Без офиса. Как создать команду энерджайзеров в тапках

Выгоды и сложности удалённого отдела продаж

Начнем с плюсов удалённого отдела продаж. Во-первых, вы экономите на аренде офиса. Во-вторых, можете нанимать сотрудников из регионов с меньшими ожиданиями по зарплате. В-третьих, на рынке соискателей очень много людей, готовых и, главное, умеющих работать дистанционно. Это решает проблему кадрового голода.

В то же время существуют и некоторые сложности в организации такого отдела. Впервые столкнувшись с необходимостью создания удалённого отдела продаж, во многом приходится разбираться с нуля. Но, поверьте моему опыту, стоит организовать его в первый раз, как дальше станет значительно проще. И если потребуется создать его снова, вам это не составит труда.

Следующая сложность, с которой вам, скорее всего, придется столкнуться, – это совсем небольшое количество руководителей отдела продаж с нужным опытом. В основном все они работали в офисе, тех же, кто руководил отделом продаж дистанционно, действительно очень мало.

Кроме того, не всегда получается организовать полностью удалённый отдел, так как суть работы иногда подводит к тому, что время от времени все-таки требуются выезды на встречи с клиентами. В этой главе разберемся со всем по порядку и пошагово организуем удалённую работу вашего отдела продаж.

Перевод отдела продаж на удалённую работу

Для того чтобы перевести уже существующий отдел продаж на удалённый режим работы, потребуется три шага.

• В первую очередь нужно озаботиться полноценным техническим оснащением сотрудников. Проверить, у всех ли есть достаточно мощные и современные компьютеры и ноутбуки. Налажен ли высокоскоростной интернет дома, который не будет падать и подводить в самый неподходящий момент. Также обеспечьте их телефонией и доступами.

• Чтобы ваши сотрудники были по-настоящему вовлечены в рабочий процесс, обратитесь к методикам, описанным в предыдущей главе. Ваши сотрудники должны чувствовать поддержку, ощущать свою сопричастность общему делу.

• Поэтапно переходите к управлению, пользуясь инструментами, которые будут описаны в этой главе.

Здесь же оговорюсь: все и сразу из этой главы внедрять не надо. Нужно постепенно переходить от шага к шагу. Сначала обдумайте, какие из описанных инструментов уже используете. Далее решите, что из оставшихся наиболее важно включить в первую очередь внедрения. Затем из них выбираете то, что сделать легче всего, и быстро это внедряете.

Например, если скорректировать или переделать KPI сразу для вас пока трудно, то уже можно составить список обязательных ежедневных активностей для сотрудников. Вот с этого и начните.

Найм сотрудников в удалённый отдел продаж

Если вы задумали создать новый отдел продаж в полностью дистанционном формате, вполне логично сначала решить вопрос с кадрами. Поэтому давайте определимся, кого нужно искать?

В вопросе кадровой политики для удалённого отдела продаж есть серьезное отличие от классического. В офис мы ищем людей молодых, энергичных, опытных. При подборе важно учесть их место проживания, чтобы им было не слишком далеко ездить в офис. Помимо этого, важно, чтобы они хорошо вписывались в коллектив.

Для удалённого офиса действуют другие критерии. Нужно, чтобы человек был опытен именно в вашем типе продаж. Например, вы предлагаете клиентам дорогие услуги. Какого кандидата выбрать? Остановиться стоит на том, который до этого продавал дорогие услуги, причем не столь важно, какие именно.

Важны специфика клиентов, с которыми он уже имел дело, привычный уровень чеков и процесс продаж. Например, если у вас бизнес B2B по продажам краски на заводы, где для успеха нужно «проходить» секретаря, выходить на лицо, принимающее решение, вести длинный цикл сделки, и вы нашли кандидата, который это уже делал (пусть и в другой сфере, например, продавал на заводы инструменты), то он с большой вероятностью вам подойдет.

Еще один из критериев отбора соискателей – наличие опыта работы из «home office», так как всего около 20 % людей способны работать из дома. Важно помнить, что человек без такого опыта с большой вероятностью не справится, несмотря на остальные свои плюсы.

Теперь поговорим о возрасте претендентов. Для классического отдела продаж можно набирать совсем молодых людей 20–23 лет, чтобы использовать их юношеский пыл в работе и способность к быстрому обучению. Для удалённого офиса требуются люди постарше, с некоторой зрелостью. Поэтому оптимальный возрастной диапазон – от 25 до 55 лет.

Причем нижняя граница в 25 лет касается скорее девушек. Так как мужчины в 25 лет еще совсем «мальчики». Поэтому для мужчин возрастной диапазон смещается годам к 27–28. Поясню, почему так. Работая в удалённом отделе продаж, нужно обладать определенной осознанностью, которая приходит с возрастом.

Это касается и умения себя организовывать, ставить самому себе задачи и достигать их. И, конечно, способность психологически принимать частые отказы. Все мы помним, что у мужчин с этим дело обстоит хуже…

Совершенно с неожиданной и позитивной стороны могут себя здесь показать люди в возрасте. Конечно, речь здесь не идет о чересчур самоуверенных личностях, которые думают сами про себя: «Я не просто стар, я – суперстар!» Они считают, будто всего в жизни достигли, поэтому все знают и учиться чему-то не собираются, а лишь продают свой опыт.

Проявить себя могут люди, которые, несмотря на возраст по паспорту, ментально еще молоды, работают в CRM, усвоили мессенджеры, прошли обучающие онлайн-программы. Дома их ничто не отвлекает, ибо дети выросли. Они в состоянии себя дисциплинировать, и им хочется работать. Если в прошлом они имели опыт продаж, то нет причин не взять их на работу. Отбрасывать таких кандидатов лишь по причине возраста неразумно.

Стоит ли говорить, что в удалённых продажах первый инструмент сотрудника – голос. Значит, подходящий соискатель должен обладать приятным голосом, уметь четко выразить свою мысль, не делать лишних пауз, быть энергичным. Короче говоря, его должно быть приятно слушать.

Из черт характера я выделил бы стрессоустойчивость и достижительность как основные. Удалённая работа связана с большим количеством телефонных звонков, отказов, недозвонов. Нужно, чтобы человек спокойно к этому относился, не опускал руки. Проверяется это с помощью контроля наличия опыта работы в продажах, в стрессовых условиях, выполнения холодных звонков, работы в прямом подчинении собственнику.

Я упомянул термин «достижительность» как черту характера человека. Поясню, что это значит. «Достижительный человек» – тот, кто ориентирован на результаты, а не на процесс. Выявить эту черту в человеке можно, спросив о его достижениях, о том, как он их добился и какие планирует в ближайшем будущем. Если он не способен ответить легко, быстро и логично, то это уже точно «не наш человек».

Что касается, технических навыков, для соискателя важно умение работать в CRM. Сейчас вам некогда учить людей работать с CRM, поэтому набирать нужно тех, кто это уже умеет. Тем более что таких соискателей на рынке множество.

Как искать сотрудников в удалённый отдел продаж

Рекомендую вам не обращаться сразу на HeadHunter или в кадровые агентства – дешевле и проще будет найти сотрудников в специальных Telegram-каналах по поиску работы:

• @finder.vc

• @zapworkbot

• @jobkabot

• @SerBel94

• по поиску «Удалёнка» вам всегда выйдет ряд новых каналов.

Помимо того, среди соискателей дистанционной работы пользуются спросом различные специализированные группы в соцсетях. Например, http://vk.com/distantsiya. Поместить объявление с помощью этих каналов очень просто и к тому же недорого. Для начала можно зарегистрироваться и осмотреться, как здесь пишут объявления, какая средняя зарплата по рынку. Только после этого следует размещать свое сообщение.

В крайнем случае, если на вашу вакансию откликаются не те люди, а подходящих кандидатов никак не удается найти, можно обратиться сначала на hh.ru, а потом уже в кадровые агентства. Конечно, наша компания «Второй пилот» тоже готова помочь вам быстро сформировать удалённый отдел продаж.

Как отбирать людей

Получив отклики на свое объявление, вы отправляете потенциальным кандидатам вопросы. Это заранее подготовленный, единый для всех список. Копируете и посылаете каждому. Аудио с ответами просите отправить вам личным сообщением в тот же день. После того как соискатели выслали аудиофайлы, вам нужно прослушать их и оценить (в Telegram есть функция «прослушать в ускоренном в два раза темпе», это сэкономит ваше время).

Например, на ваше объявление откликнулось 30 человек. Допустим, 20 из них выслали аудиоответы по 10 минут каждый. На прослушивание с двойной скоростью у вас уйдет всего 1 час 40 минут. Возможно, даже меньше, так как иногда нет смысла прослушивать всё до конца. Если кандидат не подходит: низкий темп речи, голос неприятный, ответы не те, что хотелось бы, – все это слышно сразу, поэтому и дослушивать не стоит. Всех подходящих кандидатов внесите в таблицу, разбивая по определенным параметрам и оценивая их ответы.

Далее успешным кандидатам, которые, на ваш взгляд, подходят больше других, направляете ответы на организационные вопросы. Может случиться и так, что подобного перечня вопросов у вас пока нет. Значит, можно применить «зеркальный» вариант – вы сперва выслушиваете кандидатов и просите их задать вам свои вопросы. И уже исходя из этого составляете файл со своими ответами и высылаете претендентам.

Если кандидату все понравилось, а он понравился вам, короче говоря, возникла полная взаимность, то новых сотрудников можно выводить на обучение. Обратите внимание, что к обучению нужно пригласить вдвое больше сотрудников, чем вам нужно оставить в итоге.

Например, если на вакансию откликнулось 30 человек, под ваши критерии подошли и понравились вам только шесть, а для отдела требуется только лишь трое из них, выводите на обучение всех шестерых. Нужно быть готовым к тому, что кто-то может не справиться, отказаться или разонравится вам на деле. Разные причины могут быть, но подготовить себя к этому нужно, создав некоторый запас.

Если из отобранных кандидатов кто-то в ходе обучения или уже работы выбывает по тем или иным причинам, у вас будет резерв – здесь и пригодится таблица, которую вы составляли по соискателям.

Как вводить в должность

После того как определены понравившиеся кандидаты (в двойном количестве), в обязательном порядке подпишите с ними соглашение о неразглашении и начинайте обучение. Оно длится два дня, может быть оплачено, не оплачено или оплачено в случае успешного прохождения: но необходимо заранее определиться с его условиями для кандидатов.

В начале первого дня вы даете им доступ к «книге продаж». Собственно соглашение о неразглашении касается именно ее, поскольку там находится информация о скриптах, продуктах, о работе CRM и процессе продаж. Доступ действует два дня.

После ознакомления с «книгой продаж» новые сотрудники направляют вам свои вопросы в обозначенное время каждого из двух дней (допустим, с 17:00 до 17:15). Это будет специальное окно для работы над вопросами. Прослушав их, обязательно направляйте ответы стажерам.

На третий день после их ознакомления с «книгой продаж» вы проводите аттестацию. Осуществить ее можно с помощью звонка в Skype, аудиосообщений в Telegram, а также видео- и аудио-звонков в мессенджерах. Всё зависит от того, как вам удобнее. Первым заданием на аттестации будет продать вам какой-либо из продуктов вашей компании. При всей его внешней простоте вы услышите всё, что нужно: как сотрудник понял продукты, как планирует их продавать, как освоил скрипты. В качестве второго задания попросите снять на видео, как он вносит данные в CRM-систему. Сразу станет ясно, насколько он усвоил еще и этот инструмент.

Первые пять дней руководитель отдела продаж прослушивает звонки новых сотрудников и дает вам обратную связь. На начальном этапе нужно делать это ежедневно, так как новые люди могут отклоняться в сторону, не понимать каких-то деталей, некорректно себя вести по отношению к тем, кому звонят. Сейчас очень важно поддержать их, поделиться опытом, а если потребуется, вновь провести обучение. Дополнительный же контроль в этот период важен для вашей безопасности. Ведь, по сути, новые сотрудники на «удалёнке» – люди, которых вы никогда не видели, а если они будут продавать ваш продукт, то у вас может возникнуть чувство тревоги. Поэтому дополнительный контроль – вполне объяснимая мера.

По результатам прослушивания звонков давайте сотрудникам по вечерам обратную связь. Но не всем вместе, а каждому отдельно. Формат можно выбрать тот, что наиболее удобен вам и уместен в каждом конкретном случае – аудиосообщения, видеозвонки, обычные звонки. Потому как здесь важно чувствовать, насколько сильно требуется энергетически вложиться в того или иного сотрудника.

Теперь можно заявить, что удалённый отдел продаж сформирован.

Как внедрить KPI для сотрудников удалённого отдела продаж

В этом разделе я расскажу о том, как внедрить новый KPI для действующих сотрудников. Для «свежих» кадров этот вопрос неактуален, так как, принимая их на работу, вы информируете их о тех условиях, показателях, KPI, которые от них ожидаются.

Гораздо сложнее, когда есть действующий отдел продаж, сотрудники которого привыкли к определенному уровню оплаты труда и способу формирования зарплаты (например, оклад плюс процент от выручки). В то же время, когда человек уже достаточно давно работает в компании, он знает, какие усилия ему нужно приложить, сколько продать, чтобы выйти на приемлемый уровень дохода благодаря проценту от выручки. Прикладывать дополнительные усилия или стараться больше обычного он в большинстве случаев не будет. В системе оплаты, завязанной на процент от выручки, уже не вы управляете продажами, а сам продавец: захочет заработать больше – продаст больше, не захочет – не продаст.

Когда в компании внедрены KPI, вы спрашиваете со своих сотрудников за выполнение определенных плановых показателей и управляете по формуле: «учи – лечи – мочи». Это значит, что, если сотрудник первый раз не достиг нужных показателей, вы проводите обучение. Если уже у обученного сотрудника KPI остаются невыполненными без уважительных причин, вы «лечите» его, применяя подходящие меры (например, усиление контроля). Если же и это не возымело действия, стоит подумать о расставании с работником.

Таким образом, выходит, что KPI нужны вам как рычаги управления, а сотрудникам – как показатели, к которым нужно стремиться. Отсутствие результатов по каким-то из показателей подскажет вам, чему нужно обучить людей.

Сформировать KPI, конечно, непросто. Скажу больше, сделать это самостоятельно редко у кого получается с первого раза. Тем не менее попробуем разобраться, как это сделать пошагово.

Этапы формирования KPI

1. Подготовка KPI начинается с того, чтобы понять, кто за что отвечает. Если ваши сотрудники отвечают за все и сразу, то чисто физически не смогут одинаково эффективно использовать все каналы работы. Например, если менеджер и обрабатывает входящий поток заявок, и занимается поиском новых клиентов, он будет работать в том направлении, где ему легче. Скорее всего, во входящем потоке, так как в нем он точно найдет клиентов. Так что выручку он начинает зарабатывать оттуда, в то время как бизнес стоит на месте, если не идет поиск новых клиентов.

2. Поэтому важно разделение ответственности. Нужно составить структуру так, чтобы каждый сотрудник четко знал, за что отвечает. Например, один менеджер – за новых клиентов, другой работает с постоянными клиентами, третий отвечает за назначение встреч, следующий – за тендеры. При таком подробном делении вы четко сможете спрашивать с людей результаты работы по вверенному в его ответственность сектору.

3. Исключением может быть только очень короткий срок, когда сотрудник отвечает за несколько направлений. Речь идет о том непродолжительном времени, когда компания функционирует в режиме стартапа. Затем следует перераспределить обязанности на разных сотрудников.

4. На следующем этапе нужно составить план KPI для каждого сотрудника, пока без цифр. Вся задача здесь состоит в том, чтобы обозначить сотруднику, какие показатели будут для него контрольными. Необходимо обсудить с ним предварительный план, какие показатели он готов взять в свою зону ответственности и далее отвечать за них. Например, для сотрудника, обрабатывающего входящие заявки, это может быть выполнение плана продаж, плана по количеству дозвонов и назначению встреч, процент конверсий, заполнение CRM, выполнение дисциплинарных норм.

5. После этого рассчитайте соотношение бонуса и окладной части. Оклад для нового сотрудника должен быть минимально возможным, но при этом не сильно уступать рыночным предложениям, иначе вам трудно будет найти кандидатов. Величину оклада для действующего сотрудника, которого вы переводите из офиса на удалёнку, нужно тоже, по возможности, уменьшить, но оставить такую, чтобы обеспечивать текущие обязательства работника и жизненно необходимые потребности (питание, ипотека, квартплата, школа, садик). Он не должен беспокоиться о том, хватит ли его заработка на жизнь и надо ли искать дополнительную работу.

6. Определив окладную часть, переходим к бонусной. Для этого вам предстоит назначить размер бонуса за каждый достигнутый KPI. Например, в офисе ваш менеджер отдела продаж зарабатывал в среднем 50 000 рублей по схеме «оклад плюс процент от выручки». Он привык к этой сумме ежемесячного дохода и хочет получать ее и впредь, даже находясь на «удалёнке».

Допустим, вы определили сотруднику оклад в 20 000 рублей. Нам нужно, чтобы он мог заработать еще как минимум 30 000. Теперь распределяем по показателям нужную сумму: за выполнение плана продаж – 15 000 рублей, плана по количеству дозвонов, назначению встреч и проценту конверсий – 10 000 рублей, заполнение CRM и выполнение норм дисциплины – 5000 рублей. Плюс 1 % от суммы перевыполнения плана, чтобы не лимитировать доход сотрудника. Теперь вы зафиксировали цифры вознаграждения.

7. Далее предстоит определить количественные показатели для KPI сотрудников.

Например, какое количество звонков он должен сделать за месяц, сколько назначить встреч и так далее. Все цифры нужно обсудить вместе с сотрудником.

8. Последний этап, пожалуй, самый непростой. Вам нужно внедрить новую систему оплаты труда. Сложность здесь заключается в том, что «старые» сотрудники привыкли к прежней системе оплаты труда, скорее всего, она их устраивает, и менять что-либо им не хотелось бы. Тем более что новая система покажется сотрудникам менее комфортной, отчего они могут ощутить себя в небезопасной зоне.

Поэтому если ввести новую систему оплаты труда сразу, то ваши сотрудники могут это воспринять как «удар под дых». И вы рискуете потерять этих людей. Они же, в свою очередь, покинув вашу компанию, могут организовать свою или перейти к конкурентам. На практике подобное нередко встречается именно из-за неудачного внедрения KPI. Поэтому для начала запустите новую систему оплаты труда в тестовом режиме. Как это осуществить?

9. Сначала вы объявляете, что старая система KPI изжила себя и уже не оправдывает целей, для которых была введена.

10. После этого обязательно обозначьте конкретный срок, в который она все еще будет действовать. Например, до Нового года, до середины года, до конца квартала. После указанного периода произойдет переход на новую систему. Естественно, для сотрудников это будет не самая приятная новость. Поэтому вы должны успокоить сотрудников тем, что за это время вместе с ними разработаете новую систему оплаты.

11. После того, как новая система разработана, вы озвучиваете ее. Однако в текущем месяце выдаете зарплату по старой системе KPI, в то же время оценивая сотрудника по новой. Так он наглядно поймет, каков будет его доход с учетом нововведения. Детально разбираете с сотрудниками, что обозначает каждый показатель и сколько он получил бы за этот месяц, исходя из новой системы. Надо показать сотруднику, где он выиграл, где проиграл и что следует подкорректировать. Подобный тестовый период в должен длиться 1–2 месяца.

Например, в октябре вы объявили, что действующая система оплаты труда остается до Нового года, а пока мы разработаем новую. В октябре вы ее разрабатывали и обсуждали с сотрудниками. С ноября запустили в тест. Зарплату за ноябрь сотрудники получают по старой системе, но высчитывают уже и по новой. Смотрим на ошибки и просчеты, дорабатываем, запускаем в декабре – снова в тест. И только с января выплачиваем по новой системе.

Да, для нетерпеливых собственников это бывает очень сложным испытанием, но оно того стоит: именно такой подход позволяет перейти на новые рельсы без потери коллектива.

Как менять структуру отдела, чтобы четко определить ответственность каждого

В отделах продаж существует семь вариантов должностей.

• Работа с постоянными клиентами или партнерами – аккаунт-менеджер (account-manager), занимается развитием продаж действующим клиентам или партнерам.

• Работа с ключевыми постоянными клиентами или партнерами – key account-manager, занимается развитием продаж действующим ключевым клиентам или партнерам.

• Активные продажи – хантер (hunter), занимается активными продажами и поиском новых клиентов.

• Активные продажи – телемаркетолог, занимается сбором базы потенциальных клиентов, их обзвоном и прохождением секретаря, назначением переговоров для хантера.

• Входящий поток: обработка поступивших с сайта, от партнеров или из рекламных источников заявок.

• Входящий поток – сотрудник колл-центра, отвечает за прием и обработку поступающих звонков.

• Тендер-менеджер – ищет тендеры, готовит документацию на них, проводит соответствующие переговоры и выигрывает тендеры. Может выступать как помощник хантера по сбору документов либо как самостоятельная фигура.

Все эти функции, кроме хантера в B2B-продажах с длинным циклом сделки и высокими чеками, можно осуществлять дистанционно. И чем активнее развиваются технологии электронных торгов и корпоративных маркетплейсов, тем меньше места будет оставаться для личного контакта хантера и закупщика, и тем бóльшую роль будут играть навыки удалённых продаж и работы с тендерами.

Совсем необязательно, чтобы в вашем отделе были все эти семь типов. Для успешной реструктуризации вам необходимо:

• Понять, какие из этих семи типов точно должны быть. Например, у вас их окажется четыре: хантер, колл-центр, акаунт-менеджер, key account-manager.

• Далее следует распределить всех сотрудников отдела согласно этим типам продаж. Подобное структурирование – нелегкий процесс, ибо вызывает сопротивление сотрудников.

• Для уменьшения сопротивления стоит ввести переходный период.

С кого начать? Обратите внимание на тех сотрудников, у кого в данный момент мало клиентов. Можно, например, предложить им перейти полностью в активные продажи или, наоборот, вести постоянных клиентов, но уже без поиска новых. Выберите одного-трех менеджеров и попробуйте с ними такое разделение полномочий, покажите на их примере, как это будет происходить с остальными в отделе.

Процесс реструктуризации отдела продаж может занять от трех месяцев до года. Чтобы его ускорить и избежать ошибок, разумно прибегнуть к помощи консультантов или консалтинговой компании. Смысл реорганизации состоит в том, чтобы каждый занимался своим делом, чтобы были четкое планирование и ответственность за свой сектор работы.

После того как реструктуризация будет завершена, вы поймете, насколько проще стало управлять вашим отделом, так как теперь понятно, что с кого спрашивать. Сотрудники со временем тоже оценят по достоинству такое деление зон ответственности. Они будут точно знать, из каких этапов состоит их работа. Они всему обучены, ничто другое отвлекать их не будет.

Общие принципы внедрения KPI

• Каждый отвечает за то, на что влияет. Поэтому и спрашивать нужно с него за то, что находится в его зоне ответственности. Например, если ваш сотрудник занимается обзвоном клиентов, назначением и посещением встреч – пусть отвечает за это, не более того. Однако если выясняется, что он выбирает клиентов, которым легко назначить встречу, но потом почти невозможно продать, то стоит вменить в KPI и выручку с этих клиентов, хотя саму продажу будет проводить уже не он.

• Должен существовать план по всем показателям. Определять показатели KPI без плана бессмысленно. Неправильно требовать от сотрудника работать по принципу «чем больше, тем лучше», то есть чем больше продал, тем лучше. Это приводит к тому, что вы им не управляете, потому что не знаете, сколько должно быть продано. Вы должны знать, что спрашивать с сотрудника, а он – к чему ему стремиться.

• Оптимальное количество контрольных показателей – три, максимальное – семь. Если вы видите, что уложиться в три показателя невозможно, потому что многое важно, старайтесь ограничиться верхней планкой – семь. Почему важно не делать их? Всё просто: если у сотрудника, например, три KPI, на них он может максимально сконцентрироваться. Когда же контрольных точек больше, он фокусируется на тех, что наиболее ему комфортны. Та же часть, которая для него проблематична, может так и остаться его слабой стороной. К тому же чем большее число показателей привязано к бонусной части, тем меньше теряет сотрудник в заработке, не уделяя внимания некоторым из них.

• Не всё можно измерить, но все можно оценить. Как бы нам ни хотелось измерить всю работу наших сотрудников, нужно помнить: что-то можно только оценить. Я говорю, например, о качестве звонков или полноте заполнения CRM. Эти показатели нельзя измерить, их можно только оценить.

• KPI – гибкий инструмент, он решает проблемы, не опасайтесь менять его.

• Например, если у сотрудника проблемы с конверсией в презентацию или в оплату, вы привязываете KPI к этой области его активностей. Таким образом, и его оплата труда будет зависеть от этого показателя. Если появляются новые сложности, направляйте KPI туда. Не бойтесь менять эти показатели, они должны мотивировать ваших сотрудников на нужные вам действия в данный момент времени.

• Всегда назначайте срок действия KPI. Вводите их, например, на три месяца, полгода, год – в зависимости от того, как долго это мера будет работать успешно. Люди привыкают ко всему, адаптируются, находят лазейки, где сэкономить свою энергию. Поэтому одни и те же KPI не могут постоянно мотивировать сотрудника. В ходе работы появляются новые проблемы, задачи, слабые места. KPI – весьма гибкий и эффективный инструмент управления в ваших руках. Не нужно быть заложником уже устоявшейся системы KPI и оплаты труда.

Соотношение оклада и бонусов

В этом блоке я хотел бы предложить схему соотношений окладов и бонусов для разных сотрудников:

• для руководителя отдела продаж: 1 к 0,7–1 (например, оклад 50 000 плюс бонус в размере 35 000–50 000);

• для телемаркетолога: 1 к 0,2–0,3 (например, 50 000 плюс премия в размере 10 000–15 000);

• для менеджера активных продаж (хантера): 1 к 2–3 (например, 50 000 плюс бонус в размере 100 000–150 000);

(Здесь я должен пояснить, почему зарплата хантера (менеджера активных продаж) может быть выше, нежели у руководителя отдела продаж. Эти люди не зря так востребованы на рынке. Они сами ищут новых клиентов, работают с ними, ведут активный диалог. В них есть предпринимательская жилка, они сильные, напористые, проактивные личности. Для них важно иметь хороший заработок, поэтому нужно дать им такую возможность. Если хантер будет зарабатывать больше своего начальника – это нормально, потому как руководитель выполняет только управленческую функцию.

Тот, чья работа направлена на расширение вашего бизнеса и приток средств, достоин получать больше, чем руководитель отдела продаж. Суть в том, что хантерам нужно давать много зарабатывать, так как при определенном раскладе они могут стать основными драйверами роста вашего бизнеса.)

• для менеджера по входящему потоку: 1 к 0,3–0,5 (например, 50 000 плюс премия в размере 25 000);

• для менеджера по тендерам: 1 к 0,2–0,3 (например, 50 000 плюс премия в размере 10 000–15 000).

Примеры я привел лишь для наглядности, как и цифру в 50 000 – для удобства подсчета, она не отражает реалий рынка труда. Уровень оклада, конечно, определяется рынком вашего региона и отрасли, а также спецификой должности. Иногда и сотрудник может «продавить» вас на более высокий оклад, чем вы планировали. Как правило, потом руководителю приходится жалеть о таком решении.

Далее я подготовил для вас базовые разновидности KPI. В вашей компании может быть другая проблематика, иной процесс продаж, конверсии, поэтому список можно изменять по вашей специфике. Моя задача – дать вам некую основу, от которой вы можете оттолкнуться.

KPI для руководителя отдела продаж

• Выполнение плана по выручке отдела.

• Выполнение плана каждым менеджером.

При внешнем сходстве двух первых показателей каждый из них важен в отдельности. Если отказаться от контрольного показателя по каждому сотруднику, руководитель может выполнять общий план продаж за счет «звездных» сотрудников. И не станет проводить с отстающими дополнительное обучение и иную управленческую работу, чтобы улучшить их показатели. Поэтому важно добиваться эффективности всех сотрудников.

• 100-процентное заполнение CRM менеджерами и выполнение рабочей инструкции руководителя отдела продаж.

Благодаря этому показателю мы будем отслеживать работу руководителя по всем его регулярным активностям: по обучениям, совещаниям, прослушиванию звонков, беседам с сотрудниками.

KPI аккаунт-менеджера

В компаниях бывают key account-manager (менеджер, работающий с ключевыми клиентами, партнерами, клиентами категории А, приносящими 80 % прибыли) и аккаунт-менеджер, который работает с остальными типами постоянных клиентов. В обоих случаях эти сотрудники важны для компании: они хорошо справляются с тем, чтобы удерживать в компании постоянных клиентов. Для них можно внедрить следующие показатели:

• Выполнение плана по выручке (имеется в виду план по выручке от каждого клиента и, соответственно, общий план по выручке от всех закрепленных клиентов).

• Выполнение плана по развитию клиентов (этот показатель ставит перед менеджером задачу развивать отношения с клиентом после начала сотрудничества с вашей компанией и указывает на то, что должен продать в течение месяца клиенту ваш сотрудник: новый продукт, услугу, повысить чек и т. д.).

• Выполнение плана по активностям (обзвон клиентов, рассылка предложений).

• Заполнение CRM.