Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Три основные мысли

И вот ответ на этот вопрос. Если говорить коротко, его можно свести к трем основным мыслям, каждая из которых разрабатывается в соответствующей части книги.

Мысль первая: когнитивные искажения и предрассудки заставляют нас ошибаться, но не случайным, а вполне предсказуемым образом. В нашем «безумии» есть своя система. Мы действуем зачастую иррационально, но, как отметил Дэн Ариели, наша иррациональность предсказуема. В корпоративных стратегических решениях искажения и предрассудки приводят к повторяющимся шаблонным ошибкам, и эти шаблоны можно научиться распознавать. Именно они объясняют частоту, с которой определенные типы решений приводят к печальному результату, когда неудачи – правило, а не исключение. В первой части книги мы рассматриваем девять шаблонов, девять ловушек принятия решений, в которые загоняют нас когнитивные искажения.

Мысль вторая: не стоит пытаться противостоять искажениям и предубеждениям. Вопреки тому, что вы читали по этой теме, преодолеть собственные предубеждения у вас, скорее всего, не получится. Более того, не нужно этого делать. Скептически настроенные по отношению к бихевиоризму ученые не раз поднимали закономерный вопрос: как же человечество достигло столь много при таком количестве ограничений, которые имеет наша мыслительная деятельность? Или проще говоря: «Если мы такие глупые, как мы добрались до Луны?». Ответ, конечно же, заключается в том, что непосредственно «мы» с вами – то есть конкретные люди, которым задают этот вопрос, – на Луне не были. Для этого работала огромная и очень сложно устроенная организация – НАСА. У отдельных людей есть когнитивные ограничения, которые невозможно преодолеть, однако объединение в сложные системы – организации – может компенсировать эти недостатки. Организации могут принимать решения, которые будут менее предвзятым и более рациональными, чем индивидуальные. Как я рассказываю во второй части книги, для этого нужны две важные вещи: сотрудничество и регламенты. Сотрудничество необходимо потому, что множество людей с большей вероятностью заметят и выявят влияние когнитивного искажения, чем принимающий решение в одиночку. Хорошо проработанные регламенты нужны, чтобы эффективно действовать на основании разного понимания ситуации разными людьми.

Мысль третья: организации могут компенсировать влияние искажений, хотя для этого нужна последовательная работа. Без осознанного управления коллективы и компании так же подвержены искажениям, как и отдельные люди. А иногда в группе индивидуальные искажения даже усиливаются. Для того чтобы компенсировать действие искажений, нужно постоянно критически переосмысливать, как именно принимаются решения, или «решать, как именно принимать решения». Таким образом, мудрый лидер не тот, кто принимает здравые решения. Отдавая себе отчет, что в одиночку невозможно постоянно принимать хорошие решения, он скорее стремится стать архитектором решений и создать в организации регламент и систему принятия оптимальных решений.

В третьей части книги я опишу три принципа, которые архитекторы решений применяют для эффективных процессов, и проиллюстрирую их сорока конкретными техниками, применяемыми в компаниях по всему миру, от стартапов до международных корпораций. Это вовсе не «сорок привычек эффективного менеджера», которые нужно освоить и начать внедрять со следующего понедельника. Я предлагаю вам выбрать именно те, что могут сработать в вашей компании или команде, а еще придумать собственные.

Главная цель этой книги – вдохновить вас стать архитектором системы принятия решений в вашей команде, отделе или компании. Если, прежде чем принять очередное важное решение, вы задумаетесь, как именно будете это делать, – вы на верном пути. И возможно, не совершите ужасную ошибку.

Часть 1
Девять ловушек

Глава 1
Слишком хорошо, чтобы не быть правдой
Ловушка сюжета

Эта история совершенно правдива, я придумал ее от начала до конца.

Борис Виан. Пена дней

В 1975 году, по следам первого нефтяного кризиса^[8] французское правительство запустило рекламную кампанию, чтобы популяризировать экономию энергии. Слоганом стала фраза: «Во Франции нет нефти, но у нас есть идеи». В тот же год к руководству Elf Aquitaine – одной из крупнейших государственных нефтяных компаний Франции – обратились с интересным предложением два человека. Они не имели никакого опыта работы в нефтедобывающей промышленности, однако заявили, что изобрели революционный метод разведки нефтяных месторождений, который не требовал бурения скважин. По словам изобретателей, самолет, оборудованный специальной аппаратурой, сможет определять наличие нефти под землей по анализу воздуха на большой высоте.

Это были мошенники, и никакой революционной технологии у них, естественно, не было. Они заранее сфабриковали изображения, которые должен выдавать чудо-аппарат во время тестовых полетов. И когда начались испытания, те самые изображения запасов нефти были выведены на экран.

Сейчас история звучит предельно нелепо, но руководство Elf Aquitaine, от начальника исследовательского отдела и до исполнительного директора включительно, поверили в нее. И когда пришло время выделять финансирование на испытания технологии – а денег требовалось немало, они убедили премьер-министра и президента Франции утвердить эти расходы. Афера продолжалась больше четырех лет и обошлась французской казне примерно в миллиард франков. С 1977 по 1979 Elf Aquitaine выплатила мошенникам сумму, превысившую дивиденды французского государства, которому принадлежала основная часть акций компании.

Эта история настолько невероятна, что у молодой аудитории (особенно если они сами не из Франции) рассказ об этих событиях вызывает в лучшем случае снисходительную жалость, а в худшем – сомнения во вменяемости французских властей. Как могли руководители крупнейшей французской компании, не говоря уже о высшем руководстве страны, поверить в столь откровенное вранье? Как можно быть настолько наивным, чтобы всерьез обсуждать самолет, который сможет «разнюхать» нефть с высоты в несколько километров? Серьезные люди никогда в такое не поверят!

Или поверят? Перенесемся на тридцать лет вперед, в 2004 год. Место действия: Калифорния. Стартап под названием Terralliance ведет кампанию по привлечению средств. Основатель – Эрленд Олсон – в нефтяной промышленности никогда не работал, он инженер из НАСА. И угадайте, какую технологию он продвигает? Правильно, разведка нефтяных месторождений с самолета.

Абсолютно та же афера, что и во Франции, поменялось только место и участники. Деньги на этот раз дают банк Goldman Sachs, венчурная компания Kleiner Perkins и еще несколько крупных инвесторов. «Изобретатель» предстает в образе обаятельного техасского ковбоя, а вместо видавшего виды «Боинга 707», который использовали Elf Aquitaine, в дело идут российские истребители. История повторятся один в один, вплоть до примерных сумм (с поправкой на инфляцию), которые уходят мошенникам, – полмиллиарда долларов. Нужно ли говорить, что результат ничем не отличается от прошлой попытки: похоже, искать нефть с самолета – не очень эффективно.

Когда умные опытные профессионалы, отлично разбирающиеся в своей области, принимают важные решения с далеко идущими последствиями, они все равно время от времени оказываются удивительно слепы. И вовсе не потому, что наплевали на осторожность и решили рискнуть – в обоих случаях перед непосредственным подписанием документов инвесторы тщательно проверяли «изобретателей». Просто они не понимали, что уже приняли решение и весь критический анализ ни к чему не приведет. На них подействовала магия сюжета.

Ловушка сюжета

Ловушка сюжета поджидает нас, когда мы думаем о любом решении, даже вполне обыденном. Для примера рассмотрим реальный (и вполне типичный) случай.

Представьте, что вы руководите отделом продаж в компании, которая работает на высококонкурентном рынке бизнес-услуг. Только что вам позвонил Уэйн, один из ваших лучших менеджеров, и рассказал нечто не слишком приятное: оказывается, две сделки подряд, за которые вы боролись со своим главным конкурентом, компанией «Гризли», в результате достались именно им, а не вам. Оба раза конкуренты смогли предложить цену значительно меньше вашей. А еще Уэйн слышал, что два других менеджера – тоже из лучших – уволились и планируют перейти работать в «Гризли». Вдобавок ко всему ходят слухи, будто представители «Гризли» убеждают ваших самых давних и преданных клиентов подписать договоры с ними на куда более выгодных условиях. Заканчивая разговор, Уэйн предлагает на ближайшем собрании руководителей пересмотреть цены, которые, судя по его общению с клиентами, кажутся им завышенными.

Этот звонок действительно дает повод для беспокойства. Но, будучи опытным руководителем, вы знаете, что в панику впадать рано, и все, что Уэйн только что рассказал, стоит тщательно перепроверить.

И тогда вы звоните другому менеджеру, скажем, Шмидту, в профессионализме и честности которого уверены целиком и полностью. Не замечал ли он, что конкуренция последнее время особенно обострилась? Да, замечал и как раз собирался это с вами обсудить! Ни секунды не колеблясь, он подтверждает, что последнее время компания «Гризли» ведет себя особенно агрессивно. Шмидт только что убедил одного из самых давних клиентов продлить контракт, хотя «Гризли» предлагает те же услуги на 15 процентов дешевле. Шмидту удалось не потерять клиента только благодаря долгим личным отношениям с президентом компании. Тем не менее в ближайшее время истекает срок еще одного договора, и продлить его будет очень и очень трудно, если разница в цене будет такой значительной.

Вы благодарите Шмидта за информацию и вешаете трубку. Следующий звонок в отдел кадров – нужно проверить информацию Уэйна о менеджерах, которые собираются уйти к конкуренту. В отделе кадров информацию подтверждают: во время беседы в связи с увольнением оба менеджера сообщили, что планируют работать в «Гризли», поскольку им обещали больший бонус за личные продажи.

Все эти факты вместе вызывают беспокойство. Что-то одно из рассказанного Уэйном могло быть незначительной случайностью, но вы лично всё перепроверили. Может быть, Уэйн прав и нужно обдумать снижение цен? По крайней мере, стоит вынести этот вопрос на обсуждение на ближайшем собрании руководителей. Не то чтобы вы готовы начать ценовую войну – пока нет. Но такую возможность вы допускаете, несмотря на то что последствия могут быть весьма серьезными.

Проследим, как вы пришли к таким мыслям. Намеренно или нет, но своим звонком Уэйн создал сюжет – осмысленную историю, наделив разрозненные факты значением. Однако не факт, что этот сюжет верно объясняет произошедшее.

Давайте посмотрим на факты критически. Двое менеджеров уволились? Учитывая в принципе высокую текучку кадров в вашей компании, возможно, в этом нет ничего необычного. Да и то, что они уходят к ближайшему и крупнейшему конкуренту, вполне объяснимо – куда еще пойти с их навыками и знаниями? Дальше: и Уэйн, и Шмидт были обеспокоены возросшей агрессивностью «Гризли». Каждый раз когда им удавалось продлить договор и удержать клиента, они списывали это на хорошие личные отношения. Для менеджеров это вполне естественно. Но, что действительно важно, о скольких сделках мы на самом деле говорим? Уэйну не удалось заключить две новые сделки, однако ни одного имеющегося клиента он не потерял. Шмидт перезаключил договор и просто готовит почву (и ваши ожидания) для переговоров по следующему. В итоге получается, что пока вы не потеряли (и не получили) ни одного клиента! Если не воспринимать эту информацию через искажающую призму истории Уэйна, то повода для какого-то серьезного беспокойства нет.

Так почему же вы серьезно обдумываете снижение цен? Потому что попали в ловушку сюжета. Вы верили, что объективно и беспристрастно проверяете факты, представленные Уэйном, но на самом деле стремились найти подтверждение его словам. Чтобы действительно критически оценить информацию, стоило, например, спросить: а сколько новых договоров подписали суммарно все менеджеры за последние две недели? Действительно ли мы теряем долю рынка? За более низкую цену «Гризли» предлагает все те же услуги, что и мы, или намного меньше?

Эти (и многие другие) вопросы помогли бы вам выявить единственный фактор, оправдывающий снижение цены: ваше предложение объективно менее выгодно для клиента, чем предложение конкурентов. Если этот фактор существует, тогда стоит обдумать снижение цены. Но вы задавали не те вопросы. И понимание проблемы было полностью сформировано первоначальным рассказом Уэйна. Вместо того чтобы искать данные, которые могли этот сюжет опровергнуть, вы инстинктивно искали подтверждение.

Нетрудно понять, что подобный способ мышления может ввести в заблуждение кого угодно, в том числе руководителей французской нефтяной компании или американских венчурных инвесторов. Когда нам рассказывают историю с увлекательным сюжетом, мы естественным образом склонны первым делом искать факты, ее подтверждающие, и, конечно, мы их находим. При этом кажется, что мы все тщательно перепроверяем. Конечно, проверка необходима: информация Уэйна, например, могла быть фактически неверной. Но ошибочные выводы можно сделать и на основе подтвержденных фактов. Проверка фактов – вовсе не то же самое, что проверка сюжета.

Власть увлекательного сюжета основана на ненасытной потребности нашего мозга к историям. Как писал Нассим Талеб в своей книге «Черный лебедь»^[9]: «Наш мозг замечательно умеет все объяснять, он может придать смысл всему, найти значение в любом явлении». Рассматривая не связанные между собой факты, ни Уэйн, ни вы сами не могли представить, что, вместе взятые, они ничего не значат – наш мозг естественным образом рассматривает их как элементы одной истории. А мысль о том, что эти факты – простое совпадение, сама по себе нам в голову не приходит.

Склонность к подтверждению

Особенность мышления, которая заводит нас в эту ловушку, известна многим – это склонность к подтверждению, или искажение подтверждения. Это одна из наиболее распространенных ошибок логического рассуждения.

Особенно ярко склонность к подтверждению проявляется в политике. Давно известно, что восприимчивость людей к каким-либо политическим аргументам напрямую зависит от уже имеющихся у них убеждений: наблюдая за дебатами между двумя политиками, приверженцы каждого из них считают, что «победил» именно их кандидат. Каждая сторона куда лучше воспринимает аргументы своего кандидата, чем суждения оппонента, – это явление еще называют «предубеждением «“своей” стороны». То же самое происходит, когда сторонникам противоположных партий демонстрируют одни и те же факты и аргументы по темам, на которые у них уже сформировано твердое мнение. А еще сильнее склонность к подтверждению влияет на выбор источников информации: подбирая наиболее «удобный» источник, каждая сторона может еще легче игнорировать противоположную точку зрения.

Влияние склонности к подтверждению на политические вопросы и мнения выросло лавинообразно с распространением социальных сетей. Социальные сети устроены так, чтобы человек в первую очередь видел сообщения своих «друзей», которые с большой вероятностью будут только укреплять его в уже существующих убеждениях. Этот феномен уже основательно изучен, его называют «эхо-камерой» и «пузырем фильтров». Более того, в социальных сетях нередко распространяется неверная или вводящая в заблуждение информация, для которой даже появился специальный термин – фейк-ньюс^[10]. При этом не вызывает сомнений, что многие пользователи социальных сетей под влиянием склонности к подтверждению воспринимают фейк-ньюс за чистую монету, если «лживая» информация подтверждает их устоявшиеся убеждения. Склонность к подтверждению не ограничивается только политикой, ей подвержено и восприятие научных факторов: идет ли речь об изменении климата, вакцинации или ГМО – мы с готовностью будем принимать информацию, которая подтверждает наше мнение, и игнорировать ту, что ему противоречит.

Может показаться, что это вопрос образованности и интеллекта и что только глупые, невнимательные или слепо предвзятые люди попадаются в эту ловушку. Удивительно, но это не так, и склонность к подтверждению не зависит от коэффициента интеллекта. Например, после прочтения исследования, в котором говорится, что определенный немецкий автомобиль небезопасен, 78 процентов опрошенных американцев высказываются за полный запрет на ввоз этой машины в страну. Однако, если им предоставить данные, свидетельствующие, что американский «форд эксплорер» считается опасным в Германии, только 51 процент из них выступает за немедленное принятие мер немецкими властями. Это яркий пример действия предубеждения «своей» стороны: национальная принадлежность опрошенных отчетливо влияет на их восприятие одних и тех же фактов. И что самое неприятное – результаты этого эксперимента не зависят от интеллекта опрошенных. Самые умные испытуемые дают тот же ответ, что и те, чей коэффициент интеллекта ниже. Получается, умственные способности не защищают нас от когнитивных искажений.

Очевидно, что не все люди одинаково наивны или доверчивы. Некоторые исследования показали отрицательную корреляцию между склонностью верить самым нелепым фальшивым новостям и такими чертами характера, как научное любопытство или сильные навыки критического мышления. Но какими бы ни были наши способности к критическому мышлению, нам всем легче поверить в хорошую историю, которая подкрепляет наше мнение, чем в ту, которая возмущает нас или ставит под сомнения привычные нам факты.

Склонность к подтверждению проникает даже в те суждения, которые мы считаем полностью объективными (и надеемся, что они таковыми являются). Например, английский нейробиолог Итиель Дрор в своих исследованиях показал, что даже криминалисты и судебные антропологи, чью работу популяризировали сериалы типа «CSI – место преступления», подвержены данному когнитивному искажению.

В одном из наиболее интересных экспериментов Дрор демонстрировал криминалистам отпечатки пальцев – где один был «потенциальным отпечатком подозреваемого», обнаруженным на месте преступления, а второй – «образцом», взятым из базы данных, – и просил определить, совпадают ли они. На самом деле отпечатки были взяты из материалов, с которыми криминалисты уже работали ранее. Естественно, они не могли узнать конкретный отпечаток, учитывая, что ежегодно исследуют несколько сотен. Таким образом, криминалисты считали, что это совершенно незнакомые им образцы, взятые из новых дел. Одновременно они узнавали информацию, которая могла повлиять на их мнение, например, «подозреваемый сознался», или наоборот – «у подозреваемого железное алиби». В значительной части случаев заключение экспертов противоречило их же предыдущему мнению, зато подтверждало предоставленную «искажающую» информацию. Таким образом, мы можем стать жертвами собственных предрассудков и когнитивных искажений, даже если профессиональны и добросовестны.

Искажение авторства и искажение опыта

Склонность к подтверждению срабатывает, когда есть какая-то правдоподобная гипотеза, как те, что Дрор сообщал участникам эксперимента с отпечатками пальцев. А чтобы гипотеза была правдоподобной, у нее должен быть надежный автор. В небольшом мысленном эксперименте, когда вы ненадолго стали руководителем отдела продаж и вам позвонил менеджер Уэйн, доверие к нему стало одной из причин, почему вы поверили в его историю. Если бы все то же самое рассказал кто-нибудь из менеджеров-неудачников, вы могли бы отмахнуться от полученной информации, списав ее на нытье нерадивого работника. Конечно, одним людям мы доверяем больше, чем другим, и то, что мы знаем об авторе, напрямую влияет на то, как мы относимся к его информации. Однако мы часто недооцениваем, насколько легко верим в историю, рассказанную тем, кому мы доверяем. Когда репутация источника перевешивает ценность его информации, мы становимся жертвами «искажения авторства».

А какому автору мы доверяем больше всего на свете? Конечно, самим себе. Когда мы сталкиваемся с ситуацией, которую необходимо осмыслить, то первый сюжет, который приходит нам в голову, – тот самый, которому мы будем усердно искать подтверждение, – рассказывает нам наша собственная память на основе опыта похожих ситуаций. Это – искажение опыта.

Оба этих когнитивных искажения – авторства и опыта – сыграли свою роль в истории J. C. Penney^[11]. В 2011 руководство компании, управлявшей 1100 магазинами, искало нового исполнительного директора, который смог бы вдохнуть жизнь в увядающий бизнес компании-долгожителя. И вскоре совет директоров нашел своего спасителя с идеальным резюме – Рона Джонсона. Опытный специалист в розничных продажах, Джонсон уже успешно реформировал сеть магазинов Target. Но более всего он был известен (вместо со Стивом Джобсом, конечно) созданием и развитием концепции фирменных магазинов Apple Store, которая произвела революцию в продажах электроники и привела компанию к оглушительному успеху, наверное, самом известному в истории розничной торговли. Лучшей кандидатуры на роль спасителя и лидера перерождения J. C. Penney нельзя было и представить. Никто не сомневался, что Джонсон поможет компании достичь результатов, не менее впечатляющих, чем у Apple.

Джонсон предложил стратегию, радикально отличающуюся от традиционной, и начал внедрять ее с редким энтузиазмом. По сути, он черпал вдохновение в стратегии, что привела к успеху Apple Store: инновационный дизайн магазинов, создание полностью нового опыта у посетителя, чтобы привлечь новых покупателей. Но в J. C. Penney этот подход применялся еще решительнее, потому что приходилось перестраивать существующую компанию, а не создавать с нуля новую.

Рвение Джонсона к переменам не знало границ, а источник вдохновения был предельно очевиден. Отдавая себе отчет, что в успехе магазинов Apple Store ключевую роль сыграл именно бренд, Джонсон заключил несколько весьма дорогостоящих соглашений с крупными производителями и начал перестраивать магазины, организуя пространство вокруг каждого бренда, а не по отделам, как раньше. Зная, что компания Apple тратила огромные суммы на создание роскошного оформления витрин и пространства вокруг своих продуктов, он вложил много средств в переоформление магазинов и провел ребрендинг из J. C. Penney в jcp. А жесткий подход Apple к ценообразованию – фиксированная стоимость, отсутствие скидок и распродаж – нашел свое отражение в том, что Джонсон отказался от привычной для J. C. Penney практики постоянных промо-акций и распространения купонов на скидки и подарки. Вместо этого цены были снижены на постоянной основе и лишь раз в месяц объявлялись небольшие скидки. Опасаясь, что персонал не будет следовать нововведениям с достаточным рвением, Джонсон уволил значительную часть управленческой команды и нанял новых руководителей, в основном выходцев из Apple.

Что самое удивительное, ни одно из этих нововведений не было протестировано на фокус-группе или в рамках небольшого пилотного проекта прежде, чем внедрено по всей сети. Почему? А потому, что, по словам Джонсона, в Apple подобное тестирование считалось пустой тратой времени и средств, и без него компания достигла невероятного успеха. Сомневался ли кто-нибудь в оправданности такой резкой смены стратегии? «Не люблю негатив, – неизменно отвечал Джонсон. – Скептицизм убивает инновации».

Сказать, что результатом новой стратегии был жуткий провал – не сказать ничего. Постоянные покупатели J. C. Penney не узнавали привычные магазины, а купонов и распродаж, чтобы привлечь их, больше не было. Новые же покупатели, которых Джонсон хотел поразить концепцией jcp, не были особо впечатлены. К концу 2012 года продажи упали на 25 процентов, а ежегодный убыток приблизился к миллиарду долларов, и это несмотря на увольнение 20 000 сотрудников в попытках сократить издержки. Акции потеряли в стоимости 55 процентов.

Первый год Джонсона в должности руководителя компании стал и последним. Через семнадцать месяцев совет директоров положил эксперименту конец. Вновь был нанят предшественник Джонсона, который изо всех сил старался исправить ситуацию.

Совет директоров верил Джонсону – своему «герою», а тот – своему опыту. Все попали в ловушку сюжета, поверив в увлекательную историю. А что может быть убедительнее, чем бизнес-история о спасителе, который может повторить свой успех, нарушив все правила. И, поверив в эту историю, совет директоров (и сам руководитель) проигнорировали все признаки того, что стратегия проваливается. Наоборот, повсюду они видели только подтверждение своим первоначальным убеждениям. Склонность к подтверждению и ловушка сюжета сыграли свою роль.