Система разработки продукции в Toyota. Люди, процессы, технология

Совершенство разработок – важнейшая составляющая потенциала компании

Изменение условий рынка делает мощную систему разработки продукции решающим фактором успеха. Растущая сложность современного автомобиля и изменения, о которых говорилось выше, делают разработку новых продуктов весьма сложной. В условиях острой конкуренции на рынке качество разработок становится более важным дифференцирующим фактором, чем возможности производства. Имеется достаточно свидетельств о том, что в следующем десятилетии разработка продукции станет ключевой составляющей потенциала предприятия в данной отрасли.

Для такого утверждения есть веское основание: разработка продукции дает значительно больше возможностей получить конкурентное преимущество, чем любой другой этап. В пользу этого тезиса говорят два фактора. Во-первых, хотя различия в показателях производительности сглаживаются, в сфере проектирования разрыв между лучшими и всеми остальными неуклонно растет. Кроме того, хотя с конца 1980-х годов большинство компаний добилось значительных улучшений в производственной сфере за счет применения методов бережливого производства, нынешний уровень эффективности производства говорит о том, что его дальнейшее совершенствование будет давать куда меньшую отдачу. Во-вторых, производство не может ощутимо повлиять на продажи автомобилей. Хотя совершенство производственной системы влияет на качество и производительность, но возможности воздействовать на ценность с точки зрения потребителя, объем капиталовложений и переменные издержки максимальны на ранних этапах процесса разработки продукции, они уменьшаются по мере приближения к запуску конвейера. Производство не позволяет снизить затраты на разработку, опередить конкурентов в выпуске модели на рынок или изменить особенности конструкции, технологии или дизайнерского решения. Более того, производство играет весьма скромную роль при первичном отборе поставщиков комплектующих. Большинство автомобилей более чем на 60 % состоит из узлов и деталей, изготовленных поставщиками (подобная тенденция прослеживается и в других отраслях), которые вносят ощутимый вклад в разработку и производство, а следовательно, отбор поставщиков сказывается на общих затратах и качестве автомобиля. И наконец, как показывает пример Toyota и других компаний, хотя потенциал производства чрезвычайно важен, речь идет лишь об одном функциональном подразделении. Чтобы добиться успеха, нужно обеспечить эффективность всей компании.

Бережливая система разработки продукции: объединить усилия функциональных подразделений и поставщиков

Многие прогрессивные компании, и в том числе Toyota, стремясь сделать свое предприятие по-настоящему бережливым, совершенствуют не только производственный процесс, но и дизайн, снабжение, технологию, финансы и персонал. Тем не менее часто, создавая бережливое предприятие, эти компании продолжают испытывать трудности. Отчасти это происходит потому, что они не используют возможности, которые дает увязывание перечисленных функций. Бережливая разработка продукции требует объединить усилия всех структурных подразделений – продаж, маркетинга, дизайна, снабжения, проектирования, производства и поставщиков. Как показано на рис. 1–2, обеспечить бережливую разработку продукции можно лишь совместными усилиями.

Как отмечалось выше, бережливая разработка продукции – основа конкурентного преимущества любой компании, которая стремится удовлетворить потребителя; она решает множество экологических проблем, которые теперь приходится учитывать всем компаниям, особенно автомобилестроительным. Генеральные директора GM, Ford, Nissan и DaimlerChrysler в один голос называют разработку продукции важнейшей составляющей конкурентной стратегии. Эти компании делают все, чтобы укрепить систему разработки продукции, поручая эту работу проницательным, дальновидным руководителям, готовым к широкомасштабным преобразованиям. Так в 1990-е годы GM привлекла к работе уже отошедшего от дел Боба Лутца, одного из крупнейших специалистов по созданию новых продуктов, и построила огромный современный проектно-конструкторский комплекс. В Ford учредили должность директора по продукту, который полностью реорганизовал процесс разработки продукции и процессов. В DaimlerChrysler назначили нового вице-президента по разработке, чтобы он помог реформировать сложившуюся структуру. При этом GM, Ford и DaimlerChrysler не оставляют попыток перенять систему разработки продукции у Toyota.

Почему именно Toyota?

У читателя может сложиться впечатление, что авторы этой и других книг призывают равняться на систему разработки продукции Toyota лишь потому, что эта компания добилась огромных успехов в производстве. Но блестящие достижения Toyota, которая поставляет на рынок продукцию высочайшего качества, имеет прочные позиции на мировом рынке и из года в год получает высокие прибыли, объясняются не только бережливым производством. Дао Toyota обеспечило параллельное развитие трех важнейших направлений – производства, продаж и разработки (Liker, 2004). Хотя система разработки продукции Toyota известна не так широко, как ее производственная система, она не менее совершенна. Toyota разрабатывает высококачественные автомобили быстрее и дешевле, чем конкуренты, и при этом зарабатывает больше прибыли с каждого автомобиля. Она стабильно удовлетворяет потребительский спрос, ежегодно запуская в производство больше новых моделей, чем ее конкуренты. Toyota получает самые высокие в отрасли прибыли (в 2005 году она вышла на рекордный для Японии показатель в 10,9 миллиарда долларов, и ее прибыли продолжают расти). Рыночная капитализация Toyota (в 2005 году она составляла 177 миллиардов долларов, что в 13 раз выше стоимости General Motors) превышает совокупную капитализацию GM, Ford и DaimlerChrysler вместе взятых. Сегодня ей принадлежит почти 15 % мирового рынка – а это один из самых высоких показателей в мире.

Успех Toyota во многом объясняется качеством ее продукции. Объективные данные, в том числе рейтинги первоначального качества J.D. Powers, которые формируются путем опроса владельцев новых машин в течение 90 дней после покупки автомобиля, говорят о том, что Toyota значительно опережает другие компании по качеству новых моделей. Обзоры J.D. Powers весьма авторитетно свидетельствуют и о высоком качестве разработки автомобилей Toyota. В текущем десятилетии, начиная с 2001 года, 39 автомобилей Toyota заняли первое место, а в 2005 году компания добилась феноменальных результатов – в 16 категориях автомобили Toyota получили 10 первых мест (рис. 1–3).

Что касается темпов разработки продукции и выпуска новых моделей, то на разработку кузова при использовании прежних шасси и трансмиссии (самый распространенный подход к созданию новых автомобилей) у Toyota уходит всего 15 месяцев от утверждения дизайнерского решения до начала производства. Для более простых моделей, например Corolla, достаточно 12 месяцев. Большинство конкурентов компании тратят на решение аналогичных задач от 24 до 30 месяцев. Столь высокие темпы позволили Toyota с 1990 года увеличить число своих моделей в Северной Америке более чем вдвое. Средний срок между существенными изменениями моделей Toyota всего 1,2 года (у ее конкурентов этот показатель составляет почти 3 года), а ее модельный ряд в Северной Америке непрерывно расширяется с 1990 года. При этом нельзя сказать, что высокие темпы разработок обходятся компании дорого. Toyota имеет самое низкое отношение затрат на НИОКР к объему продаж. Бережливое производство, унификация конструкции, стандартные процессы и использование единых комплектующих дают Toyota огромные преимущества по затратам. Минимизируя вариацию, компания обеспечивает непревзойденное качество продукции при высоких темпах работы и стабильно добивается предсказуемых результатов в непредсказуемых условиях.

Учиться у Toyota

Наше исследование и опыт применения данной модели разработки в ряде крупных компаний, производящих потребительские товары, показывают, что нельзя получить устойчивые результаты за счет незначительных изменений кадровой политики. Заимствовать отдельные инструменты из системы Toyota столь же бессмысленно, как и приобретать самую сложную и современную систему автоматизированного проектирования. Единственный способ радикально повысить качество и темпы разработок – набраться терпения и выстроить собственную систему разработки продукции. Если такая система будет опираться на продуманные принципы, со временем вы добьетесь таких же успехов, как Toyota и другие великие компании.

Сильной стороной Toyota всегда было умение учиться у других – у Ford Motor Company, у ведущих специалистов по качеству и организации производства из США, Японии и Европы, – и усердно трудиться, адаптируя приобретенные знания к особенностям собственной системы. В Toyota внимательно оценивают возможные последствия, запускают пилотный проект, проводят анализ затрат и результатов и приводят новый метод в соответствие с потребностями существующего процесса. Структура целостной системы разработки продукции Toyota и 13 принципов, на которые опирается модель LPDS, анализируются в главе 2.

Чтобы помочь читателю осмыслить модель LPDS, мы старались приводить как можно больше примеров, причем не только из Toyota, но и одной из компаний «большой тройки». Эту компанию, которая интенсивно изучалась в сравнительных целях, мы будем называть North American Car Company (NAC). Через такое сравнение мы покажем, чем методы разработки продукции в Toyota отличаются от подхода типичной автомобильной компании.

Центральная идея данной работы состоит в том, что обучение на практике и институционализация приобретенного знания – это единственный путь, который позволяет организации добиться непревзойденного качества, ставшего нормой в Toyota. Хотя каждая компания должна сформировать собственную систему разработки продукции, отличную от системы Toyota, такая система окажется недолговечной, если не будет опираться на философию и принципы управления, созданные и применяемые Toyota. Надеемся, что результаты исследований, собранные в этой книге, помогут вам выстроить собственную стабильную систему разработки продукции и выйти на новые рубежи конкурентоспособности.

Глава 2
Модель бережливой системы разработки продукции

Все должно быть изложено так просто, как только возможно, но не проще.

АЛЬБЕРТ ЭЙНШТЕЙН

В чем же секрет беспримерного успеха Toyota? Может быть, создавая компанию по производству автоматических ткацких станков, Сакити Тоёда позаимствовал какое-нибудь чудодейственное средство у древних самураев? А может, на Toyota трудится тайная армия инженеров, вооруженных инструментами шести сигм, экспертными системами и новейшими суперкомпьютерами, которые помогают ей бесперебойно поставлять на рынок новые модели? Все намного проще. Представители высшего руководства, которые отвечают за разработку продукции на американских предприятиях Toyota, ограничиваются короткой фразой: «Наши разработки основаны на здравом смысле». К сожалению, представления о здравом смысле в Toyota и за ее пределами нередко расходятся.

Секрет успеха Toyota не поддается определению еще и потому, что нет однозначного ответа, как свести все составляющие воедино: упорный труд, талантливых инженеров, культуру работы в команде, отлаженные процессы, комплекс простых, но эффективных инструментов и кайдзен, непрерывное совершенствование всего перечисленного. Одним словом, это настоящая бережливая система, которая постоянно развивается.

Социотехническая система

Теория социотехнических систем (STS, sociotechnical systems theory) стала популярной в 1970–1980-е годы. Толчком к ее развитию послужили, с одной стороны, европейские эксперименты с демократизацией труда, а с другой – труды американских ученых в области инжиниринга и социологии. Согласно теории, организация, которая хочет добиться успеха, должна обеспечить гармоническое единство социальной и технической систем с учетом целей организации и внешних условий. Техническая система – это не только оборудование, но и корпоративные принципы, стандартные рабочие процедуры. Любые методы, которые внедряет специалист по организации производства, – это часть технической системы. Под социальной системой понимается все, что связано с отбором и развитием людей, работающих в организации, их характеристиками и культурой взаимодействия.

Термин «система» описывает множество взаимосвязанных и взаимодействующих компонентов, образующих единое целое. Невозможно понять, как работает система в целом, рассматривая ее части по отдельности. Разобраться в ней можно, лишь изучая взаимодействие людей и оборудования. Cистема динамична, она меняется вслед изменениям внешней среды. Термин «открытая система» говорит о том, что организация взаимодействует с внешним миром.

Разработка продукции в Toyota долгие годы развивается под влиянием уникальных внешних условий как живая система. Приведенная ниже модель социотехнической системы описывает систему разработки продукции на Toyota. Данная система содержит три основные подсистемы: 1) процесс, 2) люди, 3) инструменты и технология. Эти три подсистемы взаимосвязаны и взаимозависимы и влияют на способность организации решать задачи внешнего характера (см. рис. 2–1).

Перед тем как начать социотехнический анализ, следует ответить на три вопроса: какова цель организации? Ради чего она существует? Какие внешние условия значимы для данной организации? Организация может выжить, лишь если извне поступает достаточно информации и ресурсов, чтобы поддержать функционирование системы. Иными словами, организация должна быть неразрывно связана с внешним миром.

Одна из задач данной работы – охарактеризовать названные подсистемы с помощью 13 принципов модели бережливой системы разработки продукции. Эти 13 принципов разбиты на три группы, соответствующие трем подсистемам социотехнической модели, как показано на рис. 2–2.

Прежде чем перейти к рассмотрению этих принципов, мы хотим сделать одно предупреждение. Хотя для анализа, разъяснения и даже внедрения очень удобно представить бережливую систему разработки продукции Toyota в виде модели, эта модель не объясняет, как осуществляется бережливая разработка продукции на практике. Конкретный инструмент или метод работы с персоналом могут обладать самостоятельной ценностью, однако проявить свою подлинную мощь бережливая разработка продукции может лишь как целостная система взаимодополняющих инструментов, процессов и подходов к работе с персоналом. Чтобы полностью воспользоваться преимуществами такой системы, она должна охватить всю организацию. В последних главах этой книги мы поговорим об этом подробнее. Здесь же мы дадим общее представление о трех социотехнических подсистемах и соответствующих им принципах.

Подсистема «Процесс»: принципы 1–4 LPDS

Первая подсистема – процесс – имеет дело с задачами, которые необходимо выполнить, чтобы провести продукт от концепции до запуска в производство. Говоря о процессе, мы подразумеваем также последовательность выполнения этих задач. С точки зрения социотехнической теории процесс – часть технической системы. С точки зрения бережливого производства процесс – это объект наблюдения при составлении карты потока создания ценности от сырья до готовой продукции. Сырьем процессу разработки служит информация. Нужды потребителей, характеристики изделий, которые выпускались в прошлом, сведения о конкурентоспособной продукции, принципы разработки и прочие входные данные в процессе разработки преобразуются в конструкторское решение изделия, которое пойдет в производство. В сущности, в любой компании процесс разработки так или иначе документирован. Тем не менее в Toyota акцентируют внимание не столько на документированном процессе, сколько на процессе реальном – повседневной деятельности, обеспечивающей поток информации, проработку конструкторского решения, проведение испытаний, создание опытных образцов и появление конечного продукта.

Принцип 1: Определить, в чем ценность продукта для потребителя, чтобы отличать добавление ценности от потерь

Точка отсчета в бережливой системе – всегда потребитель, поэтому, чтобы приступить к выявлению потерь, нужно определить, что ему нужно. Следует позаботиться о том, чтобы организация, которая занимается разработкой продукции, имела четкое представление о ценности с точки зрения потребителя. Это даст возможность увязать задачи всех уровней со стратегическими целями, бросить все силы на удовлетворение потребителя и избавиться от потерь. Потери – это любая деятельность, которая требует времени и денег, но не добавляет ценности с точки зрения потребителя. При разработке продукции приходится сталкиваться с двумя категориями потерь.

1. Потери из-за низкого уровня проектно-конструкторских работ, в результате чего страдает качество продукта или процесса. Такие потери наносят самый большой ущерб. Для их устранения нужно хорошо представлять, как происходит добавление ценности с точки зрения потребителя на любом уровне организации, в любом процессе. Инструменты и методы Toyota помогают получить такое представление и увязать задачи всех уровней, стоящие перед проектной командой.

2. Потери внутри самого процесса разработки продукции. Бороться с такими потерями помогает теория очередей и составление карт потока создания ценности при разработке продукции.

Принцип 2: Обеспечить правильный старт процесса разработки, чтобы на ранней стадии проектирования досконально изучить альтернативные варианты

Условия для изучения альтернатив наиболее благоприятны на начальных этапах проекта. Toyota разработала ряд методов и приемов для обеспечения правильного старта процесса разработки продукции. В частности, когда проект еще в начальной стадии, для консультаций привлекаются специалисты разных функциональных подразделений. На этом этапе концепция продукта предельно подвижна, что позволяет проанализировать потенциальные решения, касающиеся конструктивного исполнения, проектирования и производства. Комплексный подход, который предполагает одновременное изучение группы альтернативных вариантов, более продуктивен, чем итеративная процедура. Это сводит к минимуму дорогостоящие изменения на более поздних этапах. Кенто и мидзен боси делают предварительную работу осмысленной и упорядоченной, что помогает Toyota избежать неразберихи, характерной для подготовительного этапа. Кроме того, это позволяет изолировать вариацию, присущую процессу разработки продукции, и обеспечить системную совместимость до окончательной проработки узлов и деталей.

Принцип 3: Обеспечить выровненный поток процесса разработки продукции

После того как вы определили ценность продукта с точки зрения потребителя и решили большую часть технических проблем (то есть добились базовой стабильности), нужно создать процесс, который позволит быстро, без потерь спроектировать готовый продукт. Процесс разработки управляется и совершенствуется таким же образом, как и любой другой процесс. Хотя разработка продукции заставляет решать множество особых проблем, задачи, выполняемые в рамках разных проектов, и их последовательность имеют много общего. В этом смысле систему бережливой разработки продукции можно рассматривать как предприятие, выполняющее заказы по обработке знаний. Компания может непрерывно совершенствовать это предприятие, снижая затраты и координируя работу функциональных подразделений с помощью тех же инструментов, что используются в регулярных производственных процессах. Следует лишь адаптировать эти инструменты к особенностям процесса разработки. Таким образом, Toyota выравнивает объем работ, задает ритм управленческих мероприятий для установления времени такта, сокращает очереди, синхронизирует работу функциональных подразделений и сводит к минимуму переделки и доработки.

Принцип 4: Применять жесткую стандартизацию, чтобы снизить вариацию, повысить гибкость и обеспечить предсказуемость результатов

Сложность процесса разработки состоит в том, чтобы суметь снизить вариацию, сохранив креативность. Toyota обеспечивает гибкость общей концепции за счет стандартизации задач. В Toyota существует три объекта стандартизации.

1. Стандартизация проекта, которая обеспечивается за счет унификации конструкции, модульной структуры и широкого применения единообразных и многократно используемых компонентов.

2. Стандартизация процесса, которая существует благодаря тому, что проектирование продуктов и заводов основано на стандартных производственных процессах.

3. Стандартизация инженерных навыков, которая позволяет Toyota гибко подходить к подбору и расстановке кадров и планированию проектов.

С помощью стандартизации Toyota эффективно решает проблему циклических всплесков спроса на ресурсы, присущую большинству систем разработки продукции. Стандартизация помогает компании добиваться стабильных, предсказуемых результатов (речь идет как о качестве, так и о сроках) в непредсказуемых условиях.