Немногие книги о компьютерах оказали такое заметное влияние на управление разработкой программного обеспечения, как «Человеческий фактор». Уникальное озарение этой книги, долгие годы сохранявшей свое положение в списке бестселлеров: самые сложные проблемы разработки ПО носят не технологический, а социальный характер. Эти человеческие проблемы решать не просто, однако, решив их, вы увеличите шансы на успех до верхнего предела.
В третьем издании появилось шесть новых глав и внесены многочисленные правки в основной текст, так что теперь книга лучше соответствует современным средам разработки и современным проблемам. В частности, обсуждаются патологии лидерства, которые раньше за патологии не считались, эволюционирующая культура собраний, а еще растущее понимание того, что некоторые наши инструменты служат скорее якорями, а не двигателями. Каждый, кому необходимо управлять проектом по разработке ПО или целой организацией такого рода, найдет на страницах этой книги множество ценных советов.
Хорошая книга, но первую половину книги уж слишком много и нудно расписываются как ужасны опенспейсы и плохая мебель. Я с этим полностью согласна, но можно было покороче. Чуть читать не бросила. Вторая половина книги – отличная. Рекомендуется к прочтению всем начинающих руководителям любого ранга.
Книга несомненно поможет начинающим менеджерам проектов в решении ежедневных задач. Если не знаете, что читать, нужно брать в руки эту книгу.
Много полезной информации о том, как создать комфортные условия для своей команды. Также написано о том, как наверняка можно развалить команду
Мне так нравится, когда технари вдруг приходят к светлой мысли о том, что на одних железках далеко не уедешь и о том, насколько важен пресловутый человеческий фактор. Ну да, добро пожаловать на землю!
Том де Марко и Тимоти Листер работают с ИТ-компаниями и разбирают, прежде всего, их удачный и неудачный опыт, но их советы и рекомендации запросто применимы практически в любой сфере (с поправкой на наши отечественные реалии, конечно). Из сильных сторон - лёгкость, наличие схем и графиков там, где они нужны, интересные кейсы, статистика (выборка, конечно, небольшая, но зато результаты очень любопытные, потому что такие исследования в больших масштабах толком и не проводились) и, разумеется, выводы-рекомендации. А слабых сторон, наверное, и нет. Возможно, повторение некоторых идей, которые я уже слышала раньше или вывела на собственном опыте. Ну и в меньшей степени мне были интересны советы по планировке офисов - общие подходы применимы всегда, но у нас тут в образовании своя атмосфера.
Лично меня зацепили три темы (что называется, о наболевшем): 1) поток, 2) совещания и 3) формирование успешной команды. 1) Удивительное дело, про разницу между "потоком" (погружением в работу) и рабочим временем у нас вообще как-то не принято говорить, хотя и ежу понятно, что 8 часов нахождения на рабочем месте не равны 100%-ной продуктивности. Отсутствие потока - это то, что меня больше всего бесило в руководящих должностях. Вот ты бодро приходишь на работу, планируешь день и берёшься за какое-то дело, как на тебя тут же обрушивается тонна звонков и посетителей, срочные поручения, нежданные совещания, заковыристые проблемы и прочая ересь. В результате на документ, который можно подготовить за час вдумчивой работы, ты тратишь три, потому что всё время на что-то отвлекаешься. Да, замена звонков электронными сообщениями в какой-то степени снижает напряжение, но это актуально в отделе разработчиков или тестировщиков, но, увы, не сработает, если вы работаете "на внешнем контуре". 2) Бесполезность большинства собраний ни для кого не новость. Куча людей отрывается от текущей работы, уныло стекается в зал заседаний и на протяжении какого-то времени внимает руководителю и докладчикам. Редко какие решения принимаются в результате таких собраний, чаще всего народ просто переписывает себе в блокнотик "новые вводные" и послушно кивает в ответ на "принять к сведению". К тому же многое зависит от руководителя - то, что один донесёт за 20 минут, второй размажет на 2 часа. Такие бесполезные собрания авторы называют "церемониями" и вообще предлагают все вопросы решать в маленькой группе тех, для кого эти вопросы реально актуальны, потому что "стоимость собрания прямо пропорциональна количеству участников". Опять же, применимо в бизнесе и идёт мимо со всеми нашими расплодившимися советами и комиссиями. 3) Рекомендации по созданию эффективной команды, по большому счёту, ожидаемы (избегание текучки, так как она увеличивает расходы на проект, кристаллизация команды через чувство элитарности, командный дух, общие ценности и удовольствие от работы), но обоснование и подведение к выводам авторам удались на крепкую 5ку. К примеру, отличным примером является история о женщине, которая не была блестящим специалистом, но за 12 лет работы в компании участвовала только в исключительно успешных проектах, являясь катализатором их успеха. Вот в этом смысле концентрация практических рекомендаций наиболее высока, потому что любой коллектив, в конечном счёте, является командой. И если вы не фрилансер или ИП-одиночка, то полезные моменты для себя наверняка найдёте.
Итого: полезная книга для любого специалиста, который работает в команде.
Причина краха проекта - политика ( все несвязанные или слабо связанные между собой вещи)
Серьезные проблемы в нашей работе имеют не столько технологическую, сколько социологическую природу.
Среднего руководителя учили как выполнять работу, а не как руководить работой.
Ошибки - вполне естественная и безопасная составляющая деятельности. Но иногда между ошибкой в работе и грехом проводятся почти библейские ассоциации.
Руководитель, умеющий работать с людьми, осознает, что именно уникальность участников является залогом активности и эффективности внутрипроектных отношений.
Единственное стабильное состояние в жизни проекта - трупное окоченение.
У нас есть время только выполнять работу, но не думать о ней
Испанская теория утверждает, что ценности на Земле имеют некую конечную фиксированную стоимость и путь к накоплению богатства – узнать, как эффективнее всего эту стоимость извлекать из природных ресурсов или рабского человеческого труда.
Английская же теория постулирует, что ценности можно создавать и нужны для этого изобретательность и технология.
Англичане провернули промышленную революцию, пока испанцы крутили свои колёса и пытались эксплуатировать землю и индейцев в Новом Свете. Испанцы перевезли неимоверные объёмы золота через океан и получили в результате лишь грандиозную инфляцию.
Руководители, следующие испанской теории, мечтают о достижении новых уровней производительности посредством простого механизма неоплаченных сверхурочных.
Сверхурочные сотрудников, сидящих на окладах, – это плод воображения наивного руководителя.
Для руководителя, следующего испанской теории, недоработанное время невидимо точно так же, как и сверхурочные, поскольку он всегда считает, что в рабочей неделе сорок часов независимо от того, сколько на самом деле потратили сотрудники
Под давлением люди работают не лучше, а всего лишь быстрее.
Типичные меры, предпринимаемые для повышения производительности:
Давление на людей, цель которого – получить больше человеко-часов
Автоматизация процесса разработки продукта
Пренебрежение качеством продукта
Стандартизация процедур
Каждая из этих мер может сделать работу менее интересной и захватывающей.
На рабочем месте главным источником душевных потрясений является самооценка, находящаяся под угрозой.
В Японии компромисс между качеством и стоимостью не существует. Здесь почти все считают, что высокое качество приводит к сокращению стоимости.
Организация, готовая заплатить за качество ноль долларов и ноль центов, получит то, за что заплатила. Правило «Качество? Если успеем!» гарантирует отсутствие всякого качества в продукте.
Качество не стоит ничего, но только для тех, кто готов дорого за него заплатить.
Осознаваемая клиентом потребность в качестве зачастую не столь велика, как аналогичная потребность разработчика.
В 1954 году англичанин Сирил Паркинсон выразил мнение, что работа растёт, заполняя любое отведённое под неё время.
Когда расписание проекта совершенно необоснованно и нереалистично, и притом никакой объём сверхурочных не позволяет уложиться в сроки, команда, работающая над проектом, начинает испытывать злость и отчаяние… боевой дух падает до предела (с) Capers Jones.
Организационная работа увеличивается в масштабах, занимая весь рабочий день.
Семь ложных надежд руководителя проекта по разработке программного обеспечения:
1. Существует ещё не изученный новый трюк, который поднимет производительность до небес.
2. Другие руководители умудряются получить прирост производительности в сто, двести и даже более процентов!
3. Технологии развиваются с такой скоростью, что невозможно за всем успевать.
4. Смена языка даст гигантские преимущества.
5. Из-за отставания следует немедленно удвоить производительность
6. Все уже автоматизировано; не пора ли напрочь автоматизировать персонал, разрабатывающий программное обеспечение?
7. Люди будут лучше работать, если как следует на них надавить.
Назначение руководителя не в том, чтобы заставить людей работать, а в том, чтобы создать им условия для работы.
Есть миллион способов потерять рабочий день и ни одного, который бы компенсировал потерю.
Пока сотрудники находятся в шумных и стерильных загонах, не дающих нормально работать, нет смысла улучшать что-либо кроме рабочих мест.
Если вам нужно представить что-либо в количественной форме, это можно измерить каким-то способом, который даст лучшие результаты, чем в случае, если не проводить измерений вовсе. (c) Tom Gilb.
Реакция удивления маловероятна независимо от новости (плохой или хорошей), поскольку у вас нет ни малейшего представления о действительном уровне производительности команды.
Фактор среды (фактор С) = время непрерывной работы/время присутствия на рабочем месте.
Если правое полушарие занято прослушиванием фортепианного концерта, возможность творческого озарения исчезает
Достичь успеха:
Найдите подходящих людей
сделайте так, чтобы они были счастливы и не хотели уходить
дайте им волю
Люди, проработавшие на вас какое-то время, в конце этого периода будут такими же, как в начале. Если они изначально не подходят для такой работы, то такими и остаются навсегда.
Потребность в единообразии - признак неуверенности со стороны руководства. Для сильного руководителя не имеет значения, как стригутся участники команды или носят ли они галстуки.
Заблуждения:
Непрофессиональный = неожиданное или угрожающее поведение
Профессиональный = предсказуемый
ВТОРОЙ ЗАКОН ТЕРМОДИНАМИКИ МЕНЕДЖМЕНТА:
Энтропия в организации постоянно увеличивается
Мы работаем сверхурочно не для того, чтобы успеть сделать работу, но для того, чтобы оградить себя от обвинений, когда работа будет не сделана в установленные сроки.
Неуверенность, требующая повиновения, есть полная противоположность естественному авторитету. Она гласит: "Я существо другой касты, я руководитель. Я принадлежу к классу мыслящих. Мои подчиненные наняты лишь для того, чтобы выполнять мои решения".
По определению руководитель не является равным и не может поэтому стать частью группы равных.
Команда - это сеть, а не иерархия. Несмотря на уважение к понятию лидерства, лидерству здесь просто нет места.
Извращенная логика: чем меньше выгоды от реализации проекта, тем важнее сдать его с минимальными затратами. Дешевая реализация как средство замаскировать отвратительно низкую выгоду - не особенно удачная мотивация, поэтому руководители в подобной ситуации: "Это настолько важная работа. что мы должны закончить её к первому января". На самом деле они имеют ввиду: "Это работа настолько не имеет значения, что мы не желаем её финансировать после первого января".
Если вам всё равно придётся опоздать, то лучше прямо сейчас подумать, как вы будете выглядеть в случае, если пренебрежёте ранним набором (сотрудников), а руководство решит сократить сроки. Даже если ранний набор окажется пустой тратой ресурсов, ваше политическое положение в конечном итоге будет более приятным
Отзывы 19