Голая экономика. Разоблачение унылой науки

Люди – существа сложные: они готовы делать все, что нужно, чтобы добиться для себя наибольшего возможного блага и максимальной выгоды. Иногда бывает легко предсказать, как будут разворачиваться события, а иногда чрезвычайно трудно. Экономисты нередко говорят об «искаженных стимулах» – стимулах, которые непреднамеренно создаются в случае, когда мы стараемся достичь совершенно другого результата. В политических кругах их иногда называют «законом непреднамеренных последствий». Рассмотрим основанное на явно благом намерении предложение обязать коммерческие авиакомпании во время перелетов сажать младенцев и маленьких детей в детские автомобильные кресла. Во времена президентства Клинтона администратор Федерального агентства воздушного транспорта Джейн Гарви на конференции по вопросам безопасности авиаперевозок заявила, что ее агентство стремится «обеспечить детям тот же уровень безопасности в самолетах, каким пользуются взрослые». А Джеймс Холл, тогдашний председатель Национального совета безопасности на транспорте, сетовал, что багаж перед взлетом крепят, а «самый драгоценный груз взлетающего самолета, маленькие дети, летят незакрепленными»^[35]. И Гарви, и Холл приводили примеры случаев, когда дети могли бы выжить в авиакатастрофе, если бы были пристегнуты в сиденьях должным образом. Иными словами, они старались доказать, что требование перевозить детей в самолетах в специальных креслах позволило бы избегать травм и спасать жизни.

Так ли это в действительности? Для использования кресла семье придется покупать еще одно место в салоне самолета, что, соответственно, значительно увеличит стоимость перелета для домохозяйства. Авиакомпании наверняка не станут предлагать существенные скидки для детей; место есть место, и билет на него наверняка стоит несколько сотен долларов, не меньше. В результате некоторые семьи предпочтут путешествовать автомобилем, а не лететь. А между тем автомобиль, даже оборудованный автокреслом, считается значительно более опасным транспортом, чем самолет. Таким образом, требование установки автокресел в самолетах может привести к большему количеству травм и смертей среди детей (и взрослых), а вовсе не уменьшить их число.

Рассмотрим еще один пример того, как благие намерения привели к плохому результату из-за того, что не были в полной мере учтены стимулы. Мехико считается одним из самых загрязненных городов в мире; грязный воздух, словно в ловушке удерживаемый над городом окружающими его горами и вулканами, однажды был описан в New York Times как «серовато-желтый пудинг из загрязняющих веществ»^[36]. В 1989 году правительство страны начало реализовывать программу борьбы с загрязнением воздуха, вызываемым в значительной мере выбросами легковых автомобилей и грузовиков. По новому закону, все автомобили раз в неделю на ротационной основе должны были не выезжать на улицы – например, автомобили с определенными номерными знаками не могли выезжать по вторникам. Логика плана была проста: чем меньше автомобилей на дорогах, тем чище воздух.

А что же вышло на самом деле? Как и следовало ожидать, многие люди были не в восторге от неудобств нововведения. И они отреагировали на него так, как аналитики вполне могли бы предсказать, но не предсказали. Семьи, которые могли позволить себе вторую машину, приобретали ее, и при покупке нового автомобиля не избавлялись от старого; теперь у них был транспорт на все дни недели. Это привело к еще большему загрязнению воздуха, чем было до внедрения правительственной программы, так как доля старых автомобилей на дорогах выросла, а старые машины, как известно, загрязняют воздух сильнее новых. В итоге в результате изменения политики выбросы загрязняющих веществ в окружающую среду увеличились. Последующие исследования показали, что общее потребление топлива тоже выросло, и качество воздуха, понятно, от этого отнюдь не улучшилось. Со временем от программы отказались; вместо нее был введен обязательный тест автотранспорта на вредные выбросы^[37].

Правильная политика использует стимулы для достижения того или иного позитивного результата. Лондон, например, довольно успешно справляется с проблемой дорожных пробок, применяя именно логику рынка: город поднял стоимость перемещения по дорогам в часы пиковой нагрузки. С 2003 года в Лондоне взимается плата за заторы в 5 фунтов стерлингов (8 долларов) со всех водителей, въезжающих между 7:00 и 16:30 часами в зону примерно тринадцати квадратных километров в центре города^[38]. В 2005 году эту плату повысили до 8 фунтов (13 долларов), а в 2007-м был расширен размер зоны, за въезд в которую она взимается. Водители могут расплатиться по телефону, через интернет или в некоторых сетевых розничных магазинах. Почти в семи сотнях мест были установлены видеокамеры, сканирующие номерные знаки и сверяющие данные с отчетами автомобилистов об оплате. Человек, пойманный за рулем в центральной части Лондона и не заплативший за это, платит штраф в размере 80 фунтов (130 долларов).

Такой план позволяет воспользоваться преимуществами одной из базовых характеристик рынков: повышение цен снижает спрос. Повышение стоимости поездок отпугивает некоторых водителей и, соответственно, улучшает ситуацию на дорогах. Эксперты также изначально прогнозировали повышение активности использования общественного транспорта – по причине того, что это дешевая альтернатива автомобилю, и потому, что из-за разгрузки дорог автобусы перемещаются в центре британской столицы намного быстрее. (Более быстрые поездки снизят вмененные издержки перемещения по городу общественным транспортом.) Уже через месяц после реализации программы были получены поразительные результаты: трафик сократился на 20 процентов. Через несколько лет он окончательно остановился на показателе 15-процентного снижения. Средняя скорость перемещения в зоне пробок выросла в два раза; автобусы начали опаздывать в два раза реже; а число пассажиров общественного транспорта увеличилось на 14 процентов. Единственным неприятным сюрпризом стало то, что программа настолько сдерживающе повлияла на автомобильный трафик, что доходы от платы за заторы оказались меньше, чем ожидалось^[39]. Да еще розничные торговцы жалуются, что эти платежи отпугивают потенциальных покупателей от посещения центральной части Лондона.

Удачная политика предпринимает разные меры воздействия, чтобы направить поведение людей в сторону получения желаемого результата. Неудачная политика либо игнорирует подобные методы, либо оказывается не в состоянии предвидеть, как рациональные люди могут изменить свое поведение, чтобы избежать наказания.

Если говорить о частном секторе, то его чудо, конечно же, заключается в том, что меры воздействия каким-то волшебным образом организуются так, что в итоге выигрывают все стороны. Правильно? Увы, не совсем. Корпоративная Америка вся, сверху донизу, представляет собой клоаку конкурирующих, некоординированных мер стимулирования. Вы когда-нибудь видели возле кассового аппарата в ресторане фастфуд табличку с надписью: «Если вам не выдали чек, можете считать, что вы поели бесплатно. Только, пожалуйста, сообщите об этом менеджеру»? Неужели сеть Burger King так сильно заинтересована в том, чтобы благодаря чеку бухгалтерская отчетность вашей семьи была точной и полной? Конечно же нет. В компании просто не хотят, чтобы сотрудники воровали. А единственный способ для работника ресторана украсть и не попасться заключается в том, чтобы провести операцию, не регистрируя ее на кассовом аппарате, – продать вам гамбургер и картофель фри без чека и присвоить эти деньги. Экономисты называют это проблемой «принципал – агент». Принципал (Burger King) нанимает агента (кассира), у которого есть мотив делать очень много такого, что совсем не обязательно совпадает с главными интересами компании. При этом Burger King может либо тратить массу времени и средств на контроль над своими сотрудниками, не давая им возможности воровать, а может простимулировать вас, побудив контролировать персонал вместо фирмы. Так что эта маленькая табличка у кассы – поистине гениальный инструмент управления.

Следует отметить, что проблема «принципал – агент» существует не только в самом низу, но и на самых верхних уровнях корпоративной Америки. Дело в том, что агенты, управляющие крупными американскими корпорациями (СЕО и другие топ-менеджеры), далеко не всегда являются принципалами, которые владеют этими компаниями, то есть акционерами. Скажем, у меня есть акции Starbucks, но я даже не знаю имени СЕО этой компании. Как я могу быть уверен, что он действует в моих интересах? В сущности, у нас с вами предостаточно оснований полагать, что корпоративные менеджеры ничем не отличаются от кассиров Burger King: на них действуют стимулы, не всегда совпадающие с интересами их компаний. Фигурально выражаясь, они могут красть из кассы, выделяя себе любимым из бюджета компании средства на покупку частного самолета или членства в загородных клубах. А еще они могут принимать стратегические решения, от которых выигрывают они, а не акционеры. Например, известно, что – о ужас! – две трети всех корпоративных слияний не увеличивают стоимость объединяемых бизнесов, а треть из них вовсе противоречат интересам акционеров. Почему же такие умные главы компаний столь часто совершают поступки, не слишком целесообразные с финансовой точки зрения?

По мнению экономистов, ответ на этот вопрос состоит отчасти в том, что руководители компаний нередко выигрывают от слияний, даже если акционеры в итоге теряют. СЕО, организующий и проводящий сложную корпоративную сделку, привлекает к себе много внимания делового мира и общества в целом. В результате после этого он управляет компанией большего размера, что почти всегда повышает его престиж, даже если новая фирма приносит меньше прибыли, чем давали две компании до слияния. В больших компаниях все больше: кабинеты, зарплаты, самолеты. Впрочем, некоторые слияния и поглощения действительно идеальны со стратегической точки зрения. Но как мне, неосведомленному акционеру с существенной долей в капитале компании, понять, так ли это? Мне неизвестно даже имя управляющего Starbucks, и как я могу быть уверен, что он не проводит большую часть рабочего времени, гоняясь по кабинету за симпатичными секретаршами? Черт, да это задачка посложнее той, что стоит перед менеджером ресторана Burger King!

Какое-то время наши мудрые экономисты считали, что решение этой проблемы дадут опционы на акции. Предполагалось, что этот инструмент подействует как табличка у кассы с вопросом, получили ли вы чек, только для контроля над руководителями высшего звена. Итак, большинство СЕО и других топ-менеджеров в США сегодня получают существенную часть своего вознаграждения в форме опционов на покупку акций. Эти опционы позволяют их держателю в будущем приобретать ценные бумаги компании по определенной, заранее установленной цене, например по 10 долларов за штуку. Если компания работает прибыльно и стоимость ее акций выросла, скажем, до 57 долларов, такой опцион весьма выгоден. Согласитесь, очень неплохо иметь возможность купить за 10 долларов то, что на открытом рынке продается по 57 долларов. Однако если цена акций компании падает с 10 до 7 долларов, опционы на их покупку никчемны и бессмысленны. Нет никакого смысла покупать что-то за 10 долларов, если вы можете купить это на открытом рынке на три доллара дешевле. Цель этой схемы заключается в том, чтобы привести мотивы СЕО в максимальное соответствие с интересами акционеров. Если цена акций растет, руководитель компании богатеет, но и акционеры от этого только выигрывают.

Однако, оказалось, коварные топ-менеджеры находят способы обойти правила игры с опционами – в сущности, точно так же, как кассиры в ресторанах изобретают новые способы украсть деньги из кассового аппарата. Перед выходом первого издания этой книги я попросил прочесть ее Пола Волкера, бывшего главу Федеральной резервной системы; он был моим преподавателем в университете. Волкер прочитал книгу, и она ему понравилась. Но он сказал, что не советует мне особо благосклонно отзываться об опционах на покупку акций как об инструменте согласования интересов акционеров и топ-менеджмента, потому что, как он выразился, это «орудие дьявола».

И Пол Волкер оказался прав. А я ошибался. Потенциальная проблема здесь кроется в том, что руководители высшего звена могут распорядиться акциями своей компании так, что это принесет ей выгоду в краткосрочной перспективе, но приведет к плохим или даже катастрофическим последствиям позже, уже после того, как СЕО продаст десятки тысяч своих опционов и получит баснословную прибыль. Майкл Дженсен, профессор бизнес-школы Гарвардского университета, посвятивший свою карьеру изучению вопросов стимулирования менеджмента, высказался еще резче, чем Пол Волкер. Он описывает опционы как «героин для менеджеров», потому что эти инструменты создают для руководителей стимул искать краткосрочную максимальную выгоду, причиняя при этом огромный долгосрочный ущерб^[40]. Исследования в этой области выявили, что компании, активно использующие опционы на покупку акций, с большей вероятностью оказываются замешанными в финансовых махинациях и чаще не выполняют обязательств по долгам^[41].

Тем временем руководители высшего звена (как владеющие опционами, так и без оных) вынуждены нести свое бремя, связанное с мониторингом. Инвестиционные банки, такие как Lehman Brothers и Bear Stearns, были буквально уничтожены своими же сотрудниками, которые шли на непомерные риски за счет компании. Таким было одно из важнейших звеньев в цепи причинно-следственных связей разразившегося вскоре финансового кризиса; данная проблема стала катастрофой для Уолл-стрит. По всей стране банки позволяли себе надувать «пузырь» на рынке недвижимости рискованными займами, потому что имели возможность быстренько увязать эти ссуды друг с другом, или секьюритизировать их, и продать инвесторам. (Банк принимает вашу ипотеку, объединяет ее с моей ипотекой и ипотеками еще множества людей, а затем продает весь пакет стороне, готовой платить наличные в настоящее время в обмен на будущий поток доходов, то есть в обмен на наши с вами ежемесячные платежи по ипотечной ссуде.) Если все делается ответственно, ничего плохого в такой схеме нет; банк сразу получает обратно свои денежные средства, которые могут быть использованы для предоставления новых ссуд. Однако если об ответственности забывают, дело пахнет керосином.

В 2009 году, после вскрытия финансового кризиса, Саймон Джонсон, в прошлом главный экономист Международного валютного фонда, провел для журнала Atlantic отличный анализ. В частности, он пишет: «Крупные коммерческие и инвестиционные банки, а также хедж-фонды, работавшие с ними рука об руку, стали основными бенефициарами “пузырей”-близнецов – на рынке недвижимости и на фондовом рынке – этого десятилетия. Их прибыли росли благодаря постоянному увеличению количества сделок, основанных на относительно небольшой базе реальных физических активов. Каждый раз, когда ссуда продавалась, объединялась в пакет с другими, секьюритизировалась и перепродавалась, банки получали свои комиссионные за транзакции, а хедж-фонды, выкупавшие эти ценные бумаги, наслаждались все большими вознаграждениями по мере разбухания своих активов»^[42].

Каждая сделка сопряжена с определенным, изначально свойственным ей риском. К сожалению, банкиры, получающие огромные комиссионные при покупке и продаже того, что позже превращается в так называемые «токсичные» активы, не несут в полной мере ответственности за риск, связанный с этими продуктами; этот риск ложится на их компании. Одним вершки, другим корешки. В случае с Lehman Brothers это довольно точное описание произошедших событий. Да, сотрудники Lehman лишились своих рабочих мест, но тем, кто несет главную ответственность за развал компании, не пришлось возвращать огромные бонусы, полученные ими в тучные годы.

Заслуживает упоминания еще один виновник кризиса; и опять же главный виновник – это плохо согласованные стимулы. Предполагается, что кредитные рейтинговые агентства – Standard & Poor’s, Moody’s и прочие – как независимые органы оценивают риск новомодных финансовых продуктов. При этом многие активы, оказавшиеся в центре финансового кризиса и признанные впоследствии «токсичными», в свое время получали поистине «звездные» кредитные рейтинги. Отчасти это объяснялось банальной некомпетентностью. Однако на ситуацию не могло не повлиять и то, что работа кредитных рейтинговых агентств оплачивается фирмами, торгующими облигациями и другими ценными бумагами, которые эти агентства, собственно, и оценивают. Это все равно что владельцу подержанного автомобиля платить оценщику, чтобы тот стоял у его машины и давал клиентам полезные советы: «Послушайте, Боб, почему бы вам не встать здесь и не рассказывать покупателям, насколько удачной будет такая сделка». По-вашему, много ли в этом смысла?

Насколько мне известно, описанные выше проблемы корпоративного стимулирования не решены и по сей день, как в отношении руководителей высшего звена государственных компаний, так и в отношении других сотрудников, рискующих капиталом их фирм. Тут мы имеем дело с одним противоречием, разрешить которое действительно крайне трудно. С одной стороны, компании нужно вознаграждать за инновации, риск, новые идеи, упорный труд и тому подобное. Все это идет им на пользу, и сотрудники, которые делают это как следует, ответственно, конечно же, должны получать соответствующее вознаграждение, в некоторых случаях очень-очень щедрое. С другой стороны, сотрудники, которые делают что-то новаторское (например, разрабатывают новые финансовые продукты), всегда будут лучше информированы о своих истинных замыслах и намерениях, чем их руководители; а их начальники, в свою очередь, будут иметь больше информации, чем акционеры. Задача в том, чтобы вознаграждать людей за достойные результаты, не создавая при этом стимулов, побуждающих их обойти систему и таким образом нанести ущерб компании в долгосрочной перспективе.

Проблемы «принципал – агент» характерны не только для титанов корпоративного мира. Во многих ситуациях нам приходится нанимать людей с мотивами, похожими, но не идентичными нашим. А разница между «похожим» и «идентичным» может в корне изменить результат сотрудничества. Возьмем, например, агентов по недвижимости, эту особую породу пройдох, которые вроде бы обязаны печься о ваших интересах, но далеко не всегда это делают независимо от того, покупаете вы недвижимость или продаете. Посмотрим на ситуацию сначала с точки зрения покупателя. Агент, сама любезность, показывает вам множество домов, и в конце концов вы находите подходящий. Пока все идет нормально. Теперь пришло время торговаться с продавцом о цене покупки, и агент нередко выступает в этом деле вашим главным советчиком. А между тем его плата – это процент от потенциальной цены покупки. Значит, чем больше вы готовы заплатить, тем больше он заработает и тем меньше времени займет вся сделка.

Возникают проблемы и при продаже недвижимости, хоть и не такие очевидные. Чем выше цена, которую вам дают за дом, тем больше денег получит ваш агент. И это правильно. Но стимулы по-прежнему согласованы не до конца. Предположим, вы продаете дом в ценовом диапазоне выше 300 тысяч долларов. Агент может выставить его за 280 тысяч и продать уже через двадцать минут, а может назначить цену в 320 тысяч долларов и довольно долго ждать покупателя, который влюбится в дом и купит несмотря на цену. Ваша выгода (или убыток) в результате этих двух разных подходов к ценообразованию огромна – целых 40 тысяч долларов! Однако агент по недвижимости может смотреть на дело совершенно иначе. Выставление дома на продажу по высокой цене приведет к тому, что ему придется долгие недели показывать дом потенциальным покупателям, открывать им двери, даже печь печенье, чтобы в доме вкусно пахло. Предположим, комиссионные агента составляют три процента, значит, он может заработать 8400 долларов, не делая практически ничего, или 9600 долларов за много недель напряженного труда. Что бы вы сами выбрали? Независимо от того, выступает он на стороне покупателя или на стороне продавца, самый мощный стимул для любого агента по недвижимости – заключить сделку, и его очень мало заботит, насколько выгодной она будет для вас.

Экономика учит нас правильно выбирать стимулы. Как говорит Гордон Гекко, персонаж фильма «Уолл-стрит», жадность – это хорошо, так что убедитесь, что она на вашей стороне. Впрочем, Гекко был не совсем прав. Иногда жадность вредна, даже для абсолютно эгоистичных людей. В сущности, некоторые наиболее любопытные проблемы экономики связаны именно с теми случаями, когда вполне рациональные люди, действуя в собственных интересах, делают то, что на самом деле ухудшает их благосостояние. А между тем их поведение абсолютно логично.

Классический пример такого рода – так называемая дилемма заключенного^[43], не совсем естественная, но очень наглядная и правдивая модель человеческого поведения. Суть ее проявляется в следующем эксперименте: двух человек, арестованных по подозрению в убийстве, немедленно разводят по разным комнатам, чтобы допросить по отдельности. Доказательства виновности обоих не слишком веские, и полиция рассчитывает быстро добиться признания. Власти готовы пойти на сделку, если один из подозреваемых укажет на другого как на инициатора преступления.

Если ни один из арестованных не признается, полиция обвинит обоих в незаконном владении оружием, а за это преступление предусмотрен пятилетний тюремный срок. Если признаются оба, оба получат по двадцать пять лет заключения за убийство по сговору. Если же один свалит вину на второго, стукач получит три года как соучастник, а его подельнику светит пожизненное. И что же происходит?

Очевидно, что для обоих выгоднее всего держать язык за зубами. Однако они поступают иначе. Каждый крепко задумывается. Арестованный А рассуждает, что если сообщник будет молчать, то, заложив подельника, ему самому удастся отделаться тремя годами заключения. И тут его осеняет: а ведь второй почти наверняка будет мыслить так же. Получается, что лучше сделать признание и тем самым избежать того, что вся ответственность за преступление будет взвалена на него. Действительно, наилучшая стратегия – признаться в преступлении независимо от того, как поступит сообщник. Признательные показания позволят ему либо отделаться тремя годами тюрьмы, при условии, что сообщник будет молчать, либо как минимум избежать пожизненного срока, если сообщник заговорит.

Понятно, что арестованный Б руководствуется точно такими же мотивами. В итоге оба признаются в преступлении и оба получают по двадцать пять лет заключения, хотя могли бы отделаться всего пятью. И при этом ни один из них не сделал ничего иррационального.

Эта модель позволяет глубоко понять и объяснить некоторые совершенно реальные ситуации, в которых необузданное своекорыстие приводит к чрезвычайно плачевным результатам. В частности, это относится к использованию нами общих возобновляемых природных ресурсов, скажем, запасов рыбы. Например, если промысел атлантической меч-рыбы ведется разумно, с соблюдением ограничений на улов в каждом сезоне, популяция ее будет стабильной или даже увеличится, что даст рыбакам источник дополнительного дохода. Но у мировых запасов меч-рыбы нет собственника, и это существенно осложняет задачу регулирования того, кто и сколько ее вылавливает. В результате независимые друг от друга рыбаки начинают действовать точно так же, как арестованные под следствием из описанной выше дилеммы. У них есть два варианта: либо ограничить улов и тем самым защитить экологию, либо вылавливать как можно больше меч-рыбы. Что же происходит?

Именно то, что предсказывает дилемма заключенного: рыбаки недостаточно доверяют друг другу, для того чтобы скоординировать свои действия и получить наиболее выгодный для всех результат. Рыбак из Род-Айленда Джон Сорлиен рассказал New York Times такую историю о сокращении рыбных запасов: «Сегодня у меня есть один-единственный мотив – выйти в море и выловить столько рыбы, сколько я смогу. У меня нет стимула сохранять рыбные запасы, ведь каждую рыбину, которую не выловлю я, выловит кто-нибудь другой»^[44]. В итоге мировые запасы тунца, трески, меч-рыбы и омаров неуклонно сокращаются. А политики тем временем нередко только усугубляют ситуацию, «выручая» борющихся с финансовыми трудностями рыбаков разнообразными субсидиями. Это удерживает в бизнесе тех, кто в противном случае мог бы заняться другим делом.

Иногда людей нужно спасать от них самих. Хороший пример нам показывает община из Порт-Линкольна, города на Южном побережье Австралии, живущая промыслом омаров. В 1960-х годах здесь определили лимит на количество ловушек, которые разрешается устанавливать, и стали продавать лицензии на использование всех этих ловушек. С тех пор каждый, кто хотел заняться этим бизнесом, должен был купить лицензию у другого ловца омаров. Лимит на общий вылов позволил существенно увеличить популяцию омаров. Примечательно, что теперь ловцы из Порт-Линкольна ловят больше омаров, чем их американские коллеги, работая при этом меньше. А лицензия, купленная в 1984 году за две тысячи долларов, в настоящее время стоит около 35 тысяч. Как рассказал ловец омаров австралиец Дэрил Спенсер в интервью Times, «Зачем вредить промыслу? Это ведь мой пенсионный фонд. Никто не заплатит мне 35 тысяч за ловушку, если в океане не останется омаров. Если я разграблю ресурсы сейчас, через десять лет за мои лицензии никто не даст и ломаного гроша». Дэрил Спенсер не умнее или не альтруистичнее своих собратьев-рыболовов из других регионов мира, просто им движут другие побудительные мотивы. Как ни странно, некоторые защитники экологии выступают против подобных лицензированных квот на том основании, что они якобы «приватизируют» общественный ресурс. Они также опасаются, что лицензии скупят крупные корпорации, в итоге выдавив небольшие рыболовные фирмы из бизнеса.

Имеющиеся сегодня данные убедительно доказывают, что введение прав на частную собственность – разрешение отдельным рыбакам вылавливать определенный объем рыбы и продавать это право другим людям – наиболее эффективный инструмент в условиях коллапса коммерческого промысла. Исследование в этой области, проведенное в 2008 году и опубликованное в журнале Science, показало, что индивидуальные передаваемые квоты могут остановить или даже обратить вспять катастрофу с мировыми рыбными запасами. В частности, рыболовные компании, управляемые с условием применения таких квот, по данным исследователей, терпели крах в два раза реже, чем те, что используют традиционные методы управления^[45].

Стоит упомянуть еще о двух моментах, касающихся стимулов. Во-первых, рыночная экономика побуждает к упорному труду и прогрессу не просто потому, что вознаграждает победителей, но и потому, что сокрушает проигравших. 1990-е годы были золотым временем для пользователей интернета, но очень плохим для производителей электрических печатных машинок. В «невидимой руке» Адама Смита неявно присутствует идея «созидательного разрушения»; этот термин, кстати, предложил австрийский экономист Йозеф Шумпетер. Рынок решительно не терпит глупости. Возьмем, например, Wal-Mart, поразительно успешную компанию розничной торговли, которая часто оставляет за собой выжженную землю. Американцы толпами съезжаются в Wal-Mart, потому что магазины сети предлагают потрясающий ассортимент товаров по ценам ниже, чем можно купить в любом другом месте. Это, безусловно, хорошо. Иметь возможность покупать продукты дешевле, по сути, то же самое, что возможность получать больший доход. В то же время магазины Wal-Mart превратились в настоящий кошмар для магазина Al’s Glass and Hardware в Пекине, штат Иллинойс, и для всех семейных магазинчиков, где бы те ни находились. Модель сегодня известна всем: Wal-Mart открывает огромный торговый центр на окраине городка, и уже через несколько лет все мелкие магазинчики на центральной улице закрыты и заколочены.

Капитализм бывает невероятно жестоким. Оглядываясь назад, мы с восторгом говорим о технологических прорывах вроде изобретения парового двигателя, механической швейной машины или телефона. Но эти чудеса технического прогресса отправили в Лету кузнеца, швею и телеграфиста. Созидательное разрушение – это не просто то, что может произойти в рыночной экономике. Это то, что произойдет обязательно. В начале XX века половина американцев была занята в сельском хозяйстве или скотоводстве^[46]. Теперь в этих отраслях трудится приблизительно один из ста жителей США, и эта цифра неуклонно уменьшается. Айова, например, и сегодня теряет примерно полторы тысячи фермеров в год. Обратите внимание: это не привело к двум серьезным проблемам: во-первых, мы не начали умирать от голода и, во-вторых, уровень безработицы не вырос до 49 процентов. Просто американские фермеры научились работать настолько продуктивно, что нам, чтобы прокормиться, нужно гораздо меньше таких специалистов. А люди, которые 90 лет назад занимались сельским хозяйством, теперь чинят наши автомобили, разрабатывают компьютерные игры, играют в профессиональный футбол или занимаются другими вещами. Только представьте, какой пользы лишилось бы наше общество, если бы Стив Джобс, Стивен Спилберг и Опра Уинфри выращивали кукурузу.

В долгосрочной перспективе созидательное разрушение – это огромная позитивная сила. Плохо в нем лишь то, что люди оплачивают свои счета вовсе не в будущем. Сотрудники ипотечной компании, как правило, очень хорошо умеют убеждать нас в том, что нам необходимо платить по счетам каждый месяц. Когда закрывается завод или отрасль выдавливается из бизнеса конкурентами, могут пройти годы или даже целое поколение сменится, прежде чем пострадавшие работники и сообщества восстановятся. Любой, кому приходилось путешествовать на автомобиле по Новой Англии, видел заброшенные или явно редко используемые фабрики – печальные памятники тех дней, когда Америка еще производила текстиль и обувь. Можно также проехать через городок Гэри в Индиане, где растянувшиеся на многие километры ржавеющие сталелитейные заводы служат нам напоминанием о том, что это место не всегда было знаменито исключительно тем, что в нем совершается больше убийств на душу населения, чем в любом другом американском городе.