Нарративное лидерство. Искусство вдохновлять и убеждать с помощью историй

Как задача о трех горах открывает новую перспективу в коммуникациях

На факультете психологии не было ни дня, чтобы нам не рассказывали об интересных экспериментах, связанных с восприятием, мышлением, речью, взаимодействием между людьми. Вообще я больше интересовался организационной психологией, но один эксперимент Жана Пиаже из курса психологии развития произвел на меня неизгладимое впечатление.

Пиаже сажал ребенка перед макетом трех гор, которые по-разному выглядели с разных сторон макета. Затем ребенка просили выбрать из нескольких фотографий ту, на которой горы выглядели так же, как он их видел, то есть чтобы фотография соответствовала его точке зрения. Ребенок успешно справлялся с этим заданием.

Но затем ситуация менялась. Напротив ребенка сажали куклу и просили его найти фотографию, на которой горы выглядят так, как их видит кукла. Парадоксально, но дети дошкольного возраста часто ошибались и не могли представить, что кукла видит макет гор иначе, чем они. Этот феномен получил название «эгоцентризм» (не путать с эгоизмом), а способность принять чужую точку зрения (или децентрация восприятия) стала считаться одним из критериев зрелости ума.

Эксперименты Пиаже, как и работы многих других ученых, подвергались серьезной критике, особенно за переоценку границ возраста эгоцентричного мышления. Но для нас с вами здесь важно другое – до сих пор модель «золотого круга» мы рассматривали с позиции дошкольника.

Дело в том, что, когда мы готовимся убедить или вдохновить другого человека на какие-то изменения, мы задаемся вполне логичным вопросом: «Что мне такого сказать и как мне это сказать, чтобы ты сделал то, что мне от тебя нужно?» Вроде бы ничего плохого, но именно этот фокус внимания в общении приводит к таким неудачным мотивационным роликам, как в примере выше.

Ключевое отличие выступления спикера из предыдущего примера от речи Николая из самого начала книги – в вопросе, содержащемся в речи каждого из них. Составляя ее, спикер из ролика отвечал на вопрос: «Что мне такого сказать и как мне это сказать, чтобы ты сделал то, что мне от тебя нужно?» А речь Николая, хотел он этого или нет, была основана на другом вопросе. Вопросе, который становится доступен тем, кто задумывается о другой стороне общения – о слушателе. Это вопрос «Что вам важно услышать, чтобы вы сами захотели сделать то, что я предлагаю?».

На первый взгляд, перед нами незначительный сдвиг фокуса внимания с того, что говорим мы, на то, что важно услышать другим. Но именно это смещение акцента открывает нам кардинально иную точку зрения на модель «золотого круга».

Вооружившись новой перспективой, мы начинаем смотреть на модель «золотого круга» 2.0 через призму восприятия наших слушателей и спрашиваем себя: на какие вопросы им важно услышать ответы на разных уровнях этой модели?

На уровне «Что?» наши собеседники мысленно задают себе вопросы «Чем вы занимаетесь?», «Что производит ваша компания?», «Что входит в мои должностные обязанности?», «Что входит в новую стратегию нашей компании?» и т. д.

На этом уровне нашим собеседникам не нужны истории – им нужны факты и тезисы. Например, если вы спросите меня, чем я занимаюсь, я отвечу: «Я помогаю людям передавать смыслы и развиваю организации с помощью историй». Это просто тезис. И порой нашему собеседнику для изменения поведения достаточно получить информацию на этом уровне, причем простота просьбы варьируется от «Передай ручку» до «Обнови шаблон трудового договора в соответствии с новым законодательством». Как только мы передаем собеседнику информацию в виде просьбы или факта, он думает про себя: «Так вот что мне нужно делать / чем вы занимаетесь /…» и таким образом отвечает себе на внутренний вопрос. Но глубинных изменений мы на этом уровне не добьемся.

Двигаемся дальше. На уровне «Как?» в голове нашего собеседника живут вопросы «Как именно мне делать то, что вы предлагаете?», «Как мне эффективно организовать встречу с командой?», «Как часто нужно обновлять резюме?», «Как мне подать заявку на участие в конкурсе?», а также вопросы, в которых есть слова «чем» или «сколько», например: «Чем вы отличаетесь от других поставщиков?», «Сколько стоит ваш продукт?» и т. д. Слова «чем» и «сколько» тоже относятся к этому уровню, потому что они все связаны по смыслу со словом how: например, «сколько» – это «How much?», или дословно «Как много?».

Нужна ли нашему собеседнику история на этом уровне? Конечно же нет. Если вы спросите меня: «Сколько стоит тренинг по сторителлингу?» – то самый неподходящий ответ на этот вопрос будет звучать так: «В 2017 г. я вышел на улицу, лил дождь, я медленно шел по Тверской и рассуждал сам с собой о ценообразовании на свои услуги. Вдруг вижу – мне навстречу…» Уверен, в случае такого ответа переговоры закончатся быстрее, чем я успею сказать слово «сторителлинг».

Вспомните пример про менеджера по обучению, которую я спросил, сколько человек будет на вебинаре. Как вы помните, я очень удивился, услышав в ответ историю, потому что она была совершенно не к месту. На этом уровне собеседнику нужен регламент, рецепт, список отличительных признаков, рекомендация или инструкция, но никак не история. И как только мы передаем собеседнику эту информацию, он думает про себя: «Так вот как мне действовать / чем вы отличаетесь от других / сколько это стоит!» – и находит ответ на свой внутренний вопрос.

На уровне «Зачем?» наш собеседник задает себе более глубокие вопросы: «Зачем мне подавать новые идеи?», «Зачем мне с вами сотрудничать?», «Зачем у нас проводится внедрение новой системы обучения сотрудников?», «Зачем мне делать эту работу, если она не входит в мои должностные обязанности?», «Зачем мне идти на этот тренинг?» и т. д.

Что важно услышать собеседнику в ответ на эти вопросы? Что-то связанное с будущим – некое обещание или видение. Если на предыдущих уровнях нам помогали факты и инструкции, то здесь нам нужно прибегнуть к мотивации. Отвечая на этот внутренний вопрос, мы пользуемся аргументами и говорим о радужных перспективах, которые последуют за действиями собеседника. Как только собеседник из нашего общения понимает, к чему его приведет действие или бездействие, он находит для себя ответ на внутренний вопрос «Зачем?».

Наконец мы добрались до центрального уровня нашей модели – уровня «Почему?». Здесь в головах сотрудников появляются самые сложные вопросы, например: «Почему я как руководитель должен хвалить своих людей, если мои сотрудники и без похвалы отлично работают?», «Почему я должен быть уверен, что меня не сократят после изменений?», «Почему нам нужен этот новый регламент, если и без него все работает?», «Почему важно продолжать работать здесь, если есть миллион других способов реализовать свой потенциал?». Именно здесь, чтобы помочь собеседнику найти ответ на его внутренний вопрос, нам нужны истории.

Чтобы убедиться в этом, восстановим последовательность событий, произошедших в День адаптации, с момента, когда Николай закончил выступление. Я поднял руку и спросил: «Как мне действовать, чтобы так же вырасти в этой компании?» С виду я задал вопрос на уровне «Как?» и идеальным ответом должен был стать рецепт. Но в качестве ответа вместо рецепта Николай рассказал об эпизоде из своей жизни. Почему он это сделал? Потому что настоящий вопрос в моей голове звучал так: «Почему мне стоит верить, что предложенные вами действия приводят в этой компании к росту?»

Слушая историю Николая, и я, и другие новички пришли к ответу на этот вопрос – каждый из нас отчетливо понимал после его речи: «Вот почему стоит верить, что в этой компании растут те, кто подает идеи». Интересно то, что как только мы поняли, почему полезно подавать идеи, мы сразу же сами себе ответили на вопросы «Зачем подавать идеи?» и «Что мне делать, чтобы вырасти в этой компании?». И после этого мы почувствовали желание действовать именно так, как предложил Николай. Все началось с ответа на вопрос «Почему?». Но вместо того чтобы дать нам ответ на этот вопрос, Николай сделал так, чтобы мы сами его нашли. И чтобы добиться этого, Николай всю свою речь находился на последнем, самом глубоком уровне модели «золотого круга» 2.0, уровне, который я добавил в оригинальную модель после нескольких лет работы с историями. Это уровень «Где и когда?». Чтобы помочь новичкам найти ответ на вопрос «Почему подавать идеи полезно?», Николай ответил на один-единственный вопрос: «Где и когда лично я понял, что нужно делать, чтобы вырасти в этой компании?»

Прочитайте его еще раз, отложите книгу и спокойно подумайте над ним 30 секунд. Возможно, вам вспомнится конкретное событие, произошедшее на работе, – не выдуманная история и не голливудская драма, а реальный случай из жизни, небольшой, но с важным смыслом. Поздравляю! Сейчас вы и находитесь на уровне «Где и когда?», и именно здесь живут истории. Магия в том, что, рассказывая эти истории, мы делаем так, что наши собеседники сами отвечают на возникающий у них вопрос «Почему?».

Чтобы сделать этот неожиданный поворот более понятным, давайте разберем кейс с нашим гипотетическим руководителем до конца. Напомню, наш руководитель хотел, чтобы его сотрудники всегда уточняли цели человека, с которым работают, чтобы не попасть в неловкое положение. Чтобы побудить сотрудников изменить свое поведение, руководителю неизбежно придется ответить на их внутренний вопрос: «Почему мне стоит уточнять цель заказчика, если это лишняя трата времени и его цель очевидна?»

Чтобы помочь собеседнику ответить на этот вопрос, нам нужно перейти на уровень «Где и когда?» и спросить себя: «Где и когда я понял, что важно уточнять цель заказчика, даже если она кажется очевидной?» Задавая себе этот вопрос, мы сможем рассказать о конкретном событии, которое приведет наших слушателей к мысли: «Вот почему стоит уточнять цели заказчика!»

В качестве ответа на вопрос «Где и когда я понял, что важно уточнять цель заказчика?» приведу отрывок из книги Пола Смита «Мастер историй»: «Когда Джейсон Золлер был студентом колледжа, один из его лучших преподавателей поведал классу историю. Джейсона она поразила настолько, что он все еще пересказывает ее два десятилетия спустя. Однажды ученики профессора работали над заданием по просьбе местного судьи. Задание заключалось в том, чтобы проанализировать, как проходят заседания присяжных, и по возможности постараться усовершенствовать этот процесс. Молодым и воодушевленным студентам их миссия казалась очень ответственной.

Они взяли десятки интервью у судей, адвокатов, бывших присяжных заседателей и других сотрудников окружного суда. Студенты задавали все мыслимые вопросы, какие только можно себе представить. Кого, как правило, больше в составе суда присяжных – мужчин или женщин? Относятся ли они к разным этническим группам? Какого они преимущественно возраста? Различаются ли данные им инструкции? Какие материалы дела обычно предоставляются в комнате присяжных? Сколько дел слушается за день, неделю, месяц? Дотошные интервьюеры интересовались даже, допоздна ли задерживаются присяжные в суде и чем их кормят.

К удивлению студентов, все эти вопросы не сильно помогли в решении поставленной задачи. Значение, оказалось, имела лишь одна деталь – форма стола заседаний! В тех залах суда, где стояли прямоугольные столы, в обсуждении в большинстве случаев лидером становился человек, оказавшийся во главе стола (даже если он не был председателем). Это обстоятельство мешало другим отстаивать свою точку зрения. Там же, где столы были круглыми или овальными, царило равноправие, следовательно, было больше надежды на объективность и справедливый приговор. Именно к такому выводу пришли юные исследователи.

Собственное открытие взволновало их по двум причинам. Во-первых, они действительно нашли ключ к улучшению работы суда присяжных! А во-вторых, произвести необходимое улучшение оказалось так просто! Студенты представили результаты председателю суда, который тоже удивился. Он немедленно издал приказ для всех судов, находящихся в его юрисдикции: “Срочно заменить круглые и овальные столы в комнатах заседания присяжных на столы прямоугольной формы”.

Нет-нет, я не ошибся! Вопреки полученным рекомендациям судья запретил все круглые и овальные столы и распорядился поставить вместо них прямоугольные. Почему? У него не было цели сделать дебаты присяжных объективными и справедливыми, он хотел лишь сократить время вынесения вердиктов.

Студенты были подавлены. Они думали, что своим маленьким открытием помогут смягчению слишком жестоких приговоров и хоть немного исправят несовершенство судебной машины, но добились обратного результата. Они закончили год с пятерками в зачетках, но чувствовали себя хуже некуда.

С той поры прошло двадцать лет. Джейсон стал профессиональным маркетологом. Эту историю он рассказывает новичкам в профессии, чтобы показать им, насколько важно понять цель, прежде чем начать научно-исследовательскую работу».^[5]

Если вы внимательно прочитали историю, вам наверняка не нужно говорить: «Проверяйте цели заказчика перед началом работы!» Вы и сами пришли к этой мысли, не правда ли? Благодаря истории, рассказанной с уровня «Где и когда?», вы сами ответили на вопрос «Почему стоит прояснять цель заказчика?». Как только вы поняли почему, ответы на вопросы «Зачем мне уточнять цель заказчика?» и «Что мне нужно делать?» стали очевидными.

Подведем итог. Если для создания необходимых изменений вам достаточно, чтобы собеседник ответил себе на вопросы на уровнях «Что?», «Как?» и «Зачем?», вам не нужна история. Но если в сердце изменения лежит вопрос «Почему?», то обойтись без истории не получится. Казалось бы, такие ситуации встречаются в бизнесе не очень-то часто. Но если посмотреть на классические задачи лидера, то мы увидим, что вопрос «Почему?» присутствует в головах собеседников практически в каждый момент общения. Давайте разберем несколько примеров.

Возьмем согласование бюджета. Казалось бы, ключевой вопрос в голове собеседника: «Сколько вам нужно денег и на что?» (уровень «Как?»). Но, не ответив на вопрос «Почему вам нужно именно столько денег?», вы не добьетесь успеха. Чтобы собеседник сам нашел ответ на вопрос «Почему?», мы идем на уровень «Где и когда?». В этом примере нам пригодится история о том, как именно формировался этот бюджет и почему этим цифрам можно доверять.

Другая ситуация – ваша команда долго работала над затяжным проектом, и вы заметили, что люди устали. Вам кажется, что они ожидали более быстрых побед и демотивированы долгой работой без видения результата. Вы хотите пообщаться с командой, и идеальным результатом общения видите восстановление сил и стойкости команды, продолжение работы на проекте с открывшимся вторым дыханием. На первый взгляд кажется, что в их голове живет вопрос «Зачем мне продолжать вкладывать силы в этот проект?» (уровень «Зачем?»). На самом же деле вопрос, который стоит между вами и желаемым результатом, звучит так: «Почему мне, сотруднику, стоит верить, что я вкладываю свои силы не зря?» Помочь команде найти ответ на этот вопрос можно с уровня «Где и когда?» – например, можно рассказать о случае, который произошел за время работы команды на проекте, который убедил вас, что стоит продолжать, потому что результат уже есть. О том, как составить такую историю, мы поговорим, когда будем разбирать истории для поддержания вовлеченности.

Заключительный пример: вы как руководитель хотите передать новичку свой опыт. Скажем, сделать так, чтобы к финансовому директору этот человек не ходил без подготовленного и распечатанного отчета, потому что вы прекрасно знаете – финдир без этого даже слушать не станет. На первый взгляд, ваша задача – дать собеседнику ответ на вопрос «Что нужно брать с собой на встречу с финансовым директором?» (уровень «Что?»). Но чтобы изменения в поведении стали устойчивыми, ваша настоящая задача – помочь собеседнику найти ответ на вопрос «Почему стоит брать с собой распечатанный отчет на встречу с финансовым директором?». О том, как найти подходящую историю для передачи опыта, мы также поговорим с вами в третьей части книги.

Выходит, что задач, в которых истории принесут результат, гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд. К счастью, как показывает моя практика, умение видеть эти задачи – это часто 50, а то и 70 % решения. Чтобы развить способность видеть задачи, на своих тренинговых программах я предлагаю участникам выполнить упражнение, которое теперь предложу и вам.

Для начала подумайте о конкретном случае, когда вам нужно убедить или вдохновить вашего собеседника. Представьте, что ваше общение уже имело успех, и запишите результат общения. Напомню: цель любого общения – это изменение, а значит, результат в формате «Я вдохновил сотрудников новой системой премирования» не может считаться результатом. Сравните этот результат с формулировкой: «Мои сотрудники доверяют новой системе премирования, и у них не осталось сомнений, что эта система связана с их результатами работы».

Как только вы сформулировали результат общения как изменение, спросите себя: «Какой вопрос на “Почему?” возникнет в голове моих собеседников, когда я начну достигать этого результата и убеждать/вдохновлять их?» В ситуации с новой системой премирования неизбежно возникнут и вопросы других уровней, например: «Как теперь рассчитывается премия?» Но центральным вопросом всегда будет оставаться вопрос «Почему?», например: «Почему мне стоит верить, что в этой системе премирования мои действия влияют на результат?»

На этом этапе я всегда рекомендую участникам обучения пойти на шаг дальше и сформулировать вопрос в формате «Почему… если…». Это делает вопрос значительно более глубоким. Приведу несколько вариантов продолжения вопроса про премии – каждый из них я слышал от руководителей разных компаний, когда мы готовили коммуникацию об изменении системы премирования. Итак, «Почему мне стоит верить, что в этой системе премирования мои действия влияют на результат, если…

…прошлая система премирования никак не учитывала превышение плана и была несбалансированной?»

…наше руководство не понимает, какой труд на самом деле стоит за цифрами в отчете?»

…в нашей работе невозможно адекватно определить вклад каждого, ведь все работают в сменах и бригадах?»

Эти окончания представляют собой сомнения, живущие в головах ваших собеседников, и очень часто эти окончания вызывают реакцию, которую можно описать словами «Ох, это больная тема». Если в нашей метафоре задача, которую стоит решать через историю, – это гвоздь, то часть, идущая после слова «если», – это острие гвоздя. Да, оно вызывает сильные эмоции вплоть до отторжения, но именно определив эту часть, можно забить гвоздь и достичь результата общения.

Разумеется, под каждый вопрос нужно подбирать свою историю. Но независимо от конкретного случая функция истории состоит в том, чтобы после общения с вами ваш собеседник подумал про себя: «А, вот теперь понятно почему!» Чуть позже мы разберем алгоритм, который поможет распознать и сформулировать в ходе вашего общения вопрос «Почему?», живущий в голове вашего собеседника. А сейчас для вдохновения я оставляю вам несколько реальных примеров вопросов, которыми делились участники во время обучения:

Почему надо отправлять заявку в ИТ, если гораздо быстрее и проще подойти к айтишнику и попросить его о чем-то напрямую?

Почему мне нужно выходить с удаленки в офис, если из дома работается гораздо эффективнее?

Почему эту задачу должен решать именно я, тогда как другие сотрудники в нашем отделе менее загружены?

Почему мне важно участвовать в адаптации новичков из моей команды, если я приношу больше пользы, работая с клиентом? (И вообще, адаптация – это забота «девочек из HR».)

Почему важно участвовать в тренинге по продажам, если я уже 15 лет продаю, а тренер – двадцатилетний студент?

Почему важно соблюдать регламент МПР-2, если он только снижает скорость моей работы и никаких преимуществ не дает?

Как связаны лидер, история и смыслы

«Ты никогда ничего не изменишь, если будешь бороться с существующей реальностью. Если хочешь что-то изменить, создай новую модель, чтобы старая просто устарела» – эти слова американского архитектора, изобретателя, философа и писателя Ричарда Фуллера как нельзя точнее передают суть того, о чем пойдет речь в этой главе. Чтобы двигаться дальше, предлагаю нам с вами определить для себя, как связаны лидер, история, мозг и мышление. Сейчас важно расставить все по своим местам и понять, почему лидерам так важно владеть навыком рассказывания историй. Я буду обращаться к изречениям и мнениям исследователей лидерства, сторителлинга, работы мозга и процесса принятия решений, поэтому, чтобы вам было чуть проще следить за ходом моей мысли, я приведу вначале цепочку рассуждения, а затем раскрою каждый пункт подробно.

1. «Лидерство» – это бесполезное понятие. Куда важнее понятие «лидировать». Лидировать – значит помогать другим осмысливать происходящее и создавать смыслы вместе с другими или для других.

2. Изменить имеющийся у человека смысл или вложить ему в голову новый смысл напрямую нельзя, потому что у нашего мышления существует внутренний барьер. Преодолеть этот барьер невозможно, но есть два способа обновления смыслов без нарушения барьера – прожить новый опыт и задать себе особый вопрос.

3. История – это третий способ изменения смысла. Истории преодолевают барьер критического мышления, потому что для нашего мозга они неотличимы от непосредственного опыта.

А теперь поговорим об этом подробнее.

1. «Лидерство» – это бесполезное понятие. Куда важнее понятие «лидировать». Лидировать – значит помогать другим осмысливать происходящее и создавать смыслы вместе с другими или для других.

Лидерство, по мнению Уоррена Бенниса, титулованного исследователя этого явления, – один из самых изучаемых и при этом самых неизученных феноменов нашего времени. Каких только видов лидерства не существует – харизматическое, ситуационное, эмоциональное, нарративное… Парадокс в том, что изучение лидерства должно помочь нам понять суть этого процесса, но мы лишь отдаляемся от него. Да и способность быть лидером не приходит, когда мы узнаем, кем он, собственно, должен быть.

https://youtu.be/VTU4F69FnU0

Отрывок из интервью с коллегой-сторителлером Джеффом Мидом

Куда интереснее говорить не о том, что значит быть лидером, а о том, что значит «лидировать». Несколько лет назад эту мысль мне подарил учитель, сторителлер с огромным стажем, председатель Ассоциации нарративного лидерства Великобритании Джефф Мид. На интервью я попросил Джеффа рассказать, как, по его мнению, связаны истории и лидерство, на что он ответил следующим образом: «Лидировать – значит создавать смысл для своих последователей или вместе с ними». (Перейдите по ссылке и послушайте отрывок из интервью с Джеффом.)

Что значит создавать смысл для других и вместе с другими? Вы наверняка заметили, что примеры с уровня «Где и когда?» не просто привлекали ваше внимание, а пробуждали у вас новые мысли. Сравните две ситуации. Я могу просто сказать вам: «Подавайте новые идеи, потому что…» – и привести аргументы и доводы в пользу таких действий. Или же я могу рассказать вам о событиях из своей карьеры, которые мне лично показали, что, подавая идеи, любой сотрудник становится ценнее для компании и быстрее вырастает. В первом случае я беру готовый смысл («Подавать новые идеи – значит двигаться наверх в этой компании») и предлагаю его вам. Вы видите этот смысл, но он не переходит к вам, а продолжает лежать на моей вытянутой руке. Во втором случае вы самостоятельно приходите к этому же смыслу. В этот момент я как рассказчик создаю смысл для вас как слушателей.

Таким образом, слово «руководитель» я предлагаю заменить на неологизм «смыслосоздатель», ведь люди сами начинают действовать, как только вы помогаете им понять, почему что-то стоит или не стоит делать. Они остаются в команде, когда отвечают себе на вопрос: «Почему мне стоит работать в этой компании, а не уходить в другую, если там больше платят?» Они поддерживают изменения, когда отвечают себе на вопрос: «Почему происходят эти изменения и почему я могу чувствовать себя в безопасности в новом формате работы?» Они вовлекаются в обучение, когда отвечают себе на вопрос: «Почему мне важно участвовать в тренинге по продажам, если я 15 лет продаю и у меня лучшие результаты в отделе?»

Если мы посмотрим шире, то увидим, что наше понимание окружающего мира базируется на цепочках историй. Известный организационный теоретик Карл Вейк говорит об этом так: «Для создания смысла просто необходима хорошая история. История удерживает на первый взгляд не связанные элементы и придает им достоверность, в результате чего мы можем понять, что происходило, и принять решение, как нам действовать сегодня, чтобы завтра достичь новых результатов».

2. Изменить имеющийся у человека смысл или вложить ему в голову новый смысл напрямую нельзя, потому что у нашего мышления существует внутренний барьер. Преодолеть этот барьер невозможно, но есть два способа обновления смыслов без нарушения барьера – прожить новый опыт и задать себе особый вопрос.

Представьте себе ситуацию: вы открываете раздел «Корпоративные ценности» на сайте компании и читаете там фразу: «Только в условиях, когда каждый сотрудник переживает за общее дело и активно участвует в его реализации, возможно добиться высокого уровня доверия со стороны клиентов и партнеров». Вдохновляет ли она вас на то, чтобы вы действовали именно так, в соответствии с корпоративной культурой? Отрицательный ответ очевиден.

Эта фраза никак не влияет на смыслы, которые у нас есть. Она не может преодолеть барьер, который воздвигло наше мышление в попытке защитить себя от постоянных изменений. Причем неважно, что сама формулировка чрезвычайно академична, – так работает любой тезис. Недавно я прочитал замечательную книгу «Осознанное лидерство», которую написал Джон Макки, основатель Whole Foods Market, очень успешной сети магазинов здоровой еды. В самом начале книги Джон выделил три категории и девять компонентов осознанного лидерства. Один из компонентов он описывает так: «Настоящий лидер – это человек, который в управлении командой руководствуется любовью и заботой к своему коллективу»^[6].

Если бы одна эта фраза была способна изменить наши взгляды на лидерство, то Джону можно было бы ограничиться только ею. Но наше мышление устроено иначе. Оно не любит, когда ему дают готовые смыслы, отличающиеся от имеющихся в текущей картине мира. И не любит оно это с самого детства, ведь не зря детей часто называют почемучками – каждый из нас, научившись говорить, начинает активно искать ответы на бесконечные вопросы «Почему?», от простых вроде «Почему небо голубое?» до более сложных, например «Почему нельзя обижать кота Ваську?».

Взрослея, мы постепенно получаем все больше информации из внешнего мира и на ее основе формируем в своем сознании новые смыслы о том, как устроен мир и как нам стоит или не стоит поступать для выживания и успеха в этом мире. А как только ключевые смыслы кристаллизуются, они становятся опорой для новых смыслов. И чтобы уберечься от коллапса этой внутренней конструкции, мы постепенно перестаем их менять. Например, если человек твердо убежден в том, что нельзя доверять представителям определенной расы или национальности, то переубедить его будет чрезвычайно непросто. Факты, противоречащие его убеждениям, он будет игнорировать и списывать на случайности.

Как же нам изменить внутреннюю карту мира другого человека и его смыслы? Исследователь этой темы Хэл Грегерсен в книге «Вопросы – это ответы»^[7] описывает два способа смены наших ментальных моделей. Первый способ изложен в работах известного уже нам Уоррена Бенниса и основан на том, что каждый из нас переживает так называемые поворотные моменты, в результате чего подвергает сомнению устоявшиеся ментальные модели и смыслы, невольно начинает их менять. Другими словами, первый способ изменить свои смыслы – это пережить событие, которое противоречит имеющимся смыслам, достаточно яркое для того, чтобы задуматься об изменениях. Я неоднократно наблюдал такие изменения на тренингах по управленческим навыкам с трансформационными играми и упражнениями. Приведу пример. В сценарий одной такой трансформационной игры было намеренно заложено противоречие, из-за которого люди, играющие роли руководителей, вели себя не как вовлекающие лидеры, а как худшие представители менеджмента среднего звена – они не советовались с коллективом и плевали на мнение людей, игравших роль подчиненных. Еще раз подчеркну, к такому поведению их подталкивал сценарий и условия игры.

На одном из проектов в этой игре участвовала команда региональных чиновников. Высокопоставленный чиновник играл роль руководителя, а его подчиненная – роль сотрудницы. Анализируя впоследствии ход тренинга, он раскритиковал свою подчиненную, но та смело ответила, что на самом деле сотрудники не смогли справиться с поставленной задачей по одной причине: руководители не вовлекли их в процесс. Затем она привела несколько конкретных примеров, подтверждающих ее слова. Когда она говорила, по глазам руководителя было видно – он прямо сейчас, сидя на тренинге, вспоминает эпизоды из работы, когда он действовал аналогичным образом по отношению к своим подчиненным и не вовлекал их в процесс.

На следующий день большой босс вернулся в группу с совершенно другим настроением – он был тихим и задумчивым. А участница сообщила мне, что он лично до начала игры подошел к ней и признал свою неправоту. Спустя год я приехал в тот же регион и из слов команды понял, что руководитель поменял свое отношение к сотрудникам. Он стал более открытым, взял за правило пояснять причину и цель поставленных задач и превратился в более вовлекающего лидера. Сам он сказал мне в личной беседе, что после той игры понял, каким его видят люди, и осознал, что больше не может действовать по-старому. Это и есть поворотный момент личного осознания. Он может быть ярким или незаметным, но это момент, который мы проживаем сами.

Поворотный момент необязательно сопряжен с революцией – изменение смыслов вполне может происходить плавно и постепенно. Например, вы купили авиабилеты в определенной компании, зашли в самолет, а оказалось, что билеты на те же места уже проданы другому пассажиру. Какой смысл для себя вы сформируете об этой компании? Вряд ли позитивный. Значит ли это, что вы больше не воспользуетесь услугами этой компании? Возможно, но не факт – все зависит от контекста. Но с высокой вероятностью этот случай оставит свой отпечаток на смыслах, которые есть у вас об этой компании. С течением жизни мы постепенно обрастаем смыслами, и они дают нам то, что Уилл Сторр в книге «Внутренний рассказчик. Как наука о мозге позволяет сочинять захватывающие истории»^[8] называет ключевой функцией разума, – контроль над окружающим миром. Чем больше у нас сформировано смыслов в отношении окружающего мира, тем больше контроля мы чувствуем в нашей жизни.