Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента

Ловушки распределения

Ограничение № 1: недостаточная управленческая квалификация

Руководитель не освоил профессиональных подходов к управлению, хотя, может быть, и обладает интуицией и эмпирическим опытом.

Нехватка управленческого опыта. Руководитель привык всю работу тянуть на себе, используя сотрудников «по мелочи». Поэтому, несмотря на стаж работы в должности, он не практикует получения результатов через управление подчиненными. Стаж есть, а управленческие навыки не отработаны. Возникает петля поддерживающей обратной связи. Нет опыта делегирования? Следовательно, не делегирую, а произвожу основной результат. Следовательно, не могут сформироваться навыки управления и управленческий опыт. Руководитель просто не хочет выходить за пределы своего опыта и не готов рискнуть в попытке улучшить результат, начав осваивать новую методику. Это опасение может поддерживаться и различными аспектами корпоративной культуры – к примеру, низкой требовательностью вышестоящего руководства, которое соглашается с тем, что предельно возможным объемом работы любой структуры будет такой объем, который руководитель этой структуры может вытянуть сам, или жестким отношением к любым сбоям. Мы должны понимать, что внедрение новых подходов не может сразу же привести к улучшению результатов; более того, оно способно на некоторое время ухудшить даже текущие результаты. Любой инструмент нужно освоить, в процессе чего неизбежна некая доля негатива. Это нужно понимать и не бояться этого. Очень хорошо, если в компании есть такое понимание, как есть и система развития управленческой квалификации.

Синдром горячего молока. Руководитель пробовал делегировать, но результаты работы сотрудников его не устроили, да еще могли возникнуть дополнительные последствия, связанные с некачественным выполнением поручений. В дополнение к этому руководитель мог испытать комплекс негативных эмоций, вызванных и понижением самооценки, и ущербом, нанесенным его профессиональной репутации. Есть пословица «Обжегшись на молоке, дуешь на воду». Столкнувшись с проблемами в результате делегирования поручений, руководитель запомнил «урок» и зарекся делегировать. Иногда описание негативного опыта звучит примерно так: «Может быть, в теории это и правильно, но на практике…» В такую ловушку легко попадают люди с высоким уровнем внутренней ответственности: их не так волнует ущерб репутации, как негативный результат. Людей же амбициозных, наоборот, больше нервирует реакция подчиненных, коллег и непосредственного руководителя (если мы не говорим о первом лице). В этом случае тоже велика роль корпоративной культуры: она либо поощряет развитие и терпима к ошибкам (что не означает терпимости к разгильдяйству), либо сурова.

«Нехватка времени». Руководитель не делегирует, оправдывая это отсутствием времени из-за большой загруженности тем, что правильно было бы назвать производством результата. Следствие неправильного подхода к расстановке приоритетов между видами деятельности пытаются выдать за причину. У руководителя «нет времени» заниматься управлением и делегированием как раз потому, что он не выделяет достаточно времени для выполнения управленческих обязанностей и, в частности, для использования компетенции «Управленческое планирование». Не бывает нехватки времени, бывают вопросы с низким приоритетом. Если мы не считаем управление делом наибольшей важности, то и заниматься им собираемся тогда, когда останется время после производства результата. А его, как вы понимаете, не остается. Если же мы планируем выполнение управленческих обязанностей с помощью (в том числе) компетенций «Управленческое планирование» и «Делегирование», то как же на делегирование может не хватить времени?

Недостаток организованности. Такой руководитель больше нацелен на реактивность, чем на проактивность. В результате он не умеет предвидеть будущие действия и пропускает время, когда поручение можно было бы делегировать. О деле он вспоминает в самый последний момент, если не с опозданием, когда становится ясно, что делегировать уже слишком поздно, и никто, кроме самого руководителя, включиться уже не сможет. Часто это усугубляется тем, что озарение «Ох ты ж черт, это же нужно уже завтра!» наступает вечером, когда в офисе уже никого нет. Кстати, факт переработок вовсе не означает, что причина – в неорганизованности. Переработки могут быть связаны и с осознанно выбранными параметрами цели и скоростью движения к ней. Но у неорганизованного руководителя переработки вынужденные, а не выбранные осознанно.

Неумение или опасение делегировать полномочия. Мы уже говорили о том, что подчиненный не сможет самостоятельно выполнить данное ему поручение без должного набора полномочий. Если руководитель не умеет их правильно формулировать или, по самым разным причинам, опасается предоставить подчиненным самостоятельность, то и само выполнение поручений попросту становится невозможным. Итог: руководитель производит результат самостоятельно, стараясь сделать как можно больше.

Недостаточная ясность задач. Руководитель не делегирует, потому что сам толком не понимает, какой нужен результат или что для этого следует делать. Иногда такая ловушка – следствие неорганизованности. В большинстве случаев руководитель вовсе не в тупике, он примерно представляет себе и нужные результаты, и набор будущих действий, – но именно примерно. При этом он понимает, что задачу в таком виде делегировать нельзя. Нужно бы сесть, осмыслить свое ви́дение и структурировать его, чтобы затем можно было обсудить поручение. А выделить для всего этого необходимое время для неорганизованного человека – проблема. Вот и вынужден он реализовывать свой замысел сам, потихоньку разматывая его по мере осмысления, как бухту каната.

Может быть и так, что руководитель, не являясь экспертом в каком-то вопросе, не хочет обнаруживать свою некомпетентность перед подчиненным и сам «ковыряет» задачу по мере скромных возможностей. А должен ли руководитель быть бóльшим экспертом, чем подчиненный, и как делегировать задание экспертам, если сами вы – не эксперт, мы с вами подробно обсудим в следующей главе, а пока отметим и такую причину возникновения ловушки.

Иногда эту самую недостаточную ясность создает вышестоящий руководитель. На открытых семинарах у слушателей периодически возникает вопрос: «А что делать, если мне непонятно, чего от меня ожидают?» Если я отвечу: «Нужно задать уточняющие вопросы», это будет выглядеть откровенным издевательством. Не сомневаюсь, что такое решение очевидно, но, видимо, что-то мешает так поступить. К примеру, того, кто задает уточняющие вопросы, могут счесть «больно умным» или же, наоборот, некомпетентным. Или вышестоящий босс не настраивает каналы обратной связи и работает в стиле «Поймай меня, если сможешь». Так почему руководитель, попавший в эту ловушку, не делегирует? Он не хочет выглядеть глупо, пытаясь просто пересказать полученный от вышестоящего руководства «поток сознания», и не готов подставлять своего босса, как-то комментируя такое задание. В итоге руководитель пытается разобраться самостоятельно, надеясь либо на то, что сумеет уяснить истинный смысл поручения и уже тогда сможет делегировать его выполнение, либо на то, что его босс обронит еще какой-нибудь кусочек интеллектуального пазла.

Ожидание инициативы от подчиненных. Руководитель считает, что сотрудники должны проявлять инициативу, постоянно думать об интересах компании и предлагать всякие полезные новшества. Если в нужные моменты сотрудники действительно вносят нужные предложения, это просто прекрасно. Но в регулярном менеджменте мы не можем рассчитывать на инициативу, потому что ее нельзя запланировать. Поэтому мы должны получить плановый результат вне зависимости от инициативы, для чего, в том числе, своевременно делегировать подчиненным нужные задания. А инициативу можно поощрять и умело выращивать, рассматривая ее как весьма полезный дополнительный ресурс.

Неумение обеспечить контроль. Руководитель понимает, что после делегирования задание оказывается в распоряжении сотрудника. Поскольку руководитель по разным причинам – будь то какие-нибудь качества сотрудника или сложности задания – не уверен в безупречном выполнении, а компетенцию «Контроль» использовать умеет плохо, то он просто боится непредсказуемого и неконтролируемого развития событий. Делегировать, не умея контролировать и в отсутствие идеальных подчиненных (их отличительные особенности мы обсуждали ранее) – победа надежды над жизненным опытом.

Желание быть незаменимым. Руководитель не делегирует потому, что хочет сохранить за собой ту часть работы, без которой невозможно получить результат. Это может быть вызвано как желанием подчеркнуть свою значимость, так и стремлением обезопасить себя от потенциального увольнения. Такой босс может жаловаться коллегам и своему руководителю на то, что всё приходится делать самому, так как подчиненные «не тянут». Делается это достаточно тонко: с одной стороны, нужно подчеркнуть собственную незаменимость, а с другой не создать впечатления управленческой некомпетентности. Плохо, когда подчиненные вообще не могут работать без руководителя, и опасно, когда они могут обойтись без него достаточно долго.

Рассказывают, что Генри Форд как-то раз отправил весь совет директоров своей компании в двухнедельный морской круиз прямо по окончании заседания. Все было тщательно организовано. Пока шло заседание, к женам директоров были направлены курьеры с поручением собрать вещи для круиза. Мобильных телефонов в то время не было. Сразу после заседания директорам вручили чемоданы и, не давая возможности зайти на рабочее место или позвонить, отвезли на круизный лайнер. Потом все подразделения были проинформированы о двухнедельном отсутствии руководителей. По окончании круиза Генри Форд уволил тех директоров, в чьих подразделениях за это время возник бардак. Тех директоров, чьи подразделения улучшили показатели, Форд предупредил о необходимости изменить подходы к управлению. И поощрил директоров, чьи структуры работали как ни в чём не бывало.

Так ли это было на самом деле и было ли вообще? Кто знает…

Стоит ли отправлять в круиз руководителей компании, чтобы оценить их управленческую квалификацию? Мне кажется, это и дорого, и опасно – времена нынче гораздо более «турбулентные», чем в те далекие годы.

Я использую другой метод. В свое время, в период срочной службы в Советской Армии, я принимал участие в учениях. В учениях обычно участвует посредник, который не только наблюдает и оценивает действия и выучку личного состава, но и может вбрасывать неожиданные вводные.

К примеру, при переправе танкового батальона по наведенному понтонному мосту он может внезапно сказать: третий слева танк подбит шальным снарядом. И с интересом наблюдает, кто, что и как делает в этой ситуации. А может быть и такая вводная: командир убит. Командир подразделения при этом сразу садится на травку и умолкает, не имея права, как бы в падении, раздавать подчиненным ценные указания.

Во время своих консалтинговых проектов я иногда провожу такой эксперимент или аудит: я прихожу к руководителю интересующей меня структурной единицы и говорю: «Я вас собираюсь временно отстранить от управления. У вас есть 10 минут, чтобы обдумать нужные распоряжения и выбрать подчиненного, которого вы пригласите для передачи дел. Время пошло». После чего ставлю на стол песочные часы. С одной стороны, это гораздо дешевле и безопаснее круиза, с другой стороны, гуманнее, чем вводная о гибели командира.

Я считаю, что незаменимый сотрудник любого уровня – это уязвимое звено в скалярной цепи^[7]. Каждый рядовой сотрудник и каждый руководитель важен, достоин уважения, значим и заменим, иначе возникает избыточная персоналозависимость. Когда мне говорят: «У нас там незаменимый человек», я отвечаю: «Отлично, одно уязвимое место компании нам уже известно».

Если руководитель уезжает, а без него все идет наперекосяк, значит, этот человек – плохой руководитель, хотя, возможно, он – самый знающий, самый честный и самый трудолюбивый. Плохой потому, что так и не научил сотрудников работать самостоятельно, без понуканий и надзора, не воспитал себе заместителя и не оставил внятных поручений на время своего отсутствия.

Какое время нормальной автономной работы структуры без руководителя можно считать приемлемым в таком эксперименте? Мне кажется, что 14 дней минимум; 30 дней – отличный результат. Начинать, конечно, лучше с меньших сроков и далеко не уезжать – во избежание… Конечно, нужно учитывать и уровень той самой турбулентности бизнес-среды, но, во-первых, этот фактор можно компенсировать лучшей подготовкой сотрудников, а, во-вторых, мы говорим о примерных ориентирах, не более того – необходимости включения головы при использовании любых рекомендаций тоже никто не отменяет.

На аргумент «А как же поговорка “Кот из дома – мыши в пляс”» я привык отвечать так: «Значит, кот не слишком хорош». Ибо в ином случае все мыши прекрасно понимали бы последствия слишком разгульных плясок, факт которых непременно будет установлен профессиональным котом после возвращения. Но дело не в остроумном и «срезающем» ответе, а в хорошем, как я полагаю, управленческом мышлении.

Ограничение № 2: краткосрочное удовольствие

У руководителя, как и у любого человека, есть внутренняя система мотивации, которая «подкармливает» его гормонами счастья^[8], когда он делает то, что хочется. Эта система мотивирует человека на достижение краткосрочных целей, поэтому мы получаем удовольствие, потакая своим желаниям, а отказ от сиюминутных удовольствий ради долгосрочной цели не приносит нам удовлетворения. Почему все происходит именно так, можно узнать, изучив нейробиологию. К сожалению, такое устройство системы мотивации влияет не только на наш выбор, съесть ли печенье или отказаться от него ради нормализации своего веса, но и на управленческие подходы, создавая различные ловушки. Выбор того, что приносит удовольствие, вместо того, что правильно, делается неосознанно, от чего нам ничуть не легче.

Энергичность. Многие руководители – люди весьма энергичные, и это качество, в числе прочих, помогает им добиваться успеха. Но проблема состоит в том, что энергичному человеку производство результата доставляет больше удовольствия, чем управление, – может быть, из-за непосредственного контакта с самим предметом труда. Поэтому, выбирая, сделать ли дело самому или поручить его сотруднику, руководитель предпочитает производство результата управлению.

«Хорошо умею». Руководитель предпочитает не делегировать работу, которую он умеет делать хорошо. Осознание своей умелости доставляет большое удовольствие. Иногда в таком случае я даю следующую рекомендацию: забудьте свою первую профессию или занимайтесь ею в свободное время.

«Интересно». Интересную работу руководитель приберегает для себя, иногда даже невзирая на то, что недостаточно разбирается в этом вопросе. «Пусть в этом я и дилетант, зато как же интересно этим заниматься!»

Точка опоры. У руководителя есть два способа создания результатов. Первый – их непосредственное производство, работа своими руками. Второй – через управление сотрудниками и применение делегирования. Первый способ обычно понятен и содержателен: работа имеет конкретные параметры и понятные точки приложения усилий. Способ создания результатов посредством управления другими людьми часто кажется неопределенным, так как руководитель не имеет ясного представления о наборе компетенций, их назначении и нюансах применения. Редко у кого из руководителей вырабатывается четкая и непротиворечивая система управленческих действий; чаще встречается большой объем несистематизированных знаний. Итак, есть два пути: понятный и непонятный. Который из них предпочтет нормальный человек? Ответ очевиден. Поэтому производство результата и кажется руководителю своеобразной точкой опоры. Как сказал знаменитый Архимед: «Дайте мне точку опоры, и я поверну Землю».

Работа с «точкой опоры» доставляет больше удовольствия, чем действия в незнакомой и потому рискованной области. Именно поэтому я, как сторонник регулярного менеджмента, утверждаю: пока вы не сформируете у себя четкое представление о компетенциях, их назначении и логике применения, вас будет «сносить» на производство результата, а отсутствие должной отдачи от сотрудников вы будете стремиться компенсировать за счет собственных переработок. Последнее и неинтересно, и принципиально невозможно.

Поэтому в некоторых случаях руководитель, который вообще не разбирается в конкретной области, но имеет способности к управлению, управляет лучше, чем эксперт в этой области: первый не может выполнить работу сам и просто вынужден осваивать управленческие компетенции.

Вот случай из моей практики. В свое время моим бизнесом было производство спортивных тренажеров. По специальности же я был наладчиком технологического оборудования. Когда сварщик сварил мне кривой тренажер, а я ему на это указал, он мне сказал: «Так его же ведет при сварке, как же его иначе можно сварить?» Если бы я знал, как это сделать – наверное, начал бы показывать. Но я не знал, и поэтому мне пришлось вести разговор в таком ключе: «Ты сколько лет работаешь сварщиком и у тебя какой разряд? Это ты мне скажи, что нужно делать, чтобы тренажер был ровным». В итоге решение нашлось. Мне – говоря уже управленческим языком – удалось отбить «обезьяну» (так я называю задачи, которые подчиненные пытаются спихнуть обратно руководителю) и развернуть эксперта лицом к проблеме. Но вовсе не потому, что я был прирожденным руководителем: я просто не знал, как варить, но знал, что мне нужен ровный тренажер.

Процесс правильного делегирования задач экспертам, конечно, несколько сложнее, и я еще раз напомню, что мы вернемся к нему в следующей главе.

«Так быстрее». Руководитель не делегирует, так как считает, что ему быстрее сделать самому, чем объяснять сотруднику, а потом еще и отвечать на вопросы да контролировать. Я считаю ошибкой вот что: возможно, сделать самому действительно быстрее, но при этом вы не учитываете альтернативные издержки. Пока вы производите результат, вы не занимаетесь управлением. Когда вы управляете, вы одновременно обеспечиваете достижение от 5 до 9 результатов (по нормативному числу сотрудников на одного руководителя для эффективного управления) – к этому расчету мы еще вернемся в конце главы. Кроме того, работа, которую можно сделать быстро, помогает увеличить количество выполненных за день дел (я использую известный термин «маленькая победоносная война») и получать удовольствие еще и от осознания того, как много вы сделали. Быстро выполняя за подчиненных несущественные, простые дела, вы делаете действительно много, но эта работа непродуктивна, и большое количество мелкой чепухи никогда не сложится в качественные результаты^[9].

«Так проще». Руководитель не делегирует, считая, что ему проще выполнить работу самому. Возможно, это действительно проще. Но почему руководитель поступает именно так? Потому, что производить результаты он умеет хорошо, а управлять – намного хуже. Проще – значит и приятнее; кому охота мучиться? Но выход не в том, чтобы делать то, что проще, а в том, чтобы развивать свою управленческую квалификацию и научиться делать то, что следует делать руководителю, и делать так, чтобы это не вызывало избыточных сложностей.

«Я все вижу». Руководитель не делегирует из-за склонности к гиперконтролю – бывает и такая напасть. Ему гораздо спокойнее, а, значит, и приятнее, когда он может охватить взглядом всю работу. Пусть она пока и не выполняется, но зато с ней точно ничего плохого не происходит, все под контролем. Чтобы выбраться из этой ловушки, надо учиться не бояться неизвестности, развивать своих сотрудников и параллельно осваивать компетенции «Управленческое планирование» и «Контроль». Планирование дает нам понимание того, чтó, когда и кто должен делать – благодаря гибкому сетевому графику. Контроль обеспечивает знание о том, что происходит на самом деле, и подкрепляет исполнительскую дисциплину. То, что происходит на рабочих местах, станет более прогнозируемым и понятным, даже если мы не наблюдаем за происходящим в режиме реального времени.

Нежелание делиться успехом. Руководитель – это, как правило, бывший специалист. И он привык быть успешным, производя результат и получая удовольствие от своего успеха. Теперь ему нужно делегировать задания сотрудникам, но при этом возникает ощущение меньшей причастности к итоговым результатам, и руководитель получает меньше удовольствия.

Теперь ему приходится, образно говоря, делиться лакомым куском и поскуливать в сторонке. Поэтому очень важно осознать, что успех руководителя измеряется итоговым результатом подчиненной структуры, а не количеством собственноручно сделанного. Такое осознание приходит благодаря правильному настрою и периодическим размышлениям над этой простой истиной. Как показывает моя практика обучения, через некоторое время руководитель начинает получать удовольствие прежде всего от делегирования как от действия, ведущего к успеху, и только потом – от результатов работы сотрудника. Руководителю важно понять, что радоваться нужно не своему персональному результату, а результатам подчиненной структуры, получая удовольствие от действий, ведущих к этим результатам.

Но если ставший руководителем специалист не перестраивает свое мышление, то сначала он заставляет себя делегировать с ощущением, что занимается чем-то неинтересным, не приносящим радости, а потом, если сотрудники добились нужного результата, завидует им, чувствуя себя непричастным к этому достижению. В таком вот раздрае, не получая удовольствия, работать очень трудно, поэтому руководитель все время ищет и находит поводы для того, чтобы меньше управлять (делегировать) и производить больше результата ради получения удовольствия.

Ограничение № 3: ощущение собственного превосходства

Мне кажется, что успешные люди обладают некоторым комплексом превосходства. И я думаю, что в разумной мере это и хорошо, так как иначе человек вообще бы ни на что не решился. Мы беремся за дело, потому что верим в себя, в свои возможности и способность преодолеть препятствия на пути к цели. А значит, уверены в том, что мы сильнее, быстрее, умнее, хитрее… Давайте посмотрим, к каким негативным последствиям это может привести.

Гиперответственность. Руководитель уверен, что он – самый ответственный, но результатом оказывается не столько законная гордость, сколько гордыня, и поэтому такой руководитель не склонен делегировать работу подчиненным. Он уверен, что подчиненные не справятся, не сумеют, не уследят, не подумают, потому что они не столь ответственно относятся к работе и, может быть, к жизни. Ответственность – качество очень полезное, а вот гиперответственность – очень вредное. Гиперответственного руководителя очень легко распознать по дикой занятости. Он похож на перегруженного верблюда, работает на износ, допоздна и в выходные. Ничего не успевает, но ни от какого нового задания и не отказывается, за что его и ценят. Он участвует во всех совещаниях, но не перестает работать над параллельными вопросами, а иногда к нему ползком прокрадываются его сотрудники за ценными указаниями и согласованиями. Если спросить такого руководителя: «А почему бы вам не делегировать эту работу?», он ответит, что это невозможно: один его сотрудник неопытен, другой – ленив, третий – поверхностен, четвертый – нечестен… На их фоне этот руководитель – самый-самый, конечно. Так руководитель взращивает и укрепляет собственный комплекс превосходства. Если же его спросить, зачем он держит таких сотрудников, руководитель ответит, что других взять все равно негде, а современная молодежь – она такая нехорошая… Дополнительное отягощение: у такого руководителя профессионалы не задерживаются, так как не готовы терпеть подобное отношение. Поэтому его подчиненных можно охарактеризовать как «биомассу»; они согласны терпеть такой стиль руководства в обмен на низкую загруженность. Мне кажется, что изменить такого человека невозможно; только он сам сможет постепенно переучить себя, если захочет.

Перфекционизм. Начнем с того, что уточним значение этого термина, которому дают разные определения. Перфекционизмом называют и постоянное стремление к совершенству, и попытки улучшить параметры результата за пределами целесообразности в ущерб гораздо более важным вопросам. Я буду описывать здесь последствия перфекционизма второго вида. Я считаю, что в любой компании должно быть четко определено понятие нормы: делается только необходимое, достаточное и в нужное время. Шлифовать дальше можно только при наличии свободного времени и не в ущерб другим делам. Исключение – штучный в буквальном смысле слова бизнес, когда некий уникальный продукт клиент готов ждать достаточно долго в ожидании немыслимого совершенства.

Я читал о том, что британская компания Holland & Holland^[10] производит охотничьи ружья, цена которых определяется только после завершения работы. В процессе их изготовления используются и уникальные технологии, и уникальные материалы. Гравировкой одного ружья занимаются три гравера. Гравер в любой момент может взять отпуск на неопределенное время, восстановить творческие силы и снова вернуться к работе. Время ожидания заказа составляет от двух до трех лет.

Красиво? Весьма. Но большинство бизнесов ориентируются на серийное производство, а, значит, не могут обойтись без нормирования операций.

Руководитель-перфекционист, обладая комплексом собственного превосходства, стремится каждый результат довести до немыслимого блеска, никому не нужного и зачастую даже принципиально не достижимого, не учитывая ни потраченного на это времени, ни всего перечня вопросов, требующих его внимания.

Если для оценки качества результата мы используем десятибалльную шкалу, то норму я бы условно принял за 8 баллов. Но руководитель-перфекционист стремится сам все сделать на 12 баллов, при этом позволяя подчиненным работать на троечку и не успевая выполнить то, что требуется. Почему он не делегирует? Потому что сотрудники не будут столь же трепетно полировать мелкие мелочи, как он сам.

Для меня понятие нормы вовсе не означает неоправданного компромисса в ущерб делу, а понимается, повторюсь, как выполнение только необходимого и достаточного в интересах дела. Норма может быть сколь угодно высокой, если это необходимо и оправдано, а руководителю следует уделить внимание тому, чтобы подчиненные работали на 8 баллов. А если появилось время, свободное от управления, то можно и над чем-нибудь сладострастно поурчать, создавая новый шедевр.

«Выступление маэстро». Руководителю нравится демонстрировать сотрудникам свои умения. Правда, иногда на поверку оказывается, что эти умения устарели, и их давно относят к навыкам «времен Очаковских и покоренья Крыма»^[11].

Сотрудники могут делать то же самое ничуть не хуже, а то и лучше, но проявляют понятную тактичность и выражают должное восхищение показательными выступлениями шефа. Действительно, зачем же его расстраивать? Гораздо полезнее проявить такт.

Разумеется, та работа, при выполнении которой можно продемонстрировать свое превосходство, руководителем не делегируется.

А как быть, если руководитель действительно что-то умеет делать лучше своих подчиненных? Ответ, вытекающий из логики регулярного менеджмента, таков: нужно «оцифровать» свое умение, разработать методичку и обучить сотрудников. Ну а если они всё равно не смогут сделать так же хорошо? Значит, вы обладаете несомненным талантом, но это не повод им кичиться. Ни одна методичка не позволит создать шедевр, но нам нужна именно норма, а эта задача и будет решена посредством внедрения вашей методики.

Руководитель не должен «меряться» с сотрудниками экспертной квалификацией. А один раз в год, на корпоративе, можете и блеснуть.

Сомнения в полноте понимания ситуации. Руководитель не делегирует, так как «задача довольно сложная, там много нюансов, и сотрудники не в курсе». Да, действительно, сотрудники могут быть и не в курсе всего необходимого. Но ведь в процессе делегирования руководитель как раз должен и предоставить им информацию, и обсудить приоритеты, и обозначить те самые нюансы… Но информация – источник власти, поэтому, делясь с сотрудниками информацией, руководитель перестает быть единоличным владельцем исключительно важных сведений и теряет ощущение превосходства. Разумеется, в процессе предоставления информации необходимо обеспечить конфиденциальность и безопасность, проявить тактичность.

Стремление избежать публичных ошибок. Руководитель не делегирует, так как опасается за свою репутацию. В такую ловушку попадают амбициозные руководители, стремящиеся возвыситься над сотрудниками, в том числе и путем создания вокруг собственной персоны ореола непогрешимости. Как это работает? Я принял решение, которое нужно выполнить. А вдруг решение ошибочное? Все, моя репутация подорвана! Поэтому такой руководитель все делает сам: если что-нибудь пойдет не так, об этом никто не узнает.

Такому человеку крайне сложно открыто высказать сомнения в собственной правоте или заявить: «Возможно, решение и неверное, но выглядит привлекательно, и его стоит проверить». Никаких сомнений быть не должно, поэтому даже если такой руководитель что-нибудь и делегирует, то делает это с избыточным пафосом и категоричностью.

Ограничение № 4: Зависимость от подчиненных

Руководитель понимает, что в той или иной степени зависит от своих сотрудников. Если его управленческая квалификация оставляет желать лучшего, то у руководителя возникают сомнения в своей способности должным образом влиять на работу подчиненных. Чувствуя неуверенность в собственных силах, он не столько управляет, сколько пытается «не перегибать палку», а, по сути, попустительствует нерадивым сотрудникам. В итоге возникает некая «демаркационная линия»: руководитель снисходительно относится к системным нарушениям и недоработкам сотрудников, если они не выходят за определенные разумные пределы, а сотрудники понимают, каковы эти границы, и не преступают их. Казалось бы, все хорошо? Нет, так как эта самая линия весьма далека от зоны оптимальной продуктивности. Образно говоря, тренировка из спортивной превращается в расслабляющую.

Итоговая ответственность за результат. Руководитель отвечает за результат, даже если делегировал подчиненным задания, направленные на его достижение. Мы отвечаем за себя и свои действия, но на сотрудников влиять не умеем, поэтому и не готовы на них полагаться. Не умея управлять, нам остается лишь надеяться и верить в них, но жизненный опыт вступает в противоречие с этими светлыми чувствами. В эту ловушку тоже попадают люди с высоким уровнем внутренней ответственности. Срабатывает бытовая, но никак не управленческая логика: я отвечаю, мне и делать!