HR-аналитика. Практическое руководство по работе с персоналом на основе больших данных

Работа с персоналом – непростая задача, но мне бы хотелось обратиться к HR-сообществу с такими пожеланиями:

● Мыслить стратегически. Будьте в курсе стратегической повестки дня своей организации. Необходимо понять общую картину, и тогда у вас появится возможность влиять на ее составляющие. В противном случае вы всегда будете лишь реагировать на действия и суждения других. От руководителей я жду проявления инициативы – мне нужно, чтобы они постоянно продвигали нашу стратегическую программу. Я хочу дать им возможность проявлять свои умения, демонстрировать мастерство, а также задавать вопросы и ставить перед компанией сложные задачи.

● Быть надежным партнером. HR должен уверенно действовать и добиваться результатов. Я хотел бы видеть руководителя кадровой службы партнером генерального директора. Речь не о партнерстве один на один, ведь схожие отношения будут и с финансовым директором, но они должны стать, по крайней мере, равными коллегами в команде руководителей. Если же кадровую службу будут воспринимать просто как довесок, коллеги не будут испытывать к ее сотрудникам доверия и, соответственно, уважать ее как партнера, который вносит ценный вклад в любое дело, а не только в то, что связано с персоналом.

● Вникать во все вопросы. Специалисты по управлению персоналом должны разбираться в самых разных вопросах. Они должны быть дальновидными, проницательными и проактивными, а данные и аналитика – это ключ к завоеванию авторитета, важного для всех, кто работает с советом директоров или входит в его состав.

● Принять необходимость оценивания. Будьте готовы к оценке своей работы, оценивайте работу других и свой собственный вклад в достижение стратегических целей; именно в этой области данные имеют решающее значение.

Взгляды Грега основаны на важности делового подхода в сочетании с более проактивной позицией, подкрепленного всеми доступными данными и фактами. С точки зрения ожиданий, убедительности и возможностей Грег не видит разницы между кадровой службой и другими структурами, так что на необходимость перемен нельзя закрывать глаза.

Отдельные значимые преобразования уже были произведены, но некоторые утверждают, что управление персоналом в целом должно стать более стратегическим. Мы считаем, что кадровая служба может разделиться на два самостоятельных отдела, как, например, произошло с финансами и бухгалтерией, а также с маркетингом и продажами. И финансы, и маркетинг – это стратегические подразделения бухгалтерии и отдела продаж соответственно. Мы полагаем, что стоит рассмотреть возможность подобного разделения, чтобы управление персоналом стало тем коммерческим партнером, которым оно стремится быть. Для этого необходимы более глубокие преобразования, поскольку за долгие годы сложилось мнение, что наша деятельность нуждается в коренном пересмотре, и изменение нашего поведения, направленное на достижение более ощутимых результатов в бизнесе, это тот рычаг, который поможет нам добиться этих перемен!

Впереди еще много работы. Майк Хаффенден, владелец и партнер компании Strategic Dimensions и директор Corporate Research Forum, считает: «Мир изменился, но я не уверен, что вместе с ним изменилось и управление персоналом».

Новая кадровая служба

Мы предлагаем сосредоточить внимание на стратегической роли HR; мы называем ее управлением людьми (people). Нам кажется важным понимать, какой смысл вкладывается в каждое из следующих понятий: «управление талантами», «человеческий капитал», «человеческие ресурсы», «рабочая сила» и «управление людьми». В более широком мире бизнеса эти термины взаимозаменяемы; тем не менее в каждом из них присутствует свой оттенок. Все эти термины выражают стремление кадровой службы играть более важную стратегическую роль в бизнесе исходя из того, какими средствами она собирается этого достичь.

Ниже мы попытаемся объяснить, почему стратегическому крылу HR важно дать новое подходящее название.

«УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ»

Статья «Война за таланты» (The war for talent), написанная Элизабет Чеймберс и ее коллегами в 1998 году^[11], положила начало использованию слова «талант» применительно к работе кадровой службы. В большинстве исследований на тему управления талантами говорится, что организация должна эффективно привлекать, мотивировать, развивать и удерживать сотрудников с большим потенциалом и производительностью^[12].

Тем не менее, учитывая важность разнообразия и уникальные навыки, которые каждый работник привносит в общую культуру организации, слово «таланты» не отражает того направления развития, которого требует от нас цифровой мир будущего.

«ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ»

Финансы всегда имели большое значение для бизнеса, поэтому многие организации используют термин «человеческий капитал».

Большинство исследований, на которые мы опираемся, были проведены в рамках организационной психологии; тем не менее термин «человеческий капитал» неоднозначен, поскольку такое использование слов заставляет думать, что люди – это форма капитала, который принадлежит организации и находится под ее контролем. Следовательно, этот термин воспринимается так, будто к людям относятся как к станкам^[13].

«ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ (HR)» И «РАБОЧАЯ СИЛА»

«Человеческие ресурсы» – хорошее название, поскольку оно отражает управление персоналом и взаимодействие с другими бизнес-подразделениями. Аналогичным образом, понятие «рабочая сила» охватывает всех, кто работает в компании, а не только штатных сотрудников, и допускает возможность включения в их состав роботов, которым, возможно, будут переданы некоторые рабочие функции в будущем.

Тем не менее оба термина подразумевают взгляд «внутрь», который лишает отдел персонала возможности развиваться в сторону совместной работы с другими подразделениями и разработки кадровой стратегии, которая сочеталась бы с бизнес-стратегией компании. Существует точка зрения, что подразделение HR сможет вносить свой вклад в бизнес-стратегию только тогда, когда научится смотреть «наружу», что предполагает не только понимание бизнеса, его операций и финансов, но и клиентоориентированность^[14].

НОВАЯ СЛУЖБА КАДРОВ – УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ

Как показывают факты, отделы HR сейчас производят как никогда много данных^[15]. Теперь, когда данные окружают нас повсюду, мы получили возможность собирать информацию не только внутри организации, но и во внешнем мире, оценивая ее влияние на эффективность работы компании и ее культуру. Поэтому, на наш взгляд, использование слова «люди» лучше всего позволяет охарактеризовать стратегические задачи, стоящие перед кадровой службой. У этого слова очень широкий диапазон значений, и подразделение с таким названием может иметь целью сбор и обобщение информации о деятельности, связанной с трудовыми ресурсами, о рабочей силе в целом, а также о бизнес-операциях и клиентах.

Мы предлагаем использовать в названии новой кадровой службы слово «люди», однако организационные, культурные или местные особенности могут привести к выбору других названий. С увеличением технических возможностей во многих организациях, кадровая служба впервые может реально объединить все процессы, связанные с людьми, как внутри компании, так и за ее пределами, тем самым улучшив процесс принятия решений, а вместе с ним и эффективность бизнеса в целом. Именно поэтому данные о людях и их анализ играют такую важную роль в развитии кадровой службы. Сейчас ее сотрудники и руководители как никогда нуждаются не только в этих важных навыках, но и в формировании такой концепции управления персоналом, которая бы четко согласовывалась с общей бизнес-стратегией компании.

ПОДХОДИТ ЛИ HR ДЛЯ ЭТИХ ЦЕЛЕЙ?

Несколько лет назад вышли провокационные статьи, в которых эксперты обсуждали, почему HR непременно провалится в попытке покорить большие данные^[16]. По их мнению, специалисты кадровой сферы не смогут обосновать ценность HR-данных, поскольку не обладают достаточными знаниями и не разбираются в аналитике, а также сталкиваются с ограниченностью IT-решений. Однако в настоящее время в различных компаниях предпринимаются активные попытки создать модель управления персоналом, основанную на данных, при этом внимание специалистов сосредоточено на усилении роли директора по персоналу^[17].

Хотя директор по персоналу занимает центральную позицию в области знаний и идей, связанных с трудовыми ресурсами, руководителям всех подразделений необходимо ясно понимать свои кадровые задачи. Исследования показывают, что организации ждут от HR стратегического вклада, но пребывают в растерянности относительно роли кадровой службы в бизнесе и связывают это с недостатком аналитических навыков у специалистов по работе с персоналом. Поскольку человеческий капитал считается одним из самых дорогостоящих активов, расходы на который иногда составляют более 70 % от общих затрат компании, руководители всегда озабочены тем, чтобы работники приносили компании ощутимую прибыль.

ВОЗНИКНОВЕНИЕ НОВОГО ЛИДЕРА: ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ

Руководители кадровых служб неоднократно подвергались критике за неспособность составить всеобъемлющее представление о ценности, создаваемой рабочей силой, разобраться в данных и аналитике, а также внести свой вклад в разработку бизнес-стратегии. Одним словом, директору по персоналу не удалось стать тем бизнес-партнером, в котором нуждается генеральный директор. В результате за поддержкой такого рода главы компаний чаще обращаются к финансовым директорам.

Чтобы перемены стали возможными, необходимо переосмыслить роль руководителя кадровой службы. Новый директор по персоналу должен, помимо умения использовать данные, иметь опыт работы с различными подразделениями компании, ясно понимать стоящие перед ними цели и возникающие возможности. Его приоритетные задачи:

● стать для руководства деловым партнером, который по-настоящему управляет важнейшими человеческими ресурсами;

● внедрять в повседневные процессы кадровую аналитику для принятия более продуманных решений и повышения эффективности работы организации;

● прогнозировать, насколько потенциал сотрудников соответствует возможным изменениям выполняемых ими обязанностей;

● своевременно прорабатывать вопросы, связанные с корпоративной культурой, вовлеченностью и развитием персонала;

● давать рекомендации по улучшению организационной гибкости, которая способствовала бы дополнительному созданию ценности, рассматривая задачи компании через призму работы с людьми и используя технологические достижения;

● отвечать за формирование корпоративной культуры, которая была бы ориентирована на людей и при этом опиралась на данные.

С учетом всего этого прочным фундаментом для повышения авторитета и влияния кадровой службы станет «золотой треугольник» – максимальное укрепление отношений с генеральным директором и финансовым директором (см. схему 1.8^[18]).

Схема 1.8. «Золотой треугольник»

Вооружившись растущим объемом данных и знаний, поступающих из разных подразделений организации благодаря современным технологиям, директор по персоналу сможет не просто давать рекомендации в отношении трудовых ресурсов, но и сделать их частью стратегической программы. Это позволит главе кадровой службы управлять персоналом в рамках общей бизнес-стратегии и таким образом стать настоящим стратегическим партнером компании.

РОЛЬ НОВОЙ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

На первичном уровне кадровая служба обеспечивает снижение рисков, связанных с человеческим капиталом, не только путем подбора, обучения, удержания, мотивации и привлечения персонала – она добивается, чтобы штат сотрудников соответствовал общей бизнес-стратегии компании. Большинство HR-подразделений не удается в полной мере продемонстрировать реальный вклад трудовых ресурсов в общую производительность компании. Автоматизация основных процессов, связанных с управлением персоналом, позволит кадровым службам определять ценность, которую создает этот вид нематериальных активов.

Основные задачи кадровой службы должны включать:

● оценку, учет и анализ нематериальной выгоды компании;

● разработку HR-стратегии, которую иногда называют стратегическим кадровым планированием;

● приведение кадровой стратегии в соответствие с общей стратегией компании, опираясь на практику использования данных в области управления персоналом. Все это позволит обеспечить опыт сотрудников, способный удерживать в организации высококвалифицированных профессионалов.

Для новой команды, которая будет осуществлять управление персоналом, особую важность приобретут такие ключевые компетенции, как анализ данных, сторителлинг, предпринимательская жилка, визуализация, организационная психология, бухгалтерия, финансы и управление преобразованиями^[19].

Во всем мире главы компаний считают управление человеческим капиталом одной из приоритетных задач, но при этом недооценивают своих директоров по персоналу и отделы HR. Во многом это связано с недостаточной убедительностью и эффективностью самого подразделения, однако внедрение новой концепции кадровой службы и повестки дня для ее руководителя способно все изменить.

КАК ПРАВИЛЬНО ПРЕПОДНЕСТИ ЗНАЧИМОСТЬ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ РУКОВОДСТВУ КОМПАНИИ

Для таких перемен действий одного лишь директора по персоналу недостаточно. В 2005 году журнал Fast Company опубликовал статью под названием «Почему мы ненавидим HR»^[20]. Звучит довольно резко по отношению к кадровой службе, но некоторые моменты, о которых там идет речь, к сожалению, до сих пор не потеряли актуальности. Изменить представление о HR – непростая задача, ведь, как известно, именно свои представления люди считают реальностью.

Директор по персоналу и его команда хорошо понимают, как важно быть «стратегическим» подразделением и иметь возможность влиять на топ-менеджмент в кадровых вопросах. Внедрение новых структур и методов необходимо подкрепить изменениями в самом подходе к работе. Чтобы привлечь внимание генерального директора и команды топ-менеджеров, недостаточно работать усерднее, соглашаясь c неоправданными запросами и сосредоточившись на операционных изменениях, нужно продемонстрировать заметные бизнес-результаты. А значит, специалистам по управлению персоналом следует стать носителями передовых идей как в кадровой сфере, так и в вопросах бизнеса. Помимо прочего, они должны уметь:

● высказывать авторитетную точку зрения по кадровым вопросам, рассуждая при этом не только с позиций HR, но и с учетом деловых интересов компании;

● рассматривать проблемы в более широком деловом аспекте;

● вести эффективную работу, направленную на осуществление необходимых преобразований, совместно с различными подразделениями и рабочими группами;

● привносить бизнес-идеи в вопросы, связанные с управлением персоналом;

● своевременно выполнять взятые на себя обязательства;

● проявлять инициативу в выдвижении новых идей по организационным и кадровым вопросам как на операционном, так и на стратегическом уровне.

Основная мысль заключается в том, что служба HR должна научиться разговаривать на более коммерческом языке, и именно по этой причине тема кадровой аналитики в последние несколько лет стала так актуальна. Быть стратегическим подразделением – значит влиять на то, что подлежит оценке генерального директора и входит в сферу его интересов. На руководителей компании производит впечатление та кадровая служба, которая понимает, в чем заключаются их главные цели – а это прежде всего прибыльность, рост доходов, привлечение/удержание клиентов, акционерная стоимость и прогнозируемая эффективность.

Этот список не включает в себя основную задачу кадровой службы, а именно управление персоналом. Сотрудники – одна из самых значительных постоянных статей расходов организации, но в то же время именно они составляют одно из ключевых отличий между вами и вашими конкурентами. Поняв, что важно для высшего руководства, кадровая служба сможет разработать план по продвижению своих возможностей, которые могли бы помочь в достижении этих основных бизнес-целей. Для этого необходимо использовать показатели производительности, данные, анализ и модели окупаемости инвестиций, причем все они должны быть сопоставимы с точки зрения ценности, минимизации затрат и повышения эффективности.

Руководство компании должно увидеть, что вы можете помочь им в решении поставленных задач, и именно поэтому так важно демонстрировать ценность с помощью данных: они позволяют установить связь между коммерческой стороной организации и персоналом. Практически все, чем занимаются руководители высшего звена, носит стратегический характер и ориентируется на количественные показатели.

Не стоит пытаться угодить им, ваша цель – вдохновлять их и показывать, на что способны их сотрудники. Многие кадровые подразделения попали под сокращение, были упразднены или переданы на аутсорсинг из-за того, что не могли доказать свою ценность на языке, понятном генеральному директору и его команде, – то есть в виде финансовых и экономических результатов.

КАДРОВАЯ СЛУЖБА, ПРИНОСЯЩАЯ ПРИБЫЛЬ

В условиях продолжающейся глобальной экономической неопределенности, с которой сфера HR столкнулась в последние пять лет, внимание сосредоточено на эффективности процессов, что означает постоянный поиск баланса между качеством и затратами. Вначале усилия, направленные на снижение издержек, могут дать довольно значительные результаты, но с течением времени каждое дополнительное действие приносит все меньше отдачи. Сегодня на попытки сократить расходы, связанные с персоналом, скорее всего, направляется лишь незначительная часть бюджета компании, так что экономия будет минимальной – а значит, внимание следует сосредоточить на экономическом росте, для которого нет подобных ограничений.

Каждое административное подразделение компании должно стремиться к тому, чтобы создавать реальную добавленную стоимость и в конечном итоге стать полноценным источником прибыли. В ближайшие несколько лет, когда основными требованиями ко всем отделам центрального офиса станут создание и разработка стратегии, гибкость, технологии и новые методы работы, ситуация, скорее всего, изменится^[21].

На этом фоне аналитика может оказать значительную поддержку кадровой службе, продемонстрировав экономическую ценность ее программ и методов работы. Схема 1.9 описывает будущее сферы HR, показывая, что она должна ориентироваться на:

● деловой подход: какие действия будут влиять на экономический результат (затраты, эффективность, производительность)?

● данные: как кадровая служба может доказать, что ее деятельность приносит финансовую выгоду и «создает ценность»?

● экономический рост: какие действия могут оказать ощутимое влияние на итоговые результаты (увеличение доходов и темпов роста, а также другие ключевые показатели, если речь идет о государственных и некоммерческих организациях)?

Схема 1.9. Экономическая ценность кадровой службы

Данные и аналитика позволят дать ответы на эти важнейшие вопросы. А значит, необходимо постоянно показывать, каким образом все, чем занимается кадровая служба, воздействует на бизнес. Речь может идти о прямой связи между ее деятельностью и достигнутыми результатами, такими как объем продаж или эффективность процессов, или о влиянии какого-то конкретного HR-процесса – например, подбора персонала – на производительность, выручку от продаж или прибыль.

Аналитический подход позволяет нам сосредоточить внимание не на оправдании своего существования, а на осмыслении того реального влияния, которое наши программы по управлению персоналом могут оказать на организацию (используя при этом общепринятый деловой язык, а не свой узкопрофессиональный жаргон). Такой подход означает, что теперь мы можем думать о себе как о подразделении, приносящем доход, а не убытки, потому что находимся «на передовой» и говорим о росте, рентабельности и производительности, а не об эффективности HR-процессов и коэффициентах, показывающих, сколько сотрудников кадровой службы приходится на единицу рабочей силы.

Переход к системе мышления, при котором HR станет подразделением, приносящим прибыль, в первую очередь связан с теми параметрами, которые могут оценить генеральный директор и его команда, идеями на основе анализа данных и, что еще важнее, показателей, из которых видно, как наши мероприятия и программы влияют на рост и развитие компании. Сотрудничество с отделом финансов означает использование их данных и исследований для поиска идей, которые позволят повысить эффективность обоих подразделений, ориентируясь при этом на целевые показатели, связанные, в частности, с прибылью, а не с завершенностью процессов. Важно постоянно мыслить с точки зрения целей бизнеса, которые сосредоточены на росте/доходах и сокращении затрат там, где это возможно, не ограничиваясь только результатами в области управления персоналом.

Аналитика меняет ожидания подразделения и его внутренних клиентов. Нужно думать о том, что делать дальше. Итоговый результат аналитического подхода заключается не в том, что кадровая служба будет больше работать с цифрами, а в том, что она станет коммерчески ориентированным подразделением – источником прибыли, а не объектом затрат. У нас есть такая возможность – и ее следует использовать, ведь окружающая нас нестабильность вновь и вновь напоминает о том, как много в современном мире зависит от людей!^[22]

ВЫВОДЫ

1. Будущий цифровой мир труда поставит перед сферой HR целый ряд новых задач, и ни одна из них не будет иметь легкого решения. Кадровая служба должна активно участвовать в постановке этих задач и поиске путей их решения.

2. Компании не ожидают вовлеченности кадровой службы в этот процесс; они вполне могут считать, что лучше разбираются в работе с данными, цифровых технологиях и проектировании организации будущего. HR, это твой шанс блеснуть!

3. Технологии меняют мир, в котором мы все работаем. Постоянные стремительные перемены означают, что сфера HR должна как никогда активно внедрять новые методики. Руководители компаний и их сотрудники привыкли к определенному уровню работы с технологиями – и ожидают того же от кадровых подразделений.

4. Предыдущие изменения в сфере HR принесли свои плоды, однако теперь необходимо сосредоточиться на более деловом подходе к работе, который позволит влиять на бизнес, опираясь при этом на анализ фактов и данных.

5. Кадровая служба слишком увлечена попытками стать стратегическим подразделением, в то время как для руководителей компаний важнее коммерческая направленность, которая приносит дополнительную прибыль.

6. Ключ к формированию нового восприятия кадровой службы заключается в изменении поведения в рамках всего подразделения. Руководители компаний как никогда нуждаются в четкой и ясной кадровой политике, поэтому отделы HR должны становиться более проактивными.

7. Роль кадровой службы завтрашнего дня заключается в оценке, анализе и разработке надежных стратегий работы с персоналом, которые бы четко соответствовали быстро меняющимся потребностям бизнеса.

8. Директор по персоналу играет ключевую роль не только как образец для подражания и номинальный руководитель подразделения, но и как важнейший член управленческой команды. Сочетание делового подхода, работы с данными и нацеленности на экономический рост, которую демонстрирует «золотой треугольник», имеет жизненно важное значение – благодаря ему формируются новые ожидания, что позволит сместить акцент с операционной работы с персоналом в сторону усиления влияния на бизнес.

9. Кадровая служба должна уделять внимание не только управлению издержками, но и вопросам доходов, роста и развития. Возможности экономии за счет снижения затрат, вероятно, уже исчерпаны, в то время как поиск новых источников дохода и способов повышения производительности может оказать гораздо большее влияние на работу организации. Однако создание кадровой службы, ориентированной на получение прибыли, возможно только с помощью аналитики данных.

10. Использование аналитики данных позволит кадровой службе продемонстрировать как никогда масштабный и деловой подход к решению стоящих перед ней задач.