Кейс №1
Компания, работающая в сфере тендерного сопровождения и обучения заработку на тендерах. Перспективные ребята с собственными IT-продуктом и программой по обучению.
На входе: существенный кассовый разрыв и долг перед инвестором в несколько миллионов рублей. Личные финансы не под контролем.
Много идей отчего мотает из стороны в сторону, но непонятно, куда двигаться. Хватаются за всё, и движение хаотичное во всех направлениях. Делают очень много бессистемных действий. Почти нет эффекта. Айтишник на аутсорсе. Из-за этого сложно и долго модернизировать свой IT-продукт. При этом собственники – молодые, талантливые ребята с огромным потенциалом и сумасшедшей активностью! Стоимость обучения на их курсе составляла 18500 руб.
Задача: создать и внедрить систему управления, сформулировать понятную цель бизнеса, чётко определить продукты, разработать стратегию кратного роста и развития, избавиться от кассового разрыва, решить вопрос взаимодействия с инвестором, правильно разделить функционал между собственниками, составить план по получению стабильного дохода.
Сделано: чётко сформулирована цель. Очень подробный, понятный стратегический план её достижения и план роста на ближайший год. Были чётко определены задачи, разделены функции по исполнителям и срокам.
В стратегию были включены действия по достижению такого уровня дохода, чтобы покрыть кассовый разрыв, вернуть инвестору его инвестиции с процентами и остаться с прибылью. Также спланировали правильный выход из партнёрских отношений, вопросы защиты интеллектуальной собственности и товарных знаков. Понимание своих продуктов и их переформатирование. Программа по продвижению.
Итог:
Через 1 год. 20Х рост. Выстроенный отдел продаж. Запатентованная интеллектуальная собственность. Проведено несколько международных выездных мероприятий. Организован областной тендерный форум совместно с правительством области. Выступление на форуме предпринимателей на аудиторию в 5 тыс. человек. Стоимость обучения на их курсе стала 350 000 руб. Более 250 учеников, которые выиграли тендеры, заключили контракты на сотни миллионов рублей. Правильно и честно решили взаимоотношения с партнёром и разошлись. Полностью вернули долг инвестору с 30% прибылью для инвестора.
Кейс №2
Доктор-хирург. Более 10 лет опыта работы, большой опыт пластической хирургии. Работал в одном из крупнейших медицинских центров. Это интересный кейс. Он не очень масштабный, но знаковый тем, что этот доктор стал моим клиентом, пока делал мне операцию. Он купил у меня всего несколько небольших консультаций, но достиг желаемого результата.
На входе: доктор с большим опытом, очень заботливый по отношению к пациентам. Но в медицинском центре не было полноценного хирургического отделения, и вместо того, чтобы делать серьёзные хирургические операции, он несколько лет сидел на обычном приёме и делал незначительные операции, которые можно было предоставлять в данном центре. И даже не имел ассистирующей медсестры. При этом руководство не спешило получать необходимую лицензию и оборудовать хирургическое отделение.
Задача: решить дилемму, как достичь желаемого в рамках данного рабочего места. Так как есть большое уважение к руководству и коллективу и не было желания менять рабочее место. Но при этом опыт и собственные амбиции хотели более ответственной должности и участия в сложных операциях, чтобы помогать людям в более сложных ситуациях, а не просто в небольших операциях, которые может выполнить и начинающий хирург.
Сделано: чётко определена желаемая цель и составлен план по её достижению. Рассмотрели стратегию, как убедить руководство в необходимости таких инвестиций, как правильно презентовать проект по открытию хирургического отделения и как правильно презентовать себя в качестве руководителя этого отделения.
Итог: через год реализации нашего плана в медицинском центре открыто отделение пластической хирургии. Наш доктор назначен заведующим данного отделения, имеет ассистентов и делает сложные пластические операции.
Кейс №3
На входе: проектная организация 15 лет на рынке проектных услуг разрабатывают сложные проекты важных промышленных объектов по всей Тюменской области, выросли до определённого уровня дохода и в течение пяти лет держатся в пределах этого уровня и никак не могут его увеличить.
Задача: увеличить уровень годового дохода минимум в 3 раза. Законтрактовать компанию на год вперёд.
Сделано: Создана стратегия по достижению желаемого дохода. Разработан план по расширению географии оказания услуг и выходу на всероссийский уровень. Разработана программа по продвижению. Пересмотрена продуктовая линейка, принято решение об отказе от заказов ниже определённой стоимости.
Итог: В первый месяц заключены 2 контракта на сумму 70% от годового оборота предыдущего года.
При составлении стратегического плана не может быть одного шаблона или скрипта. Любая стратегия составляется под определённую ситуацию и для решения конкретных задач и проблем. Однако существуют определённые законы бизнеса, которые существуют в любом бизнесе, которые необходимо учитывать. Далее приведу примеры действий и планов, которые можно адаптировать под любую деятельность и включить в вашу стратегию.
План по получению дохода
– (здесь вы должны предусмотреть все необходимые действия, которые приведут вас к увеличению дохода. Это необходимо сделать для того, чтобы получение дохода было подконтрольно вам, а не каким-то внешним факторам или рыночным условиям).
– Назвать сумму дохода, которую хотите получить за определённый период (желательно чтобы эта сумма была кратно выше суммы за предыдущий такой же период).
– Составить список всех действий и источников, которые когда-либо приносили доход. Это может быть ваш профильный продукт или услуга или сопутствующий.
– Составить список всех возможных ресурсов, товаров, услуг, которые вы можете предоставить для получения дохода. Возможно, у вас есть складские остатки товаров или неиспользуемое оборудование, которое можно продать или сдать в аренду, часть помещения, которое можно оформить в субаренду.
– Составление списка всех возможных клиентов с контактами.
– Найти и поднять контакты всех клиентов, кто уже когда-то у вас покупал и внести их в список.
– Связь с ними и проведение переговоров с предложением о сотрудничестве. Либо выяснить, могут ли они вас кому-то порекомендовать.
– Найти все возможные тендеры по вашей теме и принять в них участие. (см. «План по увеличению дохода с помощью тендеров»).
План по увеличению дохода с помощью тендеров
– Податься на большие тендеры в большом количестве.
– Взять под контроль и создавать план тендеров на каждую неделю и добавить контроль тендеров на 10-ки и сотни миллионов со строительством и выходить на победителей с предложением о проектировании. Ставить себе квоты по звонкам и встречам с клиентами в неделю, квоты по выигрыванию квалифицированных тендеров.
– Составить список площадок, где мониторить подходящие тендеры.
– Создать перечень критериев идеального контракта для желаемого заказа (наличие предоплаты, короткие сроки исполнения, надёжный клиент).
– Использовать систему проверки надёжности клиента по критериям: наличие судебных дел по неоплатам, кабальные условия договора, непонятные собственники.
– Заявиться на все Самые подходящие тендеры.
План по продвижению
Стратегии продвижения хочу уделить особое внимание. Так как это ключевой момент в развитии и продвижении бизнеса. Чем тщательнее и гениальнее проработана именно эта стратегия, тем больший успех ожидает компанию. Задача – сделать компанию и руководство лидером общественного мнения. Плану продвижения должно быть уделено особое внимание, так как это позволит избежать лишних затрат на продвижение. Сегодняшние инструменты продвижения позволяют практически бесплатно или с минимальными вложениями сделать любую компанию или эксперта широко известными, укрепить репутацию, вызвать высокий уровень доверия как у внешних контрагентов, так среди сотрудников.
Стратегия по продвижению – это отдельная важная стратегия, которой часто пренебрегают. В результате руководитель с маркетологом и пиарщиком делают множество разных пустых действий по продвижению и не достигают желаемых результатов. В итоге руководитель считает, что вкладываться в продвижение не нужно, так как это всё равно не принесёт результата. Эта стратегия расписывается по дням. Создаётся отдельный медиа-план.
– Написать историю компании, разместить на сайт. Внедрить сотруднику функцию регулярного дополнения этой истории.
– Спланировать выступление на телевидении. Найти контакты на телевидении, связаться, обсудить возможные варианты участия в качестве эксперта.
– Все заключения экспертиз и разрешения распечатать на стену и на сайт.
– Выступления на конференции в ВУЗе.
– Участие в профильных выставках и конференциях и бизнес-поездках. (СОСТАВИТЬ ПЛАН ВЫСТАВОК НА ГОД).
– Информацию на сайт: инфографика, фото и краткое описание ключевых выполненных объектов. В идеале сделать карту, где можно нажать на точку и будет появляться описание объекта, картинка проектная и фото готового объекта.
– Информация про сотрудников: фото и мини-интервью с сотрудниками, описание компании и история. Вехи в развитии. Слово владельца, фото, видео и информация о владельце. Миссия компании, чего хочет достичь владелец. Фото и видео с приветственным словом. Фото полученных экспертиз и разрешений на строительство. Отзывы клиентов: письменные и видео. Награды, дипломы, благодарности.
– Участие в профессиональных конкурсах: составить список конкурсов и план на год, где принять участие.
– Сделать фотосессию руководства и сотрудников для размещения на сайте и для продвижения.
– Экскурсии для студентов и школьников.
– Организовать мероприятия для общественности: посадки цветов и деревьев, субботники, благотворительность и др.
– Сделать мини-газету с новостями и высылать 1 раз в месяц по базе клиентов.
– Сделать обучающие видеоматериалы по экспертной тематике компании, размещать в соцсетях и различных стриминговых платформах.
– Публикации в профильных журналах. Найти журналы и договориться о написании статей. Составить список тем и график их выхода. Выпускать статьи по графику.
– Готовить новости для рассылки по базе клиентов, партнёров и списку контактов.
– Совместные проекты с клиентами.
– Сделать брендированную продукцию на подарки.. Составить список клиентов и контрагентов, их важных дат и праздников. Регулярно поздравлять с праздниками.
– Благодарственные письма на различные праздники: официальным лицам, клиентам, сотрудникам.
Стратегия продвижения в отношении сотрудников
– Регулярные благодарности сотрудникам за высокие достижения и выполнения квот.
– Благодарность родителям сотрудников, благодарность супругам за то, что не ругают, а позволяют работать в сверхурочное время.
– Совместное участие в общественных мероприятиях.
– Технические «находки» организовать внутренний проект среди сотрудников. К примеру, в течение недели сотрудники находят какие-то интересные технические решения или новые технологии, или способы проектирования чего-то, что не проектируют в России, или просто интересные архитектурные объекты. Далее организуется регулярная встреча, и сотрудники презентуют и рассказывают о своих находках. По результатам такой встречи может быть какой-то сладкий приз за самую интересную «находку» и пост в соцсетях с подборкой этих находок.
– Перечень имён сотрудников настоящих и бывших на сайт: раздел «Люди – наш главный ресурс».
– Празднование сдачи проектов на экспертизу и получение экспертизы.
– Внедрить функцию сотруднику на написание благодарностей. Благодарности за длительное время работы. При увольнении красиво провожать.
– Демонстрировать профессионализм сотрудников в публичном пространстве. Посты в соцсетях от имени собственника или рубрики от сотрудников, статьи в СМИ и в корпоративных изданиях.
Пример стратегии для развития небольшой дизайнерско-отделочного бюро:
Цель: Стать компанией «номер один» в городе по дизайну и ремонту, превратить для людей ремонт в удовольствие, а не стресс. Реальная ситуация на сегодняшний день:
В середине 2022 года благодаря грамотным действиям руководителя по продвижению компании, у компании выросли объёмы работ в несколько раз. В связи с чем возникла путаница у многих сотрудников, неготовых к резкому увеличению объёмов работ. Также пришлось срочно увеличивать штат сотрудников, и новые сотрудники не обучены работать по правилам компании, совершают ошибки в работе. Также в сложившейся ситуации руководитель взяла на себя управление в компании и справляется со всем в «ручном режиме управления».
Дополнительно существует ситуация, что сотрудники не координируют свои действия друг с другом. И получается, что каждый выполняет какую-то работу, но люди не знают, кто и за что отвечает. Поэтому каждый делает то, что сам считает правильным.
Также присутствует задвоение функций и простои на линии производства работ, а также сотрудники бегают друг за другом, не понимая, к кому обратиться по тому или иному вопросу.
На производстве отсутствует план работ по дням и по часам, что приводит к простою работ из-за несвоевременной поставки материалов, а также к увеличению транспортных расходов на доставку материалов.
Часто информация искажается при передаче от одного сотрудника к другому и теряется в связи с отсутствием письменного подтверждения договорённости. Клиенты бесконечно звонят и отвлекают прораба от работы, из-за чего он не может сфокусироваться на выполнении работы, бесконечно решает мелкие производственные задачи. Всё это приводит к неэффективности, трате времени и нервному напряжению.
Прораб не несёт официальную ответственность за выполнение работ. Материалы не принимаются на месте работ должным образом и не ведётся чёткий учёт материалов. Материалы списываются по факту выполнения работ, закуп ведётся не согласно плану, а по мере выполнения работ, в связи с чем возникают задержки поставок. Отсутствует регламентированный контроль качества и приёмка этапов работ.
Перед началом работ заполняется заявка, которая не имеет полной информации, в связи с чем у прораба возникает много вопросов и затягивается процесс заказа необходимых материалов из-за необходимости задавать уточняющие вопросы, что приводит к потере времени и отсрочке начала работ на объекте.
Также из-за отсутствия централизованной информации о наличии материалов на складе, неполноты заполнения заявки и из-за отсутствия внутренних норм расхода материалов происходят задержки поставки материалов. Проводится двойная работа по многократной проверке наличия материалов на складе, потоки не упорядочены, информация утеряна. Что приводит к тому, что материалы списываются с запозданием и нет в свободном доступе актуальной информации о товарных остатках на складе. Также это приводит к отсутствию контроля в расходах материалов.
Сотрудники офиса, занимающиеся расчётами и приёмкой нарядов, не присутствуют на объекте и не обладают реальной картиной и знанием производства, что также приводит к ошибкам в учёте и осмечивании работ.
Нарушен порядок осмечивания, выставления цены клиенту и заказ материалов. Получается, что сначала выставляется смета клиенту без участия прораба, и клиент оплачивает работу. А в дальнейшем прораб, используя свою систему оценки необходимого количества материалов, заказывает материалы на складе. Что приводит к увеличению себестоимости. Также мастера и прораб не сообщают вовремя о бракованных материалах и закупают материалы без согласования, что тоже приводит к увеличению себестоимости, которое выявляется уже по факту выполнения работ через некоторое время.
Работы выполняются несколько месяцев на одном объекте. Сотрудники не чувствуют работы в команде, а каждый работает самостоятельно, на своё усмотрение. Работа на объектах ведётся несогласованно, что приводит к ситуациям: «плитка положена, а коммуникации под ней не проведены».
Снабжение со складом не имеет связи, и снабжение не знает, где и в каком количестве находится товар и материалы, и не может отслеживать в режиме реального времени наличие материалов, поэтому не может спланировать поставки в нужный момент. Из-за отсутствия планирования и частичной забывчивости происходят частые дозаказы материалов, что ведёт к увеличению транспортных расходов. Сотрудники не видят общей картины производства, не считают затраты и не несут солидарной ответственности за результат работ.
Желаемая ситуация: компания лидер рынка в городе по ремонтам в любых видах помещений. Собственное производство отделочных материалов, дверей, мебели. Мы диктуем новые тенденции в отделке. Если исходит от нас, то это сразу становится трендом. Два филиала своих и 50 франшиз по стране.
Офисы в филиалах комфортные, с новым ремонтом. Отдельно административные здания, отдельно несколько шоурумов в городе. Административные офисы в новостройках – самых новых зданиях площадью не менее 60—100 квадратных метров, обязательная переговорная комната. В каждом городе несколько шоурумов. Шоурумы и офисы в камерном стиле, без пафоса и без понтов, ближе к людям. Шоурумы такие, чтобы люди заходили и говорили: «ВАУ как у вас классно, как у вас уютно! Хочу жить в такой квартире».
У крупнейших застройщиков оформлены наши шоурумы за счёт застройщика. Застройщики доплачивают за возможность сделать шоурум в их здании. В каждом городе работает партнёрская программа. Лучшие поставщики товаров и услуг – те, что связаны с дополнительными сервисами и производством ремонта: кондиционеры, мебельщики, мягкая и корпусная мебель и др.
Для франшиз. В каждом городе несколько шоурумов. Мы создаём новые уникальные стандарты работы в отрасли. Сотрудники относятся к работе как к своему делу. Сотрудники идут на работу с удовольствием, порядочные, трудолюбивые, ответственные, результативные. Лучшие специалисты – отделочники, мастера, прорабы, бухгалтера, дизайнеры с рынка мечтают работать у нас и работают у нас.
Наша команда самая дружная, каждый друг за друга горой, как семья. Каждый пропагандирует и транслирует наши принципы и идеалы окружающим. Мы в топ- 10 лучших работодателей города. В компании система развития сотрудников и возможность карьерного роста. Создана система обучения. Любой отделочник может стать мастером или прорабом. Каждый зарабатывает столько, что может обеспечить свою семью и не думать об экономии. Уровень доходов сотрудников такой, что каждый сотрудник может сделать себе ремонт по хорошей цене, могут ездить заграницу в отпуск. Сотрудники линейного состава зарабатывают столько, что могут позволить себе легко взять ипотеку, не иметь долговых обязательств в виде микрозаймов.
Всё организовано таким образом, что компания сама работает и растёт без личного участия учредителя. Внедрена система учёта материалов и работ, так что автоматически происходит подсчёт всех необходимых материалов, сроки и объёмы поставки. Все заказы оформляются автоматически.
Стандарты: сделано вовремя, качественно, по стандартам, люди без стресса выбрали материалы, создан уют и атмосфера в помещении.
Работаем с коммерческими и жилыми помещениями, чтобы в одном месте можно получить полный комплекс от дизайна до покупки мебели. Чтобы заказчик просто поставил задачу, и ремонт для него не был проблемой, заехал и живёт. Работа в партнёрстве. Если мы что-то не делаем, то мы можем отправить клиента к компетентным специалистам. Стандарты ремонта в обществе, где за хорошие деньги можно получить качественный ремонт по хорошим стандартам качества. Самые лучшие застройщики заказывают только у нас услуги по нашим ценам и не торгуются.
Два вида ремонтов: конструктор – это ремонт эконом-класса. Срок ремонта 1—1, 5 месяца. Дизайн индивидуальный – не более 8—9 месяцев. Сам дизайн-проект делается 1—1, 5 месяцев. Крупнейшие застройщики и банки включают наш ремонт в ипотеку. Нашу отделку продают крупнейшие застройщики и крупнейшие агентства недвижимости и банки.
План действий:
– Создать план выполнения работ по дням и по часам, спланировать подвоз материалов к необходимому времени.
– Ввести ежедневные координации утром и вечером всех участников процесса, каждый день выдавать план на день каждому прорабу, с указанием действий каждого мастера.
– Обучить менеджеров полностью и корректно заполнять заявки, составиьт им технические папки, обучить техническим моментам, чтобы при составлении заявки учитывали все нюансы ремонта.
– Описать подробно все нюансы ремонта, что можно и нельзя сделать на объекте.
– Менеджер (замеры, выбор отделки, заявка) – сметчик (чёткий подсчёт материалов по внутренним нормам) – снабженец (посадить на склад, поставка материалов со склада прямо на объект) – прораб (приёмка материалов на объекте, контроль выполнения работ, приёмка каждого этапа работ, приёмка конечного варианта работ).
– Ввести жёсткие условия дозаказа материалов, для дозаказа должна быть веская причина и объяснение, почему вовремя не заказано нужное количество.
– Ввести часы общения прораба с клиентами, конкретное расписание нахождения прораба на объекте для встреч с клиентами.
– Составить форму наряда, сделать сдачу нарядов раз в неделю, для облегчения работы ПТО и возможности вовремя реагировать на возникающие ситуации.
– Заказ всех необходимых на неделю материалов один раз в неделю, до вторника.
– Все сотрудники офиса обязаны бывать на производстве и знать все процессы производства.
– Ввести выборочный контроль этапов работ, запрос показать видео с объекта, ввести контроль работ и соответствие составленному плану.
– Начать уведомлять хозяев видеоотчётом и фотоотчётом. Ввести в правило прорабу, делать два раза (можно изменить) в неделю отправлять отчёт хозяину: фото – видео.
– Равномерно распределить бригады, возможно, необходимо раскидать электриков и сантехников по бригадам, либо включить им в общий план работ, чтобы они планировали не спонтанно, а заранее.
– Чётко донести до каждого сотрудника его роль и что от него ожидается, каков результат его работ.
– Ввести обязательную приёмку каждого этапа работ, не разрешать начинать новый этап, не согласовав предыдущий (Для большей уверенности можно каждый этап сдавать клиенту под подпись).
– Описать нормы приёмки, стандарты выполненной работы: ровный прокрас, ровная поклейка обоев, углы 90 градусов и т. д.
– Склад подчинить снабжению, функция склада только учёт и сборка материалов на доставку на место работ. Снабжение занимается заказом материалов от поставщиков и распределением по квартирам.
– Найти и установить складскую программу, которая позволит учитывать все приходы и расходы материалов.