Как управлять своей жизнью и работой: секреты ведения проектов

Объяснить свою ошибку

Есть простая истина, которую необходимо принять в самом начале карьерного пути: ошибаются все. Факапы, провалы, неудачи их можно называть по-разному, но встречаются они а) как у тех, кто только-только начал работать, так и у профессионалов; б) в любой индустрии; в) самых разных масштабов и форматов: от ошибки в коде у разработчика до неправильно сведённой сметы у менеджера.

Причин, по которым мы допускаем ошибки, – множество. Вот лишь несколько из них:

• перегруз на работе, когда вы чисто физически не можете уделить достаточно внимания всему, чем должны заниматься; как следствие – постоянный стресс, низкая концентрация, скачущее внимание. Если добавить к этому коктейлю общий высокий темп компании, то ошибки станут частым делом как для новичка, так и для сурового опытного менеджера.

Например, когда одна из авторок работала в рекламном агентстве, общий темп был настолько высоким, что заканчивая один тендер, мы сразу переходили к следующему или пилили несколько параллельно. Неудивительно, что в таком темпе люди отправляли внутренние сметы вместо внешних (внутренняя – это когда вы ставите расходные цены без маржи и прочих фокусов), забывали на презентацию флешки с материалами, пропускали важные слайды или… Просто просыпали важные встречи. Потому что организм не может постоянно жить в режиме натянутой резинки, ему нужно отдыхать по-настоящему, а не «ну, тендер подождет, я пока сделаю смету – отдохну».

• Вы мало обращаете внимание на детали. Это не плохо само по себе, но, возможно, сфера, в которой вы работаете, требует максимальной вовлечённости даже в крохотные аспекты вашей работы.

Нормально не обращать внимания на детали, когда вы условный творец. Но и творцам (креаторам, арт-директорам) приходится уделять много внимания мелочам – как минимум в креативной сфере нужно проверять любой проект на возможные риски. И таких деталей масса.

По-хорошему, нужно составить себе чек-лист по каждой из работ, особенно если вы отвечаете за результат. Например, если вы менеджер, который принимает дизайн, то прописать, на что обратить внимание и что будет являться блокером. Условно: проверить логотип, написание бренда, наши ли цветовые сочетания, вычитывался ли текст на баннере с корректором, все ли заинтересованные посмотрели и согласовали.

И так можно сделать по любому виду работ.

Вот, например, как можно проверять текст, если вы, допустим, smm-менеджер, который работает с копирайтером на аутсорсе:

• Текст смотрел корректор?

• В тексте нет рисков? Проверяем на всевозможные отсылки к политике, религии, повестке, мировым событиям – тут зависит от вашей сферы, но, например, шутить про религию и войну – ужасно всегда, везде и для всех.

• Доносит ли текст целевое сообщение? Что я, как пользователь, получу от текста, когда прочту его в социальной сети?

• Соблюден ли TOV (tone of voice бренда)? Вы убедились, что соблюден, мы везде пишем «вы», обращаемся уважительно и вообще не шутим про мамку (если вы отвечаете за социальные сети и любые креативные материалы и живете без этого документа – срочно не живите без него, запросите в маркетинге или составьте для своей зоны ответственности). В этот файл должны быть внесены все аспекты от тем, про которые мы никогда не говорим и на которые не шутим, до того, используем ли мы эмоджи и какие, если да.

• Правильно ли склоняется бренд?

• Кавычки какие? Ёлочки? А тире у вас длинное? Точки везде стоят? В некоторых брендах, например, регулируется даже то, пишем ли мы букву й или ё. Это важно учитывать.

Вернёмся к причинам наших ошибок:

• вы только начали работать в новой для себя сфере и сразу получили слишком большую для себя зону ответственности. Во-первых, давайте проговорим, что погружать новичка – задача руководителя. Если он не делает это самостоятельно, то у него должна быть настроена система, в которой вас погружает HR, коллеги, которые работают в отделе/компании несколько дольше и могут подсказать, где здесь кулер, а где курят. Будем честны, на старте вы всё равно запомните процентов десять новой рабочей информации, а вот расположение уборных, кофемашины и курилки знать важно. Вы вполне можете требовать погружения вас в работу.

Если вдруг ваш руководитель и смежные коллеги делать этого не собираются, то будьте проактивны:

• назначьте руководителю встречу на 10 минут, где вы с ним обсудите вопросы: вы можете прямым текстом сказать, что вам нужно погружение, знакомство с коллегами и прочими прелестями офиса, а он может ответить, что времени нет, но делегировать это кому-то из команды;

• если с руководителем совсем тяжело (такое бывает), посмотрите по сторонам. Кто тут самый приятный? Подойдите к коллеге и словами через рот попросите о встрече-погружении. Дальше действуем по той же схеме, что в предыдущем пункте: ставим встречу на 10 минут и обсуждаем, чего вам не хватает;

• если вы переживаете, что отнимаете у коллеги много времени, то проводите каждый день 5-минутные стендапы (это не то, что вы подумали, а когда ногами стоят у кулера), на которых вы задаете вопросы за день, а коллега или руководитель быстро отвечают;

• спросите у руководителя и коллег гайды и регламенты: во многих компаниях всё уже собрали для вас, нужно просто вдуматься, вчитаться и всё станет понятнее;

• записывайте свои вопросы и предупредите окружающих, что вы будете их задавать. Лучше заранее уточнить у руководителя, к кому с каким вопросом можно приходить, чтобы не терзать дизайнера, когда мы заплатим подрядчику;

• если вы находитесь на проактивности уровня 1000, то знакомьтесь. Назначьте встречи на кофе с каждым из новых коллег и смежных подразделений, обсудите голосом, кто чем занимается, и где вы пересекаетесь. Это очень упростит вашу жизнь, когда нужно будет оплатить подрядчика, а вы первый раз видите своего менеджера по документам, но уже очень что-то от него хотите.

Итак, мы разобрали лишь три причины ошибок из, опять же, множества возможных. Как минимум столько же существует причин, по которым мы так тяжело эти ошибки переживаем:

• «синдром отличника», который вы протащили из детства во взрослую жизнь; или то самое «я плохой, если получил тройку, четвёрку», «меня будут любить, только если я буду хорошо учиться». Для многих из нас, к сожалению, рабочие факапы всё ещё воспринимаются как кризис личности. Мол, я плохой, потому что у меня не получилось, а не «окей, я не смог качественно выполнить эту задачу, нужно посмотреть на неё сверху и оценить, что и где пошло не так».

Здесь важно напомнить, что любой факап нужно оценивать с точки зрения уровня критичности и вовремя сообщать о нем всем заинтересованным лицам. Критичность – это подумать, прежде, чем плакать в туалете, действительно ли пропущенная запятая в посте аккаунта бренда стоит огромного разбора полетов. Или мы можем быстро её поправить и подумать, что сделать в будущем, чтобы подобное не повторялось. Например, дополнительно давать на вычитку корректору.

Когда одна из авторок работала в рекламном агентстве, там было нормой устраивать разбор полётов за каждую пропущенную запятую. Но проблема была в том, что такой разнос заканчивался наказанием виновных, а не выводами. Условно, на разборах полётов мы можем проговорить ситуацию с самого начала, найти проблемные точки, определить, как мы будем их исправлять в будущем. Или обсудить, что команда в перегрузе и нужно распределять проекты. Или выделить ресурс для дополнительной проверки, прописать регламент.

Пример смешного факапа от нашей коллеги: «любимый провал – выписать промокодов на полтора миллиона вместо 150К. Казалось бы – ну просто деактивируй промы, извинись перед людьми и посмейся; но нет, я тревожилась так, будто конец света».

И от ещё одной коллеги (имена и проекты удалены): «я как-то, будучи журналистом, перепутала в отчетности компании убыток и прибыль и дала новость про убытки компании, хотя у них все прибыльно было. Компания публичная, новость начали перепечатывать, что начало отражаться на акциях компании. Мы, конечно, все поправили, но стресс».

Может быть, ещё?

«А я один раз перепутала имя спикера, назвала его другим именем, он меня обо*рал при всех и послал».

«На текущем месте работы я однажды убеждала вышестоящего коллегу в том, что он не прав, просто потому что не в ту таблицу посмотрела. Он был прав».

«Прошлым летом мы срочно хотели дать статистику по ключевому показателю наших проектов. Цель была – отразить, что эта цифра снижается. Я тогда только пришла, мне дали адский дашборд, в котором было ничего не понятно, я что-то вытащила и посчитала: вроде реально снижается. Написала новость, мы ее согласовывали по 125 раз, дня три на это потратили. А потом коллега перепроверил цифры и оказалось, что я накосячила и неправильно посчитала. Показатель снижается, но не на 30 %, а на 15 % (для моей индустрии это существенная разница). Я тогда так получила! К счастью, мы это наружу не успели отдать. Это кейс про внимательность. Ничего страшного не произошло, но было очень стыдно. И сейчас, прежде чем что-то делать, я перепроверяю по миллиону раз с аналитиками и со всеми причастными».

«Выкатывали масштабное обновление программы, под это было запланировано мероприятие. Мы массово уже всем об этом рассказали, написали английский релиз, который должен был быть копией российского. Я видела предпоследнюю версию, а потом наши международные коллеги внесли корректировки. И там были цифры, которые нельзя было показывать – непонятно, откуда они их взяли. Так как это было в штатах, все вышло ночью, утром увидел босс, который настучал другому боссу и всем вообще. Мы быстро все убрали, но был жуткий скандал, за который мне прилетело».

• Гиперответственность, которая мешает признать, где заканчивается ваша ошибка и начинаются внешние факторы, на которые вы не могли повлиять; или ошибки других коллег, за которые вы просто не можете отвечать. Здесь помогает прежде всего рекап (анализ произошедшего) по задаче – если ваша команда на это не готова (такое бывает), сядьте в уголке и распишите на листочке, где и что пошло не так.

Такая простая рефлексия без «Ваня дурак, потому что сдал кривой текст» помогает найти болевую точку и подумать, была ли там ваша вина, что вы могли сделать, как повлиять? Если никак – что ж, может, и вину на себя брать не нужно? Если могли, то как вы в следующий раз проконтролируете Ваню? Чем поможете Ване?

Одна из авторок даже ходила к рабочему психотерапевту с проблемой. Она заключалась в том, что документооборот медленно оплачивает подрядчика, и авторка чувствовала за это свою вину. Хотя, по факту, простая декомпозиция помогла бы понять, где всё ломается и куда бежать – условно, выписать проблемные задачи, созвониться с их исполнителем и уточнить, почему всё так. Не получилось – значит, эскалировать своему руководителю и поднять красный флаг, мол, мы не платим, бежим разбираться.

Иногда ваши запуски просто ломаются – грузовик с товаром застрял на таможне (реальный кейс одной из авторок со времён работы в бьюти-индустрии. Вы можете полгода пилить сайт, брифовать блогеров и готовить магазины, но фура стоит на таможне, а таможня её не планирует выпускать. Неурожай бахчевых культур, которые вы продаёте. Вы можете сидеть и плакать в туалете и страдать, что не поехали лично становиться фермером и выращивать арбузы, тогда-то всё точно получилось бы нормально, ведь делали бы вы! Ну и что, что вы не фермер), а можете выдохнуть и приступить к другим задачам, на которые действительно можно повлиять.

И вот еще одна история факапа от наших коллег:

«Смешная история про бьюти мир – моя первая поездка в Нью-Йорк. Мы везем туда большую звезду на съёмки кампании, я всё готовлю месяцами, прилетаем толпой поздно ночью, все в диком стрессе, как обычно – всё в последний момент.

Я приезжаю в отель из аэропорта, начинаю доставать вещи для съёмки, чтобы их отпарить (да, я была пиарщиком и отпаривала вещи) и понимаю, что второй чемодан с вещами я оставила в офисе в Москве, потому что мы дико торопились.

В глазах белеет, съёмка через 3 часа, мы бежим, как ошпаренные, в магазины искать вещи. Как меня не убила команда – я не знаю, но вещи мы нашли, съёмку сделали. Когда я говорила герою сёмки, что вещи, которые мы согласовывали три раза, остались в Москве, думала, что провалюсь сквозь землю».

• Рабочее окружение, которое превращает малейшее упущение во вселенский провал.

Здесь мы возвращаемся к тем коллегам, которые могут кричать и поднимать всех на уши из-за пропущенной запятой.

Да, в рабочей жизни случаются по-настоящему критичные провалы, которые несут риски для компании, для репутации и для вас лично как сотрудника. Но, признаемся честно, такое бывает раз в год. А то и реже. В остальном всё исправимо или заметно лишь небольшому количеству людей.

Повторимся, что лучшее из возможного – устраивать рекапы по задачам со всеми заинтересованными и разбирать проблемные проекты не в формате «сам дурак», а в формате «что сделать, чтобы такого больше не повторилось».

Пути работы с этими факторами – как с глубинными причинами, почему мы допускаем ошибки, так и с тем, что́ обуславливает болезненное к ним отношение – разные. С чем-то может помочь психотерапевт; с чем-то – коуч, который подберёт правильное направление в карьере именно для вас. А откровенный разговор с руководителем может привести к тому, что в тяжёлых условиях (читай: ещё один проект – и привет, выгорание!) с вас снимут часть задач или дадут человека в помощь.

Это небольшое лирическое отступление о том, как мы все ошибаемся и иногда (или довольно часто) переживаем. То, что выделяет каждого конкретного человека в момент факапа – это то, что он делает сразу после своей ошибки. Здесь подходов также может быть великое множество – ошибки уникальны, как и провалы: от замалчивания проблемы до проактивного решения. Если вы читаете эту книгу, то, наверное, вы понимаете, что попытки «замести следы» под ковёр – худшая из возможных стратегий. Поэтому мы перейдём сразу к решениям и дадим конкретный алгоритм действий.

Что произошло? Первая задача – сформулировать, что конкретно произошло. Это – половина победы. Если вы правильно назовёте свою ошибку, есть шанс, что вы сразу же поймёте, как её решить – быстро и самостоятельно. Такая удача происходит не всегда, но делать это всё равно нужно; короткое и понятное объяснение провала в другом случае поможет максимально быстро объяснить ситуацию коллегам.

Оценить факап. Как мы писали выше, факапы могут быть разного масштаба. Конечно, бывают и простые некритичные опечатки в Инстаграме – стоит быстро исправить её собственными силами, и проблема решена. Остаётся только запомнить, что каждый пост, смету, презентацию для внешних клиентов нужно перепроверять дважды (или показывать копирайтеру или редактору в компании). Однако есть факапы, которые могут здорово повлиять на компанию: например, неполиткорректная интеграция у блогера, которую вы по какой-то причине пропустили, или значительная перетрата в бюджете. Здесь стоит задать себе несколько вопросов: насколько всё страшно? Сколько людей увидят эту интеграцию? Насколько большая перетрата относительно вашего месячного бюджета? Это 10 % или 110 %? Если вы понимаете, что масштаб несколько больше вас, необходимо «поднять флажок». Другими словами…

Действовать проактивно и рассказать о факапе всем, кому надо о нём знать. Лучше всего начать со своего руководителя: он, к слову, поможет понять, вы драматизируете или это действительно конец света.

Здесь хотелось бы сделать лирическое отступление и сказать, что, увы, но руководитель – не всегда понимающий, светлый и добрый человек. И в нашей жизни такое тоже случалось, когда лучше отгрызёшь себе руку, чем пойдёшь каяться. Но тут есть важный момент: лучше ваш руководитель узнает о факапе сразу, чем из СМИ, когда вы виновато скажете: упс. Возможно, если вы поделитесь сразу, крику будет много, но не так критично, как если о вашем провале напишет Wonderzine. Но вообще, лучшее из возможного – выстраивать с руководителем горизонтальные понимающие отношения, где вы оба – люди.

Затем стоит поговорить с теми, кто имеет непосредственное отношение к ситуации. В случае с неполиткорректной интеграцией это может быть PR-отдел, при превышении бюджета – финансовый контроль компании. Почему это важно? Во-первых, ошибка будет иметь непосредственное отношение к этим людям. Так, именно PR будет формировать публичную позицию компании (если она потребуется) относительно интеграции. Во-вторых, эти коллеги уже, скорее всего, сталкивались с такими проблемами и могут решить их быстрее и эффективнее, чем вы.

Главное – будьте честны. Что стало причиной ошибки? Вы недосмотрели, помешали внешние обстоятельства или комбинация обоих факторов? Пока нет полного понимания произошедшего, сложно подобрать правильное решение проблемы. Интеграция, о которой мы ведём речь в этой главе, может быть неполиткорректной по одной из (как минимум) двух причин: а) блогер выложил не тот текст, который согласовал с вами; б) вы не вчитались в текст и не подумали о том, какие последствия он может нести. Именно эти детали произошедшего влияют на то, что нужно будет делать дальше.

Приходите с решениями. Начнём этот раздел избито: есть два типа людей. Один приходит с проблемой, другой – с проблемой и возможным решением. Это решение не всегда может подходить, оно часто нуждается в доработке; но такая попытка показать, что вам не всё равно – это ценно. Например, ваша презентация отчёта о проекте, которую вы провели для ваших коллег, оказалась полным провалом: вас затопили вопросами, вы стушевались, начали нести что-то непонятное, данные на слайдах были не те, ваш руководитель лысел у вас на глазах, и, кажется, все ушли с ощущением того, что ваш отдел делает невообразимую ерунду. Посоветуйтесь со своим руководителем – возможно, стоит отправить всем тем, кто был на презентации, короткое письмо. В нём вы ёмко и понятно ответите на вопросы к вам, покажете корректные данные и извинитесь за недопонимание.