнем – создание условий труда не хуже, чем у конкурентов.

Третьим уровнем – шаги, описанные в книге, направленные на привлечение и удержание лучших сотрудников.

Если стоимость выхода на первый и второй уровень вы уже примерно представляете, давайте примерно поймем, к каким инвестициям надо готовиться для выхода на третий уровень и реализации всех семи шагов.

Инвестиции в победу над кадровым голодом включают не только финансовую составляющую, но также время и силы.

Инвестиции времени и усилий на:

• разработку и внедрение HR-стратегии;

• оптимизацию HR-процессов;

• выявление и улучшение опыта сотрудников;

• оптимизацию управленческих процессов;

• создание и внедрение KPI и регламентирующих документов.

Финансовые затраты на:

• квалифицированного HR-директора или HR-бизнес-партнера в штате или на аутсорсинге, который сможет реализовать все задачи, описанные выше;

• определенные HR-процессы, которые могут потребовать дополнительных вложений. Например, создание учебного портала, выпуск корпоративного журнала и т. п.

Как видите, пока это явно меньшие инвестиции, чем на отдел продаж и маркетинга. Но, очевидно, как и с клиентским голодом, они со временем будут все выше. Третий уровень станет нормой на рынке, его будет недостаточно.

Появится четвертый уровень. Чтобы представить, как он будет выглядеть, достаточно посмотреть на крупные западные корпорации, где функционируют отделы HR-аналитики, отделы по улучшению опыта сотрудников и мн. др., что нам пока кажется вещами с другой планеты.

Все это довольно скоро станет привычной частью нашей бизнес-реальности. Пока только в крупных компаниях, а затем в отраслях, где на решение проблемы кадрового голода готовы тратить больше всего. Это ИТ-компании, инжиниринговые, проектные и т. д.

А так ли уж страшна проблема кадрового голода, чтобы вкладываться в ее решение? Все-таки одно дело, когда не хватает клиентов и без денег компания обескровлена, а другое дело – «всего лишь» не хватает сотрудников.

Давайте посчитаем цену вопроса.

Во сколько обходится кадровый голод

Все потери можно поделить на мгновенные и отдаленные. Мгновенные можно сразу посчитать. С отдаленными сложнее, но по степени влияния на судьбу бизнеса они, как правило, более значимые.

Мгновенные потери:

• Один менеджер по продажам в В2В компании должен приносить маржинальный доход минимум в 4–5 своих зарплат. То есть, если его зарплата – 100 тысяч рублей, он должен приносить 400 тысяч рублей в месяц, или 2,4 млн рублей в год. А в ИТ или строительных компаниях, специализирующихся на продажах оборудования и других отраслях, один менеджер может приносить десятки миллионов рублей в год маржинального дохода.

• Сотрудники компании, оказывающей профессиональные услуги (юридические, бухгалтерские, маркетинговые и т. п.), должны приносить выручку, равную примерно сумме их зарплат, умноженной на три. Значит, команда, обслуживающая ряд клиентов, зарабатывает, к примеру, 400 тысяч рублей в месяц, а клиенты, которых она обслуживает, платят 1,2 млн в месяц, или 14,4 млн рублей в год.

Для своей отрасли и компании вы можете посчитать таким же образом сумму недополученной прибыли, исходя из ваших норм производительности труда.

Обратите внимание: иногда может казаться, что вы уже осознали проблему, но на самом деле лишь поняли ее неприятные последствия

Отдаленные потери:

• недополученная прибыль от ушедших клиентов, которые не дождались своей очереди к вашему сотруднику магазина, не стали оставлять заказ из-за долгого срока выполнения или остались недовольны качеством работы ваших сотрудников;

• рекомендации, которые могли бы дать упущенные довольные клиенты;

• плохие рекомендации от клиентов, недовольных обслуживанием из-за нехватки у вас сотрудников;

• стратегически важная работа, которую вы откладываете, пока выполняете работу отсутствующих сотрудников;

• время на обучение сотрудников, которые в течение первого года покидают компанию;

• демотивирующее влияние кадрового голода на персонал, продолжающий трудиться в компании. Они порой вынуждены работать за двоих и видят, что «никто здесь работать не хочет», а со временем у них зарождаются сомнения: «А я-то чего тут время теряю?»;

• упущенное окно возможностей, когда рынок рос и была возможность его захватить, но это сделали конкуренты, а не вы.

Этап «выделение ресурсов» на примере трех компаний

Для «Мира красоты» первой ступенькой на этапе выделения ресурсов стало посещение руководством тренинга по управленческому мастерству, который я проводил в их городе. Там мы и познакомились с владельцами.

Они подошли ко мне после мероприятия и рассказали про свою проблему кадрового голода: «Нам надо все это выстроить. Все, о чем вы говорили сегодня. Мы понимаем, что это долгая совместная работа. Мы готовы, оно того стоит. И, конечно, мы будем выделять свое время. Лучше на строительство системы, чем на работу, которую мы делаем за своих сотрудников порой до двух часов ночи».

С «Аквалюксом» была иная история. Мы работали с другим проектом Рамиля, компанией «Гринлэнд», и в ноябре 2020 года он поделился с нами своей болью. «Мне нужно, чтобы вы переключились сейчас на “Аквалюкс”. Если мы не найдем рабочих, я попаду на огромные штрафы, и вообще можно будет закрывать бизнес. А если найдем, мне наверняка отдадут еще более крупные объемы».

Мы ответили: «Мы проведем интервью, а потом разработаем предложение, которое должно выглядеть привлекательным для рабочих. Реализация такого предложения будет стоить денег, пока не знаем каких, и вашего времени. Также понадобятся средства либо на рекламу, либо на отдельного человека, который будет заниматься переговорами по прив-лечению бригад».

Рамиль ответил: «Я понимаю. Готов на затраты и времени, и денег. Честно говоря, деваться некуда. Единственное, вы должны понимать, что расценки у меня среднерыночные. Выше я поднять не готов, иначе проект для меня будет нерентабельным».

С «Новадентом» мы еще не работали на этапе, когда доктор Ахтуба признал необходимость выделить ресурсы на решение проблемы. Он отправился на разговор к одному из управляющих клиник сети. Тому самому, у кого выкупил эту клинику, оставил в ней долю, возможность работать стоматологом и управляющим. Тот справлялся отлично, пациенты были довольны, выручка росла.

Доктор Ахтуба тогда сказал управляющему примерно следующее: «Ты прекрасно работаешь, но в других клиниках у меня нехватка врачей. Я понимаю, что смогу развиваться дальше с такими докторами, как ты. Мне нужна твоя помощь. Помоги привлечь врачей такого же уровня. Я уже разговаривал с ними. Они не идут. Предлагал прибавку – не работает. Я готов тратить деньги, чтобы их привлечь, но не знаю, на что именно потратить, чтобы это точно сработало. Подскажи мне, пожалуйста».

Задание

1. Подсчитайте, во сколько вам обходится проблема кадрового голода.

2. Примите решение, какие ресурсы, сколько времени и денег вы готовы выделить на ее устранение.

Резюме

Второй этап борьбы с кадровым голодом – решение о выделении достаточных ресурсов для этого. Привычное мышление может подсказывать иные пути – «попробуй без затрат», «сэкономь на всем, чем можно». Но это ловушка, оттягивающая решение проблемы.

Выделение ресурсов происходит по тем же закономерностям, как и при борьбе с клиентским голодом. Сначала достаточен один уровень, потом он становится нормой, и для победы над конкурентами нужно выходить уже на следующий. Так продолжается до бесконечности, количество уровней постепенно растет.

Для борьбы с кадровым голодом есть три условных уровня выделения ресурсов:

1. Создание среднерыночных условий оплаты труда для сотрудников. Для большинства компаний это уже норма, но проблема не решается.

2. Создание условий труда не хуже, чем у конкурентов. Для большинства компаний это также норма, но и проблема также остается актуальной.

3. Шаги, описанные в книге, направленные на привлечение и удержание лучших сотрудников.

Чтобы понять выгодность и целесообразность этой инвестиции, надо посчитать мгновенные и отдаленные потери от кадрового голода для вашего бизнеса.

Глава 5
Клонируем лучших

Для читателей, которые заждались конкретных шагов, у меня приятная новость: начиная с этой главы, будет лишь описание практических действий, которые вам нужно сделать для избавления от кадрового голода. В предыдущих главах мы рассмотрели два подготовительных этапа, а теперь переходим к основным. И первый из них – фокусировка на приоритетных группах. Его смысл в клонировании имеющихся у вас лучших сотрудников.

Именно здесь вы определяете, кого будете клонировать – составлять порт-рет целевого сотрудника. Ведь при всей нехватке кадров в подавляющем большинстве случаев даже на самой проблемной позиции у вас все-таки есть сотрудник и, скорее всего, не один. И среди них есть те, кем вы довольны.

Можете представить, что все незакрытые вакансии этой позиции будут заняты такими же, как они? Ведь это было бы прекрасно? Конечно! Но разве это возможно? Давайте рассуждать вместе. Если человек продолжает работать и вы им довольны, это означает, что:

• в принципе есть люди, способные показывать в вашей компании нужный результат и соответствовать остальным требованиям: то есть вы не выдумали ничего сверхъестественного, вам нужен не Бэтмен и не Хоттабыч;

• этих людей отчасти устраивает зарплата и условия труда у вас;

• они по своим причинам пришли работать в вашу компанию, искали для себя нечто и сумели это найти;

• они до работы у вас жили в определенных условиях в своем населенном пункте, работали, учились и получили там нужные навыки, качества, знания, убеждения, мотивацию и т. п.;

• там, откуда они пришли, наверняка есть похожие на них;

• значит, похожие на них люди могут искать то же, что искали ваши лучшие сотрудники;

• и они тоже могут найти это у вас;

• когда вы поймете, что общего у тех, кем вы довольны, получится портрет целевого кандидата.

Вот такая простая концепция. Она взята по аналогии с клонированием самых прибыльных клиентов при разработке маркетинговой стратегии. Оттуда же возьмем и базовую методику определения приоритетной группы для клонирования.