Как управлять своей жизнью и работой: секреты ведения проектов

Вынесите урок и прекратите самобичевание. Любой факап – это урок о том, как надо и как не надо делать. Запомните этот урок и двигайтесь дальше; не позволяйте этой ошибке разрушить вас и вашу уверенность в себе. Мы бы хотели закончить этот раздел на оптимистичной ноте, но нет: впереди ещё очень много ошибок – вы же не можете позволить каждой уничтожать вас?

А напоследок давайте обсудим, как провести рекап (напомним, рекап – это анализ произошедшего, иногда их также называют «ретро») по проблемной задаче:

• собрать всех заинтересованных участников и предупредить о теме встречи. Для людей не должно быть сюрпризом, что их позвали на встречу по проекту, а там разборки, переходы на личности и оценка их работы;

• прописать четкую адженду: что обсуждаем, в каком порядке, чтобы не было хаоса;

• не давать волю эмоциям. Продумать вступительную речь: не обвинять коллег с порога, не сокрушаться. Чётко и ясно сказать: «ребята, закончился проект Х. Кажется, не всё в нём было идеально, давайте обсудим, как улучшить и усилиться»;

• по возможности назначить модератора дискуссии. Это можете быть и вы, если вы готовы сдерживать эмоции у себя и окружающих. Задача модератора – переключать диалог между участниками, не давать ему свернуть в токсичное русло, не давать людям эмоционально оценивать других коллег: «ты – невнимательный осёл, поэтому мы всё профакапили!». Для того, чтобы этого не допустить, мы прописывали адженду. Модератор чувствует накал и сворачивает к корректной теме;

• безоценочные выводы. Нам нужно найти болевую точку – зафакапленный тайминг по причине Х, макет был с ошибками, потому что Х. То есть наша задача – не назначить виноватого, а определить причину факапа, которая подскажет решение на будущее. Например, у дизайнера была не вся информация, поэтому он сделал, как мог. Или у него был перегруз, а вышестоящий менеджер доверился и не перепроверил за ним финальный результат. Или вообще человек заболел; и в ходе рекапа вы поймёте, что у вас 1 дизайнер на 33 проекта, и на нём завязаны ключевые результаты;

• результат рекапа – всегда дальнейшие шаги, понятные всем заинтересованным лицам. Не давайте коллегам расходиться без прозрачных выводов;

• по итогу рекапа все участники получают минутки (краткий пересказ того, что обсудили) и дальнейшие шаги: на почту, в чате, хоть на меловой доске (главное, чтобы все эту меловую доску точно увидели). Но после таких встреч не должно быть ощущения коллективной психотерапии без психотерапевта или лобного места на Доме-2, где все поссорились и ушли ненавидеть друг друга дальше. Люди должны выйти с мыслью: «ага, значит, в следующий раз сделаем вот так»;

• вводите рекапы в регулярную повестку внутри своей команды – это огромная зона роста для всех участников, а также ключ к взаимопониманию.

Говорить «нет»

Забавно, что одно из первых слов, которые учит ребёнок – слово «нет». Тем не менее, когда мы становимся взрослыми, нам становится сложно отказывать – кажется, что все подумают, что ты «плохой», «неудобный», «неправильный». И мы начинаем соглашаться на всё, что подкидывает нам жизнь, не особо спрашивая себя: а я должен этим заниматься? А почему я? И как это остановить?

Вообще, эти вопросы можно экстраполировать на всю жизнь – и поздно вечером загоняться на тему того, что вы снова разрешили дальней родственнице перекантоваться у вас недельку-другую-третью, но это гайд о работе. О ней и поговорим.

Для начала – о том, почему соглашаться на всё равноценно [Роскомнадзор]:

• время исчерпаемо. Простая истина, которую нужно принять: вы не можете делать всё, как бы сильно того ни хотелось – рабочий день не резиновый. В сутках 24 часа, и как бы вас ни пытались в этом убедить мотивационные цитаты, ваши 24 часа и 24 часа Бейонсе – это две большие разницы;

• ваш ресурс исчерпаем. Будем мыслить конструктивно: из этих 24 часов какое-то время вы будете тратить как минимум на сон, как максимум – на другое восстановление и минуты без работы. Если вы будете жить на 4-х часах сна, плохой еде и вечных нервах, то в долгосроке вам не вытянуть. Это простая физиология, но почему-то о ней часто забывают;

• ваши инструменты исчерпаемы. Допустим, вы ведёте социальные сети большой международной компании. Каждый день десятки сотрудников приходят к вам с просьбой рассказать о чём-то в социальных сетях: о запуске фичи, о новых вакансиях, о новой рекламной кампании, об акции, которая проходит именно сейчас в Северодвинске, о партнёрстве… Вы не можете делать по пять постов в день, а значит, кому-то нужно отказать. Если вам так удобнее думать, то можем сформулировать так: кого-то придётся обидеть, и с этим надо научиться жить;

• к сожалению, чем больше вы соглашаетесь, тем больше просьб и задач вам дают. Потому что со стороны не видно, что вы у мамы просто очень воспитанный и понимающий, а на деле выдохлись как лошадь, только что завершившая бега. Со стороны у нас что? Со стороны у нас эффективный быстрый менеджер, который успевает делать свою работу, работу коллег и работу за пару отделов. Почему бы не дать ему ещё работы, если всё так хорошо получается?

И кажется, что умом мы это всё понимаем, но всё равно катастрофически боимся отказывать. Почему? Нам кажется, что мы будем выглядеть непрофессионалами. То ли «успешный успех», который транслируется в соцсетях, то ли пример более эффективных коллег рисует нам яркую картину: вы должны быть джедаем, который ловко управляется со всеми задачами, безотказен, мало спит и всё успевает. А главное – он удобен для всех и никого не обижает отказом.

Это уже вторая глава, в которой мы советуем обратиться к психологу, если вы понимаете, что эта проблема мешает вам жить. Если же вы хотите попробовать справиться своими силами, то вот несколько возможных подходов, которые научат вас не просто отказывать, а делать это аргументированно – и для собеседника, и (что немаловажно) для себя.

Итак, как отказываться от проектов, задач, просьб и предложений?

Правильно оценить задачу. Здесь может быть множество кейсов, и каждый решается индивидуально:

• коллега может прийти с проектом, который вообще не может иметь к вам никакого отношения – логично предложить обратиться к нужному сотруднику; вы вообще не обязаны погружаться в проекты, которые к вам не относятся напрямую. Сурово, но такова жизнь. Вы можете помочь по мере сил и возможностей, но делать из себя безотказного менеджера чужих задач – подход так себе;

• коллега приходит не с задачей, а с какой-то гипотетической идеей, и вы не понимаете ни свою роль в ней, ни что от вас требуется. Здесь логично попросить коллегу доработать идею и вернуться к вам снова. Иначе может сложиться ситуация, где задача из абстрактной стала вашей, и вот вы сидите и пилите ночью стратегию по ненужной фигне, потому что просто вовремя не отказали;

• коллега может прийти с попыткой переложить свои проекты на вас. Тут важно установить пресловутые границы: объяснить, что это не попадает в вашу зону ответственности. При всём вашем понимании его ситуации, будучи фотографом, вы не пишете пресс-релизы – и нет, то, что у вас нет пиар-менеджера, не является достаточным основанием для таких просьб. И то, что вы здорово пишете в своих социальных сетях – не показатель. Причём эта задача может быть ну очень привлекательной. Представьте, что вы делаете огромный отчёт. Вам нужно его делать, но мозг сопротивляется, а тут коллега с прекрасным пресс-релизом, а вы как раз почти похоронили внутреннего писателя. Первая реакция – немедленно вернуть землю назад и вытащить гроб наружу. Но тут важно подумать – а когда вы потратите на пресс-релиз пару часов, коллега уйдет счастливый, вы с чем останетесь? Правильно, всё с тем же отчётом, который всё это время смотрел на вас из-за вкладки с вордом. Есть риск постоянно отвлекаться на такие задачи, когда просят вычитать текст, потому что у вас врожденная грамотность, проверять презентации за коллегами, потому что вы когда-то прошли курсы по презентациям. А свои задачи делать будем? Будем. Давайте учиться отказывать.

Вовлеките своего руководителя. Если у вас здоровые отношения с руководителем и в компании в целом, то вы оба понимаете, что задача босса – контролировать в том числе и то, как и на что сотрудник тратит свой ресурс на работе. Если вы понимаете, что к вам пришли с проектом, который вы просто не в состоянии вывезти, хорошая идея – попросить коллегу обратиться к вашему руководителю (предварительно предупредив его о том, что ваша загрузка достигает критической отметки). К слову, хороший показатель – когда руководитель за вас и уважает ваши интересы.

Да, но… (Да, и…) Это один из вариантов коммуникации, когда категоричный отказ кажется невозможным. Предложите перераспределить приоритеты: я могу помочь тебе с этой задачей, если ты снимешь с меня ту, что давал(а) мне ранее. Или так: сейчас всё моё внимание – на задаче от твоего коллеги Саши; если ты поговоришь с ним и объяснишь, что твой проект реально в приоритете и Саша будет не против, я, конечно, переключусь. Это хорошо работает, когда ваша функция в компании – скорее «исполнительная» (например, вы пишете тексты для разных «заказчиков» внутри компании). Это как раз способ отказать вот во всех этих проверках презентаций и вычитках. Я проверю твою презентацию, если ты возьмёшь на себя мой отчёт и доделаешь его.

Предложите адаптировать задачу. Иногда проблема решается небольшим видоизменением задачи: например, её можно сделать не прямо сейчас, а в следующем месяце. Инфоповод не протухнет, бюджет есть – что мешает временно отложить проект в беклог? Вы также можете предложить использовать другие инструменты: например, вместо выхода у пятнадцати блогеров в поддержку новой фичи вы можете предложить троих – на выходе получится столько же охватов. Вы точно знаете, что они эффективные, адекватные в коммуникации и сделают хороший контент – упростите себе задачу.

Также упростить задачу, если вы ни в коем случае не хотите отказывать, поможет её минимизация. Допустим, к вам обращаются с просьбой написать пресс-релиз, хотя вы не PR-менеджер, а просто в свободное время пишете в своих социальных сетях. Как мы написали выше, то, что у компании нет PR-менеджера – не ваша забота (правда). Но если вы новый сотрудник, боитесь испортить отношения с коллегами или для вас стратегически важно помочь, то задачу можно немного упростить – объяснить, что у вас совершенно нет навыка делать пресс-релизы, вы не готовы брать на себя такую ответственность, но готовы вычитать и скорректировать текст, который сделают коллеги. Да, у вас врожденное чувство литературного русского языка, поэтому вы можете сделать текст проще и понятнее.

Другой пример: вы не можете сделать презентацию с нуля, потому что перегружены, но можете помочь в конце с вёрсткой или вычиткой. Нет, вы не можете сделать смету, но можете посмотреть её в конце. Нет, вы не можете сейчас связаться с партнёрами для коллаборации, но можете дать контакты.

Да, это микро-менеджмент, но мы все живем в реальном мире и понимаем, что иногда задачи прилетают от руководителей смежных отделов, например. И это нормально. Не нормально, когда к вам приходят каждый день с задачей помочь со слайдами, потому что дизайнер занят, а вы пиарщик, но у вас так красиво.

Подготовьте гайды. Это самый простой и логичный способ говорить «нет». Вспомним пример из начала этого раздела: вы ведёте социальные сети большой международной компании и устали отбиваться от постоянных запросов коллег. Вместо того, чтобы каждый раз объяснять региональному менеджеру, почему вы не будете писать в Инстаграме об акциях в Северодвинске, напишите подробный гайд о том, как ведутся ваши социальные сети. В нём могут быть, например, следующие правила:

• в своём Инстаграме мы рассказываем только о тех акциях, которыми напрямую могут воспользоваться не менее 50 % от аудитории нашего аккаунта;

• мы не используем наши аккаунты в социальных сетях для размещения объявлений о найме – для этого мы используем Телеграм-каналы с вакансиями;

• наш контент-план заполнен на две недели вперёд – пожалуйста, приходите с новостями заранее, иначе мы не успеем подготовить контент.

Это лишь три возможных правила. Их может быть бесконечно много, и они могут стать обоснованием для ваших отказов. Что важно: когда вы подготовите свод этих правил, нужно показать и защитить их перед всеми вашими потенциальными заказчиками. После этого пути назад нет: вы следуете исключительно этим гайдам и отказываете тем, кто систематически не может с ними работать.

Дополнительно учите себя всегда задавать вопросы:

• эта задача является моей прямой обязанностью?

• есть ли у меня силы, время и ресурс выполнить её?

• если я хочу её выполнить, как оптимизировать свою нагрузку? Например, попросить коллегу подхватить вашу работу или поправить приоритеты;

• как подобные задачи могут работать на мою перспективу? Например, вы работаете в компании, где ценят вовлечённость в другие процессы и проактивность. И, условно, вы можете договориться со своим руководителем, что эти задачи для вас зачтутся.

Ещё один веский повод отказаться – проговорить с заказчиком или коллегой его истинные цели. Иногда люди сами не понимают, куда нести свою идею или задачу, или она просто пришла им в голову, но она не приоритетна. Или очень хотят, но не совсем понимают вашу загрузку.

Например, коллега приходит к вам и говорит: видел у другого бренда классное видео с яблоками, давай такое же? И вот вы, тревожный сырок, уже мысленно обесценили свою работу, потому что видео с яблоками вы не делаете и судорожно думаете, как вписать видео с яблоками в вашу и без того адскую загрузку.

На деле поможет серия вопросов коллеге:

• привет, а почему ты хочешь делать что-то по аналогии видео с яблоками? Мы сейчас продвигаем яблоки? Или нам нужно выйти на эту платформу в стратегических целях?

• какая цель у задачи?

• можешь, пожалуйста, описать, каким ты видишь конечный результат?

• какие у задачи сроки? Она горит? Если она горит, то почему? Это действительно стратегически важно и срочно?

• что нам даст эта задача? Например, траффик, новых подписчиков, пользователей, заказы, покупки?

• как мы оценим задачу? Что нам покажет, что она выполнена успешно?

Иногда в процессе задача отваливается сама собой, потому что человек понимает, что не может ответить ни на один из вопросов. Иногда в процессе задавания вопросов задача трансформируется и превращается в классный проект, который всем нравится делать.

Живым примером задачи без цели служит следующее. Например, приходит к вам коллега (может быть, даже руководитель смежного подразделения) и говорит: «хочу тик-ток». Или еще хуже: «хочу тик-ток, как у…».

И вот вы начинаете раскручивать задачу: а зачем нам тик-ток, какая у него сейчас цель для нашей компании? Он правда поможет вам поднять покупки наших платьев? Почему вы так думаете, есть какая-то гипотеза?

Или мы хотим протестировать, как аудитория 18–24 отреагирует на наши платья? Или хотим конвертировать оттуда подписчиков в наш Инстаграм? Или это имиджевая кампания, и мы просто хотим быть модными? Или что?

Какую задачу будет решать наш тик-ток? Давать советы по лукам с платьями, вдохновлять, показывать товар в мелочах, сообщать о скидках? Что мы хотим дать потребителю?

Каким ты видишь конечный результат? Почему ты считаешь классным то видео с яблоками? Что тебя в нём привлекло? А каким ты видишь наш тик-ток? Покажи референсы, давай вместе подумаем/поштормим/зарядим арт-директора?

Как думаешь, если мы не будем сейчас хвататься за тик-ток, то сможем реализовать более приоритетные задачи и пойти делать там красоту?

Когда ты думал об этой задаче, каким ты видел результат? Покупки и конверсии на сайт? Или мы просто хотим экспериментов сейчас?

А когда мы поймём, что эксперимент сработал или не сработал, что будет для нас флажком, что нужно масштабироваться или, наоборот, закругляться?

Иногда люди загораются задачей и сами не понимают, а что они хотят видеть в конце. Или не успели подумать, правда ли это важно и нужно сейчас. Диалог помогает раскрыть суть задачи.

Второй пример, где поможет диалог: приходит ваш босс и говорит, что хочет 100к в инстаграме до конца месяца. Ваша задача – не рыдать в туалете, а поговорить и выяснить мотив (это кипиай от вышестоящего босса, имиджевая повестка или просто личная амбиция). В процессе диалога вы понимаете, что это и зачем, и строите дальнейшие действия. Например, рассказываете боссу, какими способами можно добиться 100к до конца месяца, сколько на это нужно ресурса, средств и времени. А ещё (по-хорошему) объясняете, как и что работает, чтобы в следующий раз задачу вам давали более детально.