YouTube. Как самый популярный видеохостинг завоевал мир?

В Сан-Бруно менеджер по продукту Google Шива Раджараман вошел в команду YouTube, которая определяла, где и как реклама появляется на сайте. Рано утром Сьюзен Воджицки вызвала его на встречу. В дополнение к Google Video Воджицки курировала большую часть рекламных технологий Google, и у нее был прямой вопрос: «Почему вы не используете наши материалы?» Раджараман вынужден был объяснить, что программные каналы YouTube уже замысловатым образом связаны с сетями другой компании, DoubleClick.

Люди из DoubleClick считались «Безумцами» эпохи Интернета. Созданная в 1995 году и базирующаяся на Манхэттене, компания придумала себе остроумное название (с намеком на компьютерную мышку) и изощренную бизнес-модель. В то время Сеть искала способы устоять на ногах. Сервис DoubleClick изобрел программное обеспечение, которое размещало на страницах цифровые рекламные баннеры и платило за это место владельцам веб-сайтов. Компания также использовала файлы cookie, невидимые фрагменты кода, которые прикреплялись к браузеру всякий раз, когда его владелец посещал веб-страницу, и отслеживали практически всю его активность в Интернете. Вы смотрите пару сайтов, посвященных домашнему декору, затем нажимаете на заголовок новостной статьи – и получаете шквал «баннерной» рекламы мебели. Спасибо за это файлам cookie. DoubleClick создал биржу для покупки и продажи такой рекламы, настоящий Nasdaq веб-маркетинга. В 2006 году компания заработала примерно^[41] 300 миллионов долларов. Ее главной силой были интриги и махинации с Мэдисон-авеню; торговцы рекламой из рядов старых СМИ убеждали менеджеров по маркетингу и рекламные агентства в том, что все должны переводить рекламу в онлайн. Один банкир, работавший с представителями DoubleClick, сказал про них: «Лысые чуваки, которые долбят по телефонам».

До того как Google купила YouTube, кто-то из DoubleClick позвонил на сайт с «горячим видео» и договорился о размещении там рекламных баннеров. На момент слияния YouTube был единственным крупнейшим аккаунтом у DoubleClick. Но DoubleClick прошел через жесткие проверки со стороны регулирующих органов, связанные с его привычками в области сбора данных (непрозрачной продажей частным инвесторам), и теперь снова был выставлен на аукцион. А Google искала способ закрепиться в другом секторе, чтобы дополнить поисковую рекламу. Ее руководители не согласились с Хёрли и посчитали, что видео на YouTube – это естественное место для показа баннерной рекламы. Итак, всего через несколько месяцев после того, как Google потратила сногсшибательную сумму на YouTube, она приготовилась потратить еще больше на DoubleClick.

В этом участвовала Воджицки, и один банкир, работавший над процессом продажи, вспомнил некий странный разговор, который показал ход ее мыслей. Все присутствующие ознакомились с финансовыми показателями DoubleClick, а потом заговорила Воджицки. «Вот в чем реальный вопрос, – сказала она. – Взяла бы я этот сайт даром?» Удивленные взгляды. В прессе упоминались ценники примерно в два миллиарда долларов, и все знали, что Microsoft тоже охотится за этой компанией. Верно ли, что Воджицки предлагает… не платить ничего? Она продолжала размышлять вслух. Покупка DoubleClick, конечно, принесет мгновенный доход, но потребуются годы операционной интеграции – объединение отделов продаж и программного обеспечения, головная боль с человеческими ресурсами и так далее. Если бы кто-то просто передал ей этот бизнес – стоило бы его брать? Наконец она заключила: «Да, бесплатно я бы его взяла». В апреле Google объявила о планах приобрести DoubleClick за 3,1 миллиарда долларов.

Более десяти лет спустя многие законодатели США задавались вопросом, почему бизнес-сообщество позволило Google купить DoubleClick – гигантскую собственность, которая в сочетании с YouTube помогла ей доминировать в онлайн-рекламе. Но в то время перспективы бизнеса YouTube выглядели настолько ничтожными, что мало кого это волновало.

* * *

Когда Google закрыла сделку по покупке DoubleClick, двое гуглеров зашли в совершенно новое здание на авеню Звезд в Лос-Анджелесе, с темными стеклами и большим прямоугольным отверстием посередине, похожим на гигантский киноэкран. В здании располагалась штаб-квартира Агентства креативных художников (CAA), фирмы по поиску талантов, по соседству с другими креативщиками и разрушителями мечтаний. Позже этот офисный комплекс будет известен в голливудских кругах как «Звезда смерти».

Голливудский юрист Кевин Моррис, который представлял интересы создателей Южного парка, созвал у себя в офисе собрание^[42], чтобы и потусоваться, и провести творческий мозговой штурм, но в основном разрядить напряженность между старыми и новыми медиа. Прошел год после приобретения YouTube; влиятельные лица Голливуда, знающие о том, как цифровая музыка разрушила индустрию звукозаписи, не желали, чтобы их постигла та же участь. Из одного лагеря Моррис пригласил знакомых лиц – руководителей телевизионной сети, сценариста и нескольких кинозвезд. С противоположной стороны пришли вундеркинд программного обеспечения Марк Андриссен, стоящий за браузером Netscape, инвестор из Sequoia и два парня из Google.

Режиссер YouTube Джордан Хоффнер, с подковообразной линией волос и в модных очках, сидел среди технарей. Он хорошо знал и другую сторону; он провел 12 лет на NBC, прежде чем перейти в головное подразделение YouTube. Но, оказавшись в мире технологий, Хоффнер увидел зияющую языковую пропасть между своей новой отраслью и старой. На этой творческой встрече он попробовал объяснить роль YouTube привычными словами, которые многие коллеги из старых медиа уже слышали. Хоффнер подошел к белой доске. «Давайте все согласимся, – начал он, – если видео на YouTube набирает миллион просмотров, это хит?» Все вокруг кивнули. (Имелось в виду очаровательное домашнее видео «Чарли укусил меня за палец»; в мае его опубликовал один британский отец, и за считаные месяцы оно набрало миллион просмотров.) «Давайте предположим, – продолжил Хоффнер, – что рекламный ролик на этом канале продается по 20 долларов за СРМ». (Реклама на телевидении продавалась по ставкам, называемым CPM, стоимость за тысячу зрителей.) Все согласились, что 20 баксов – приемлемая цена для телевидения. YouTube уже начал размещать в видеоклипах много баннерной рекламы, но большая часть аудитории сайта живет за рубежом, где YouTube еще не показывает такую рекламу, объяснил Хоффнер. Для простоты долю американских зрителей в этом миллионе просмотров он оценил в 50 %. Он написал расчеты на доске. При ставке в 20 долларов, когда рекламу видит только половина аудитории, этот хит на YouTube принесет 10 000 долларов.

Мертвая тишина.

Сериал «Безумцы», дебютировавший в том же году, собирал примерно по миллиону зрителей за эпизод. Только изготовление каждого эпизода обходилось примерно в 2,5 миллиона долларов. Конечно, популярные телешоу могли бы окупить эти затраты за счет абонентов кабельного телевидения и рекламных вставок. YouTube был бесплатным, и его руководство точно не знало, сколько рекламы выдержат зрители и потерпят ли они ее вообще. Когда YouTube впервые разрешил показывать всплывающую рекламу на Smosh, юные создатели аккаунта отключали большинство объявлений, опасаясь потерять зрителя. В комментариях люди все еще называли их «распродажами». Хоффнер хотел, чтобы сторона медиа адаптировала свои бизнес-прогнозы к миру YouTube, где такие таланты, как Smosh, владели своей интеллектуальной собственностью, и необходимо было построить новую коммерческую модель. Этот урок экономики вызвал у присутствующих тревожные вопросы: «Долго ли продержится старое доброе телевидение? Вот телезрители ускользнули в Интернет – а что, черт возьми, произойдет дальше?» В следующем году генеральный директор NBC Джефф Цукер призовет свою отрасль^[43] поспешно найти работоспособный бизнес в Интернете, чтобы «в итоге не обменивать аналоговые доллары на цифровые пенни».

В Google были уверены, что Интернет все равно одержит верх над телевидением. Однако руководство компании не до конца понимало, каким образом конкретный Smosh или «Чарли, кусающий палец» будут способствовать росту ее бизнеса. Они хотели привлекать на свою орбиту более уважаемые медиа, иметь то, что они называли «премиум-контентом». Члены правления летали в Нью-Йорк, Лос-Анджелес, Токио, повсюду предлагая сетям и студиям размещать материалы на сайте YouTube. Шутливый руководитель отдела продаж Google Тим Армстронг лоббировал руководителей спортивных лиг, крупных игроков на телевидении, убеждая их совершить этот прыжок. Почти сразу после покупки DoubleClick Google разыскала других рекламщиков – компанию Donovan Data Systems, которая продавала электронные счета телевизионным сетям. По сути, это была телевизионная версия DoubleClick. Google договорилась купить ее и подключить к YouTube. Компании обсуждали цену в два миллиарда долларов, но не смогли договориться об условиях, и переговоры сорвались.

Тем не менее к концу 2007 года Google продемонстрировала то, что, по ее мнению, должно было стать огромным преимуществом: сервис «цифровых отпечатков пальцев», который юристы YouTube создали совместно со звукозаписывающими лейблами, был готов к показу в прайм-тайм. Google назвала его Content ID, поскольку этот сервис идентифицировал защищенный авторским правом контент на YouTube, позволяя правообладателям автоматически удалять его – или, как надеялась Google, не удалять и получать деньги от любой рекламы, включенной в видеоматериалы. YouTube разработал инструменты для распознавания повторных загрузок аудио- и видеофайлов и в конечном счете любых фрагментов, соответствующих коммерческой сложности музыкальной индустрии; тем самым он сформировал самые надежные в мире системы управления правами на мультимедийную информацию. В итоге из всех изобретений YouTube система Content ID внесла наибольший вклад в выживание и процветание его бизнеса.

И все же поначалу желающих нашлось немного. Потоковое вещание по запросу еще не появилось. Netflix по-прежнему отправлял DVD-диски по почте. Медиакомпании, которые относились к YouTube не с такой откровенной злобой, как Viacom, испытывали в лучшем случае глубокое беспокойство. «Никто из них не хотел первым выбираться из окопа», – вспоминал один из руководителей Google. В основном беспокоились о деньгах. Телевизионные сети не один десяток лет взимали за свои шоу лицензионный комиссионный сбор, так называемую плату за трансляцию. Поставщик кабельного телевидения, например Comcast, платил комиссию каналу ESPN, упаковывал программы ESPN в кабельный пакет и взимал плату с потребителей за трансляцию ESPN на их кабельную приставку. Естественно, телевизионные сети ожидали такой же платы от YouTube. Некоторые в Google утверждали, что за это нужно платить, но руководство не соглашалось. Оплата нарушала главный принцип Google: компания не платила комиссионные миллионам веб-сайтов, которые ее поисковая система проиндексировала для показа на Google.com или Google News. Так зачем платить за контент на YouTube? Если они станут оплачивать шоу на YouTube, что помешает всем веб-сайтам, газетам и блогам требовать того же? Итак, никаких сборов за трансляцию.

Эта позиция не всегда была понятна Голливуду. Когда Джордан Хоффнер закончил свою презентацию в Агентстве креативных художников, к нему подошел один популярный актер, присутствовавший на мероприятии. У YouTube как-то затормозилась магия, если не экономика. У актера появилась идея для серии веселых короткометражек а-ля Чарли Чаплин, и он хотел сниматься в них для YouTube.

– Отлично! – Хоффнер пришел в восторг. – Кто будет это финансировать?

Кинозвезда посмотрел на собеседника: вот человек из Google, компании стоимостью более 100 миллиардов долларов:

– Вы.

– Нет, – ответил Хоффнер, застигнутый врасплох. – Мы просто показываем рекламу.

* * *

Идея с Чаплиным так и не воплотилась в жизнь. Время от времени руководству YouTube все-таки удавалось привлекать на борт знаменитостей, но результат не всегда был приятным. Дэймон Уэйанс, звезда остросюжетных комиксов, создал на YouTube аккаунт WayoutTV, ориентированный на молодую мужскую аудиторию. В одном клипе под названием «Мужчина делает аборт» молодой человек, узнав о беременности своей девушки, бросается к окну с криком: «Помогите!» Этот титулованный супергерой в плаще налетает на подружку и бьет ее по животу, после чего оттуда выскакивает бутафорский окровавленный плод. «Вы готовы увидеть самое отвратительное, бесчувственное, несмешное и оскорбительное видео на свете?» – спрашивал веб-сайт Jezebel^[44]. YouTube когда-то нанял Toyota для спонсирования видеороликов WayoutTV, и теперь сотрудникам пришлось приносить извинения и спасать многомиллионную сделку.

Бывший директор по продажам Патрик Кин вспоминает о том, как бизнес-команды Google на лету адаптировались к YouTube – этому «миру бесконтрольных загрузок». «Сколько времени вам нужно на то, чтобы убрать какой-нибудь материал? Сколько времени нужно, чтобы его защитить? Вы уверены, что таргетированная реклама будет работать?» Никто не знал. В это время Google прилагала все усилия, чтобы ее четырехмиллиардные трофеи YouTube и DoubleClick обустроились на новом месте. «Вы приобрели настоящие “столпы Интернета”, и теперь они пытаются интегрироваться, – сказал Кин. – А хаос все еще очень реален». Конкуренция тоже была реальной. Медиаконгломераты, которые еще не судились с YouTube, замышляли начать это рано или поздно. Руководители NBC, Fox и Sony Pictures уже несколько месяцев планировали разработать веб-видеосервис для размещения своих шоу, фильмов и рекламы. Слухи об этом проекте дошли до Google, но там их встретили в основном насмешками. Музыкальная индустрия уже опробовала этот подход к Интернету в стиле Traveling Wilburys – и решительно взяла его на вооружение. Кроме того, старым СМИ не хватало технических возможностей^[45] для потокового вещания. Кто-то в Google придумал для этого медиапроекта ласкательное название Clown Co («Компания клоунов»).

Самоуверенные гуглеры недооценили конкуренцию. Когда в марте 2008 года проект «клоунов» наконец вышел в свет под названием Hulu, это вызвало в Google ударную волну паранойи. В пресс-релизе Hulu слово «премиальный» повторяется пять раз. Внутри YouTube начались дискуссии о том, следует ли запускать свой собственный «премиальный» сервис и откуда именно будут поступать эти премиальные материалы. Правление удвоило свои усилия. Когда исполнительный директор из Лондона Патрик Уокер услышал о планируемом запуске Hulu в Великобритании, он позвонил своим коллегам в телевизионных сетях и убедил их держаться подальше от Hulu. YouTube дважды приближался к заключению сделок общенационального масштаба. Официальные лица провели серию переговоров с CBS о том, чтобы вывести на сайт такие шоу, как The Amazing Race, летали на встречи с руководителем канала Лесом Мунвесом и выдвигали одно предложение за другим. Однажды после встречи с CBS в Лас-Вегасе руководитель YouTube сказал помощнику: «Сделка состоялась». Однако это было не так. Переговоры сорвались, поскольку стороны не сумели договориться об условиях разделения продаж рекламы. Помешало также то, что компания CBS, формально самостоятельная, все еще находилась под контролем Редстоуна из Viacom. По словам одного бывшего управленца, руководство Viacom заявило о своем недовольстве, узнав, что YouTube флиртует с CBS.

При этом YouTube старался не позволить директорам Viacom провалить его сделку с ABC – единственным оставшимся сторонником Hulu. Обсуждались планы предоставить этой сети гарантии рекламных акций на YouTube, и некоторые сотрудники YouTube с восторгом отнеслись к тому, что к ним на сайт может прийти их любимое шоу Lost. В последнюю минуту, однако, ABC подписал контракт с Hulu. (Переговоры испортило то, что Google публично назвала старые СМИ компанией клоунов – Clown Co.)

Не все средства массовой информации отказывались сотрудничать. На YouTube пришел WWE, называющий себя каналом по продвижению рестлинга. Сначала фанаты загружали сомнительные кадры платных шоу WWE, предпринимая сложные шаги для обхода авторского права^[46]. Кроме того, зрителям полюбился цифровой сериал от Миза, который в прошлом был звездой шоу Real World, а позднее стал рестлером. WWE обратился к его фэндому – сообществу почитателей – и разместил на YouTube рекламные ролики их шоу, включая «Битву миллиардеров» 2007 года, в которой главную роль сыграл Дональд Трамп – угасающая звезда реалити-шоу. Компания WWE понимала философию программирования, обобщенную в названии биографии одного менеджера WWE – «Противоречия создают деньги»; позднее этот принцип будет доминировать на YouTube.

Видеохостинг поддержала даже королева телевидения Опра Уинфри. В ноябре 2007 года она пригласила Хёрли и Чена на свое шоу. Пиарщикам YouTube пришлось буквально тащить их в Чикаго^[47] на съемки: парни избегали публичности и не чувствовали, что аудитория Уинфри близка зрителям их канала. Во время шоу Опра стояла рядом с Хёрли и Ченом и записывала их на свою розовую портативную камеру, восхищаясь числом постоянных посетителей YouTube (200 миллионов) и поразительным количеством видеороликов.

– Вам самим удается смотреть их все? – спросила королева.

– Вот почему у нас нет времени на такие интервью, мы просто смотрим слишком много видеороликов, – пошутил Хёрли. Затем он серьезно добавил: – За всем не уследишь.

Но самым запоминающимся гостем Опры в тот день был Тайсон, бульдог-скейтбордист, ролики с которым стали хитом YouTube. Эта милая, непритязательная серия – собаки на скейтбордах! – определила образ YouTube в мейнстрим-культуре, и впоследствии компании пришлось потратить немало лет в попытках доказать, что ее предложение на самом деле гораздо более многогранное.

* * *

Пока YouTube изо всех сил пытался привлечь рекламу и премиальные шоу, коммерция, как и жизнь, сама нашла для этого способ. Фред, сенсация YouTube с писклявым голосом, наконец-то познакомился с Эваном Вайсом – агентом, который давно за ним охотился, – в Лас-Вегасе, в вестибюле отеля Mandalay Bay. Вайс расставил в Starbucks стулья для Крукшенка, который придумал Фреда, и его семьи из Небраски, а затем предложил родителям превратить сына в медиафраншизу. Он планировал начать с рождественской записи в стиле «Элвина и бурундуков». Крукшенк хотел снять фильм. «Естественно, – сказал Вайс. – Я даю гарантию».

Другие ютуберы искали деньги или славу в иных местах. Некоторые пробовали blip.tv, конкурирующий сервис, который платил абонентам за загрузку клипов. Одна давняя подписчица и завсегдатай YouTube начала вести «прямой эфир» под ником iJustine, транслируя всю свою повседневную жизнь с помощью ноутбука и портативной камеры, прикрепленной к бейсболке. (Никаких походов в туалет или обнаженки. Друзья дразнили ее, называя Принцессой PG.) Она показывала это на новом сайте Justin.tv, который перепробовал различные бизнес-модели, прежде чем переименовать себя в Twitch.

Тем не менее крупнейшие коммерческие силы появились именно на YouTube. В 2007 году студентка-искусствовед из Флориды Мишель Фан открыла аккаунт и снимала видео, на которых пристально глядит в камеру и рассказывает, как накладывает макияж, делая паузы, чтобы показывать определенные продукты и техники. Она превращала себя в куклу Барби, персонажа аниме, «соблазнительного вампира». Зрители не могли оторваться. Фан помогла родиться медиафеномену, который перевернул моду. Ее примеру следовали многие люди в различных отраслях.

kravvykrav: «iPod nano Video (3g). Полный практический обзор и распаковка». 8 сентября 2007 года. 6:18

На зернистых кадрах, снятых в домашнем офисе, Ной Кравиц, бритый наголо и в затемненных очках, представляется зрителю. Он поднимает крошечное устройство. «Новый продукт Apple выходит на улицы. Люди сходят с ума».

Ной Кравиц писал рецензии для веб-сайта PhoneDog.com, посвященного гаджетам, когда такие персональные штуковины были писком моды. Он начал публиковать свои обзоры в форме видеороликов, и его исчерпывающие комментарии и описания новых устройств стали хитом. В благодарность за большую армию фанатов YouTube прислал ему фирменные носки-тюбики. Зрителей особенно очаровывало то, как Кравиц медленно распаковывал в кадре разные предметы. Однажды в переписке с поклонником он спросил почему. «У тебя есть телефоны. А у нас нет, – ответил фанат. – Мы не можем позволить себе купить их все. То, что ты показываешь, ближе всего к этому ощущению, когда мы приносим телефон домой и сами его распаковываем».

Распаковка скоро примет другой коммерческий оборот, которого не ожидали ни Кравиц, ни работники Google.