Phil Jackson. 11 pierścieniTekst

Przeczytaj fragment
Oznacz jako przeczytane
Jak czytać książkę po zakupie
Czcionka:Mniejsze АаWiększe Aa


Dla Reda Holzmana, Texa Wintera

i wszystkich zawodników, których dane mi było trenować

i którzy udzielili mi tylu cennych lekcji.

Kiedy w to, co robisz, wkładasz całą duszę,

czujesz, jak płynie w tobie rzeka, czujesz radość.

Rumi

1
Krąg miłości

Życie jest jak podróż. Czas jest jak rzeka. Drzwi są uchylone.

Jim Butcher

Cecil B. DeMille byłby tą chwilą zachwycony. Siedziałem w limuzynie na podjeździe przed halą Los Angeles Memorial Coliseum, czekając na przybycie swojej drużyny, podczas gdy rozentuzjazmowany tłum ponad 95 tysięcy kibiców, poubieranych we wszystkie możliwe kombinacje fioletowo-złotych barw Lakers, maszerował na stadion. Kobiety w spódniczkach baletowych, mężczyźni poprzebierani za szturmowców z Gwiezdnych wojen, dzieciaki wymachujące transparentami z napisem „Kobe Diem”1… Ale pomimo całego szaleństwa w tym starożytnym rytuale w scenerii Los Angeles było coś inspirującego. Jeff Weiss, dziennikarz z „LA Weekly”, opisał to tak: „Mogliśmy przez chwilę poczuć się jak rzymskie legiony powracające do domu po podbiciu Galii”.

Prawdę mówiąc, nigdy nie czułem się komfortowo, celebrując zwycięstwa, co, biorąc pod uwagę zawód, jaki sobie wybrałem, może się wydawać trochę dziwne. Po pierwsze – boję się tłumów. Podczas meczów mi to nie przeszkadza, ale w sytuacjach, których nie kontroluję, miewam mdłości. Nigdy też nie lubiłem być w centrum zainteresowania. Może to moja wrodzona skromność, a może efekt wychowania. Oboje moi rodzice byli pastorami. Uważali, że zwyciężanie jest w porządku – mama była zresztą jedną z najbardziej walecznych osób, jakie znałem – ale nie powinno się go przesadnie świętować, bo to obraża Boga. Mówili tak: „Chwała należy do Niego”.

Tyle że w tej celebracji nie chodziło o mnie. Chodziło o niesamowitą przemianę, która stała się udziałem zawodników kroczących po mistrzostwo NBA w 2009 roku. Widać to było na ich twarzach, kiedy tak schodzili po długich, purpurowo-złotych schodach, w czapeczkach z daszkiem i okolicznościowych mistrzowskich T-shirtach, śmiejąc się, rozpychając, promieniejąc radością, ku uciesze wiwatujących tłumów. To oni byli w tym momencie władcami koszykarskiego wszechświata. Niektórzy trenerzy mają obsesję na punkcie wygrywania kolejnych trofeów, inni uwielbiają widzieć swoją twarz na ekranach telewizorów. Ale na mnie największe wrażenie robi widok młodych ludzi, których łączy potężna więź, którzy tworzą wspólną magię, pojawiającą się tylko wtedy, kiedy są w pełni skoncentrowani – całym sercem i całą duszą – na czymś więcej niż tylko na sobie. Wystarczy, że raz tego doświadczysz, a już nigdy nie zapomnisz tego uczucia.

Symbolem jest pierścień.

W NBA pierścień jest symbolem statusu i władzy. Może i jest wieśniacki, może nieporęczny, ale to właśnie marzenie, żeby go wygrać, jest tym, co motywuje do przetrwania trudów długiego sezonu NBA. Jerry Krause, były menedżer Chicago Bulls, rozumiał to doskonale. Kiedy w 1987 roku dołączyłem do drużyny jako asystent trenera, poprosił, żebym nosił jeden z dwóch pierścieni mistrzowskich, które zdobyłem jeszcze jako zawodnik w New York Knicks. Chciał w ten sposób zmotywować młodych zawodników Bulls do cięższej pracy. Zdarzało mi się to robić podczas playoffów, kiedy jeszcze pracowałem jako trener w Continental Basketball Association, ale wydawało mi się, że pomysł, żeby codziennie zakładać na palec to ciężkie błyszczące żelastwo, to lekka przesada. Pewnego dnia, przy okazji obiadu, który jadłem w restauracji Bennigan’s w Chicago, główna część pierścienia odpadła i nie udało się jej odzyskać. Od tamtego czasu znowu nosiłem pierścienie już tylko podczas playoffów i przy specjalnych okazjach, takich jak tamten triumfalny marsz w koloseum.

Z psychologicznego punktu widzenia pierścień jest symbolem czegoś zupełnego: walki o odzyskanie spokoju, harmonii, więzi i spełnienia. Na przykład w rodzimej kulturze amerykańskiej jednocząca siła kręgu była tak znacząca, że całe narody łączyły się niczym seria połączonych pierścieni (albo obrączek). Indiańskie tipi miało kształt pierścienia, podobnie jak ognisko, jak wioska i jak układ całego narodu – kręgi wewnątrz kręgów, niemające początku ani końca.

Większość moich podopiecznych nie była oczywiście obeznana z tymi niuansami, ale podświadomie rozumieli głębsze znaczenie słowa „pierścień”. Już na początku sezonu spontanicznie stworzyli okrzyk, który powtarzali przed rozpoczęciem każdego meczu, stojąc w kółku i trzymając się za ręce: „Raz, dwa, trzy – PIERŚCIEŃ!”.

Kiedy już zawodnicy zajęli swoje miejsca na scenie – czyli przenośnym parkiecie z hali Staples Center – stanąłem przed nimi i przemówiłem do tłumu. „Co było mottem naszej drużyny? Pierścień! – powiedziałem, pokazując swoje wyróżnienie z ostatniego sezonu mistrzowskiego, w 2002 roku. – Pierścień. To właśnie było naszym mottem. To nie jest tylko kawałek złota. To krąg, który zbudował więź pomiędzy zawodnikami. Krąg wielkiej wzajemnej miłości”.

Krąg miłości.

Większość kibiców koszykówki nie myśli o swojej dyscyplinie sportu w ten sposób. Ale po ponad 40 latach spędzonych wokół koszykówki na najwyższym poziomie, zarówno w roli zawodnika, jak i trenera, nie potrafię znaleźć trafniejszej frazy określającej tajemniczą alchemię budującą więź pomiędzy koszykarzami i jednoczącą ich w pogoni za tym, co niemożliwe.

Oczywiście nie mówimy tu o żadnej romantycznej miłości ani nawet nie o miłości braterskiej w tradycyjnym sensie chrześcijańskim. Najlepszą analogią, która przychodzi mi do głowy, jest intensywna więź emocjonalna, którą odczuwają bojownicy podczas bitwy.

Kilka lat temu dziennikarz Sebastian Junger spędził dużo czasu z plutonem żołnierzy amerykańskich stacjonujących w jednej z najbardziej niebezpiecznych części Afganistanu, po to, żeby zrozumieć, co sprawia, że ci niezwykle odważni młodzi ludzie są w stanie walczyć w tak okropnych warunkach. Swoje odkrycia i przemyślenia opisał w książce War („Wojna”). Jego zdaniem odwagi niezbędnej do podjęcia niezłomnej walki nie da się oddzielić od miłości. Dzięki silnemu poczuciu braterstwa, które uformowało się wśród żołnierzy, bardziej martwili się oni o to, co może spotkać ich kumpli, niż o to, co spotka ich samych. Junger wspomina, jak jeden z żołnierzy opowiadał mu, że mógłby rzucić się na odbezpieczony granat, żeby ratować każdego ze współtowarzyszy, choć przecież nie wszystkich lubił czy cenił. Kiedy Junger spytał dlaczego, żołnierz odpowiedział: „Ja naprawdę kocham swoich braci. Tak, jesteśmy jak bracia. I to, że możemy komuś uratować życie, sprawić, że ten ktoś nie zginie, daje nam ogromną satysfakcję. Każdy z nich to samo zrobiłby dla mnie”.

I to właśnie ten rodzaj więzi, którego praktycznie nie da się skopiować w życiu cywilnym, jest zdaniem Jungera krytycznym czynnikiem sukcesu – bo oto wszystko staje się możliwe.

Oczywiście nie zamierzam iść w tej analogii za daleko. Koszykarze nie ryzykują codziennie swoim życiem jak żołnierze w Afganistanie, ale przecież zasady, które ich dotyczą, są podobne. Nie sięgniesz po mistrzostwo NBA bez kilku czynników krytycznych, takich jak właściwa kombinacja talentu, kreatywności, inteligencji, twardości, no i oczywiście szczęścia. Ale jeśli w drużynie nie ma najbardziej istotnego składnika – miłości – to wszystkie pozostałe przestają mieć znaczenie.

Budowanie takiej świadomości nie odbywa się oczywiście z dnia na dzień. Zachęcanie młodych sportowców, żeby porzucili przywiązanie do własnego ego i w pełni zaangażowali się w doświadczanie życia grupy, może trwać latami. Zwłaszcza że NBA nie jest najlepszym środowiskiem do nauki bezinteresowności. Bo choć dyscyplina sportu jako taka jest pięcioosobowa, to otaczająca ją kultura wspiera zachowania egoistyczne i przedkłada osiągnięcia indywidualne ponad więź w drużynie. Kiedy zaczynałem grać w koszykówkę w Knicks w 1967 roku, było inaczej. Większość zawodników zarabiała wtedy w granicach zdrowego rozsądku i latem musiała brać się do dodatkowych zajęć, żeby móc związać koniec z końcem. Mecze rzadko bywały transmitowane i nikt z nas nie słyszał o skrótach z najlepszych akcji, że o Twitterze nie wspomnę.

Wszystko zmieniło się w latach 80., głównie pod wpływem rosnącego zainteresowania rywalizacją Magica Johnsona z Larrym Birdem i pojawienia się w NBA globalnego fenomenu – Michaela Jordana. Dziś koszykówka to przemysł wart miliardy dolarów, z kibicami na całym świecie i z wyrafinowaną machiną medialną, która przez 24 godziny na dobę, przez siedem dni w tygodniu, transmituje wszystko to, co dzieje się na parkiecie i poza nim. Nieszczęsnym efektem ubocznym tego procesu jest napędzana przez marketing obsesja bycia supergwiazdą, która zainfekowała ego wielu koszykarzy i wprowadza zamęt w to, co przede wszystkim przyciąga kibiców do koszykówki: w przypisane do niej piękno.

Tak jak większość ekip mistrzowskich Lakers przez wiele lat walczyli, żeby z bezładnej zbieraniny koszykarzy napędzanych przez pragnienie pieniędzy i sławy przemienić się w bezinteresowną drużynę zjednoczoną w dążeniu do wspólnego celu. Nie był to może najbardziej wyjątkowy zespół, jaki trenowałem – ten honor przypada w udziale prowadzonym przez Michaela Jordana i Scottiego Pippena Chicago Bulls z sezonu 1995/96. Nie byli też na pewno tak utalentowani jak Lakers z sezonu 1999/2000 i naładowani strzelcami pokroju Shaquille’a O’Neala, Kobego Bryanta, Glena Rice’a, Roberta Horry’ego, Ricka Foxa albo Dereka Fishera. Ale Lakersi z sezonu 2008/09 mieli w swoim DNA kiełkującą wielkość. Już podczas obozu treningowego przed rozpoczęciem sezonu, w sierpniu 2008 roku, wyglądali na bardziej głodnych sukcesu niż kiedykolwiek wcześniej. Na zakończenie poprzedniego sezonu wykonali cudowny marsz do finałów przeciwko Celtics, tylko po to, żeby zostać w Bostonie upokorzeni porażką różnicą 39 punktów w decydującym szóstym meczu.

 

Lanie, które zebraliśmy wtedy z rąk Kevina Garnetta i spółki – nie wspominając o koszmarnej drodze do hotelu, którą musieliśmy potem pokonać, mijając tłumy rozradowanych kibiców Celtics – było z pewnością koszmarnym doświadczeniem, zwłaszcza dla młodych koszykarzy, którzy nie mieli wcześniej okazji posmakować bostońskiego jadu. Niektóre drużyny się po takich porażkach nie podnoszą i rozpadają, ale tamci chłopcy dostali tylko dodatkowego kopa, choć zaraz po tym, jak znaleźli się o krok od ostatecznej nagrody, zaliczyli bolesny upadek w potyczce z silniejszym, twardszym i budzącym grozę przeciwnikiem. Kobe, który dostał wtedy nagrodę dla najbardziej wartościowego koszykarza NBA (MVP), był skoncentrowany wyjątkowo. Zawsze pozostawałem pod wrażeniem jego odporności i pancernej pewności siebie. W przeciwieństwie do Shaqa, który często miewał wątpliwości co do swojej wartości, Kobe nigdy by nie pozwolił, żeby coś takiego przeszło mu przez myśl. Jeśli ktoś zawiesiłby poprzeczkę na wysokości trzech metrów, on skoczyłby na trzy trzydzieści, nawet jeśli nikt przed nim czegoś takiego nie dokonał. I właśnie z takim nastawieniem pojawił się na tamtym obozie treningowym, co miało niebagatelny wpływ na resztę drużyny.

Ale to nie bezlitosna determinacja Kobego zrobiła wtedy na mnie największe wrażenie, lecz jego zmieniająca się relacja z kolegami. Zniknął arogancki młody człowiek, tak skupiony na dążeniu do bycia najlepszym koszykarzem na świecie, że był w stanie wyssać radość z gry w koszykówkę ze wszystkich innych. Nowy Kobe, który się wtedy narodził, wziął sobie do serca swoją funkcję: lidera drużyny. Wiele lat wcześniej, kiedy po raz pierwszy przyjechałem do Los Angeles, musiałem zachęcać Kobego, żeby spędzał z kolegami więcej czasu, zamiast się chować w hotelu i studiować kasety z nagraniami meczów. Ale on się wtedy tylko naśmiewał, mówił, że ci goście interesują się tylko panienkami i samochodami. Teraz naprawdę się starał, żeby się zbliżyć do pozostałych, zrozumieć, jak uczynić z nich bardziej jednolitą ekipę.

To, że drugi kapitan drużyny Derek Fisher miał naturalne cechy przywódcze, wyjątkową inteligencję emocjonalną, a nawet dobrze ukształtowane umiejętności menedżerskie, oczywiście pomogło. Bardzo się ucieszyłem, kiedy Fish, główny rozgrywający podczas naszych trzech wcześniejszych sezonów mistrzowskich, zdecydował się na powrót do LA po krótkich epizodach w Golden State Warriors i Utah Jazz. Nie odznaczał się może taką szybkością i kreatywnością jak niektórzy z młodszych rozgrywających w NBA, ale za to był silny, zdeterminowany i nieustraszony. No i miał nieziemsko twardy charakter. I choć był wolniejszy, to miał dar błyskawicznego wyprowadzania piłki i prowadził nasz atak jak należy. Świetnie trafiał za trzy punkty, zwłaszcza w ostatnich sekundach meczu. Ale najważniejsza była silna więź, która łączyła obu zawodników. Kobe szanował dyscyplinę mentalną i niezawodność Fisha, który nie ulegał, nawet będąc pod presją, a Derek potrafił dogadać się z Kobem jak nikt inny. Obaj rozpoczęli pierwszy dzień obozu treningowego od przemowy poświęconej potrzebie koncentracji na połączeniu sił i nieuleganiu presji. Co zabawne, Kobe z każdym dniem coraz bardziej przypominał w tych pogadankach mnie. Doradcy do spaw zarządzania, Dave Logan, John King i Halee Fischer-Wright, w swojej pionierskiej książce Tribal Leadership („Przywództwo plemienne”) wymieniają pięć etapów rozwoju plemiennego, zdefiniowanych na podstawie kompleksowych badań przeprowadzonych w małych i średnich organizacjach. I choć drużyny koszykarskie trudno zaliczyć do kategorii plemion, to przecież można w ich przypadku wyłonić podobne cechy charakterystyczne i podobne stadia rozwoju:

ETAP 1 – wspólny dla większości gangów ulicznych, charakteryzujący się desperacją, wrogością i przekonaniem, że „życie jest do dupy”.

ETAP 2 – naznaczony apatią, przekonaniem o byciu ofiarą pasywnych antagonistów, o tym, że to „moje życie jest do dupy”. Tak jak w serialu telewizyjnym The Office albo w komiksie o Dilbercie.

ETAP 3 – skoncentrowany głównie na osiągnięciach indywidualnych, napędzany przez motto „ja jestem świetny (w przeciwieństwie do ciebie)”. Zdaniem autorów książki członkowie organizacji znajdującej się na tym etapie „muszą wygrywać, a zwycięstwo jest dla nich czymś osobistym. Będą pracować i myśleć więcej od konkurentów. W efekcie otrzymujemy zbiór »samotnych wojowników«”.

ETAP 4 – dedykowany dumie plemiennej i nadrzędnemu przekonaniu, że „my jesteśmy świetni (w przeciwieństwie do innych)”. Drużyna będąca na tym etapie wymaga silnego przeciwnika – bo im większe wyzwanie, tym silniejsze plemię.

ETAP 5 – rzadki etap charakteryzujący się poczuciem niewinnego zdziwienia i silnej wiary w to, że „życie jest super” (przypomnijcie sobie Chicago Bulls w latach 1995–1998).

Zdaniem Logana i jego kolegów kultura związana z etapem piątym wygrywa z kulturą etapu czwartego, która wygrywa z trójką i tak dalej. Co więcej, zasady gry zmieniają się, kiedy przechodzimy z jednej kultury do drugiej. To dlatego tak zwane prawdy uniwersalne, które pojawiają się w większości książek poświęconych przywództwu, często nijak się mają do rzeczywistości. Aby zmienić kulturę i przejść na wyższy etap, należy znaleźć dźwignię, która będzie dla danego etapu rozwoju grupy odpowiednia.

Aby odnieść zwycięstwo, Lakers musieli w sezonie 2008/09 przejść z etapu trzeciego do czwartego. Kluczem do sukcesu było przekonanie większości zawodników do bardziej bezinteresownego podejścia do gry. Nie martwiłem się o Kobego, chociaż wiadomo było, że jeśli tylko się sfrustruje, to może rozpocząć swój festiwal strzelecki. Ale wiedziałem, że na tym etapie kariery, na którym się znajduje, dotarło już do niego, że próba zdobycia punktów przy każdym kontakcie z piłką jest po prostu głupotą. Nie martwiłem się też o Fisha ani o Pau Gasola, którzy mieli naturalny dar do odnajdywania się w grze zespołowej. Najbardziej martwili mnie niektórzy z młodych zawodników, którzy marzyli, żeby ich nazwiska zaistniały na ESPN SportsCenter. Ale ku własnemu zaskoczeniu już na początku sezonu zauważyłem, że nawet najbardziej niedojrzali członkowie drużyny byli skoncentrowani na jednym celu. „Mieliśmy poważną misję do wykonania i nie ustawaliśmy w dążeniach – mówi skrzydłowy Luke Walton. – A kiedy już dotarliśmy do finału, to porażka nie wchodziła w grę”.

Sezon rozpoczęliśmy znakomicie, wygraliśmy 21 z pierwszych 25 meczów i kiedy w Boże Narodzenie przystępowaliśmy do pojedynku u siebie z Celtics, byliśmy dużo silniejsi mentalnie niż pół roku wcześniej podczas playoffów. Graliśmy w koszykówkę jakby zgodnie z zaleceniami koszykarskich bogów: bezbłędnie czytając obronę przeciwnika i reagując jak idealnie nastrojony kwintet jazzowy. Ci nowi Lakersi łatwo pokonali Celtics 92:83, po czym przetańczyli cały sezon, kończąc go z najlepszym bilansem w Konferencji Zachodniej (65:17).

Najpoważniejsze zagrożenie spotkało nas w drugiej rundzie playoffów, ze strony Houston Rockets, którzy przeciągnęli rywalizację do siedmiu meczów, i to pomimo kontuzji Yao Minga, który złamał nogę w meczu numer trzy. Naszą największą słabością było chyba to, że uznaliśmy, że same umiejętności wystarczą nam do zwycięstwa. Ale to, że znaleźliśmy się na krawędzi w starciu z drużyną, która grała bez swoich trzech największych gwiazd, sprawiło, że nasi zawodnicy pojęli, jak zdradliwe potrafią być playoffy. Wyrównana walka sprawiła, że się przebudzili, dzięki czemu zbliżyli się do czwartego etapu.

Nie mam wątpliwości, że drużyna, która zeszła z parkietu w Orlando po wygraniu finałów NBA w pięciu meczach, była inna od tej, która rok wcześniej kompletnie się posypała na parkiecie hali TD Garden w Bostonie. Nie chodzi tylko o to, że zawodnicy byli twardsi i bardziej pewni siebie – dodatkowo łączyła ich silna więź. „To było po prostu braterstwo – powiedział Kobe. – Na tym to polega: braterstwo”. Większość trenerów, których znam, spędza mnóstwo czasu, koncentrując się na fundamentach. Muszę przyznać, że sam też często wpadam w tę pułapkę. Ale przecież tym, co fascynuje większość kibiców, nie są niekończące się rozmowy o strategii, tylko coś, co lubię nazywać duchową naturą gry w koszykówkę. Nie udaję, że jestem ekspertem w teorii przywództwa. Ale wiem na pewno, że przemiana grupy młodych, ambitnych indywidualności w zintegrowaną drużynę kalibru mistrzowskiego nie jest procesem mechanistycznym. To tajemnicza żonglerka, która wymaga nie tylko gruntownej wiedzy na temat zasad gry, ale również otwartego serca, czystego umysłu oraz ciekawości świata i ludzkiej duszy.

Ta książka opowiada o mojej podróży i próbie rozwikłania tej tajemnicy.

2
Jedenastka Jacksona

Nie wolno ci łamać zasad, dopóki nie nauczysz się grać.

Ricki Lee Jones

Zanim przejdę dalej, opowiem w skrócie o podstawowych zasadach przywództwa, których nauczyłem się przez te wszystkie lata i które pomogły mi zmienić zdezorganizowane drużyny w drużyny kalibru mistrzowskiego. Nie znajdziecie tu żadnych wzniosłych teorii rodem z nauki o zarządzaniu. Z przywództwem jest tak jak z większością rzeczy w życiu – najlepsze są najprostsze rozwiązania.

Przewodzisz od wewnątrz

Niektórzy trenerzy są jak lemingi i lubią się poddawać owczemu pędowi. Spędzają mnóstwo czasu na podglądaniu innych trenerów i próbowaniu nowych błyskotliwych technik, które mają im zapewnić przewagę nad konkurencją. Ten rodzaj strategii „z zewnątrz” może się sprawdzić w krótkim okresie, o ile masz silną, charyzmatyczną osobowość – ale koniec końców obróci się przeciwko tobie: w końcu zawodnicy będą mieli dość i zaczną cię ignorować albo – co nawet bardziej prawdopodobne – twoi przeciwnicy zrobią się mądrzejsi i znajdą sposób, żeby cię skontrować.

Ja z natury jestem antylemingiem. Pewnie bierze się to jeszcze z dzieciństwa, kiedy moi rodzice, pastorzy Kościoła zielonoświątkowego, wmuszali we mnie przeróżne dogmaty religijne. Oczekiwano, że będę myślał i zachowywał się w ściśle określony sposób. Kiedy dorosłem, postanowiłem się od tego wyzwolić i zacząłem robić rzeczy po swojemu.

Przez długi czas wierzyłem, że muszę oddzielać osobiste przekonania od życia zawodowego. Próbując jakoś pogodzić się ze swoimi duchowymi dążeniami, eksperymentowałem z różnymi pomysłami i metodami, poczynając od chrześcijańskiego mistycyzmu, a kończąc na medytacjach zen i rytuałach indiańskich. W końcu pojąłem, że najważniejsze to być sobą. I chociaż z początku martwiłem się, że zawodnicy mogą uznać moje poglądy za szalone, to z czasem odkrywałem, że im więcej mówię od serca, tym bardziej mnie słuchają i wyciągają z tego wnioski.

Schowaj ego do kieszeni

Kiedyś któryś z dziennikarzy zapytał Billa Fitcha, mojego trenera na Uniwersytecie w Dakocie Północnej, czy to, że ma na co dzień do czynienia z trudnymi osobowościami, nie przyprawia go o mdłości. Bill odpowiedział: „To ja mam przyprawiać ludzi o mdłości, nie oni mnie”. Fitch, który odnosił później sukcesy jako trener w NBA, jest przedstawicielem jednego z najpopularniejszych stylów trenerskich – apodyktycznego przywództwa spod znaku „po mojemu albo wcale” (potrafił to równoważyć fantastycznym poczuciem humoru). Innym klasykiem jest trener lizus, który próbuje łagodzić nastroje gwiazd drużyny, udając ich najlepszego przyjaciela – tyle że w najlepszym razie wychodzi na głupka.

Moja strategia była inna. Po latach eksperymentów odkryłem, że im mocniej próbuję na podopiecznych naciskać, tym robię się słabszy. Nauczyłem się więc chować ego do kieszeni i delegować władzę jak najszerzej, nie rezygnując oczywiście z prawa do podjęcia ostatecznej decyzji. I paradoksalnie właśnie dzięki temu podejściu byłem bardziej efektywny, bardziej niezależny i mogłem się bardziej skupić na pilnowaniu ogólnej wizji i misji drużyny.

Niektórzy trenerzy chcą, żeby to do nich zawsze należało ostatnie słowo. A ja zawsze próbowałem stworzyć otoczenie, w którym każdy może odgrywać rolę przywódcy, niezależnie od tego, czy jest niedoświadczonym pierwszoroczniakiem, czy weteranem i supergwiazdą. Jeśli zależy ci przede wszystkim na zbudowaniu harmonii i jedności w drużynie, nie musisz narzucać siłą swojego autorytetu.

 

Chowanie ego do kieszeni nie oznacza oczywiście, że masz sobie pozwolić wleźć na głowę. To jedna z rzeczy, której nauczył mnie mój mentor – były trener Knicks Red Holzman, jeden z najbardziej bezinteresownych przywódców, jakich znałem. Kiedyś, gdy lecieliśmy na jakiś mecz wyjazdowy, jeden z zawodników włączył boomboxa, a z jego głośników poleciał jakiś hard rock. Red podszedł do niego i spytał: „Masz może w swojej kolekcji jakąś płytę Glenna Millera2?”. Gość spojrzał na Reda, jakby ten zwariował. „Dobra, jak już będziesz jakąś miał, to będziesz mógł puszczać swoją muzykę na przemian z moją. W przeciwnym razie wyłącz to gówno”. Po czym Red usiadł koło mnie i powiedział: „Wiesz, koszykarze mają ego. Problem w tym, że czasem zapominają, że trenerzy też je mają”.

Pozwól każdemu odkryć swoje przeznaczenie

Jedną z rzeczy, których nauczyłem się jako trener, jest to, że nie da się nikogo do niczego zmusić. Jeśli chcesz, żeby zawodnicy zaczęli się zachowywać inaczej, musisz ich zainspirować.

Większość koszykarzy jest przyzwyczajona do tego, że trenerzy myślą za nich. Kiedy napotkają na parkiecie problem, spoglądają nerwowo w kierunku ławki trenerskiej, licząc, że tam znajdą odpowiedź. Wielu trenerów chętnie im jej udzieli. Ja nie. Zawsze starałem się przede wszystkim nauczyć zawodników myślenia, żeby potem w ogniu bitwy byli w stanie sami podejmować trudne decyzje.

Standardowa reguła NBA mówi, że gdy tylko drużyna przeciwna zdobędzie 6 punktów z rzędu, prosisz o przerwę na żądanie. Ale ja przyprawiałem często swój sztab trenerski o palpitację serca, kiedy w takiej sytuacji czasu nie brałem. Chciałem, żeby zawodnicy sami znaleźli rozwiązanie. To nie tylko budowało solidarność w drużynie, ale także zwiększało to coś, co Michael Jordan nazywał wspólną „siłą myślenia”.

Zawsze starałem się dawać zawodnikom swobodę, żeby sami wybierali sobie rolę w strukturze drużyny. Widziałem dziesiątki koszykarzy, którzy wypalają się i znikają nie dlatego, że brakowało im talentu, ale ponieważ nie potrafili się wpasować w z góry narzucony w danej drużynie system i podział ról.

Ja starałem się każdego zawodnika traktować jak człowieka, nie jak trybik w machinie koszykarskiej. Starałem się kierować nim tak, żeby sam mógł odkryć, co jeszcze unikalnego może wnieść do drużyny poza rzucaniem do kosza i podawaniem. Ile ma w sobie odwagi? Ile odporności? Jaki ma charakter? Jak reaguje na presję? Wielu koszykarzy, których miałem okazję trenować, na pierwszy rzut oka nie wyglądało wyjątkowo na papierze. Ale w procesie kreowania roli dla samych siebie wyrastali na niezwykłych mistrzów. Idealnym przykładem jest Derek Fisher. Zaczynał jako rezerwowy rozgrywający Lakers – niezbyt szybki, przeciętny strzelec. Ale ciężko pracował i zmienił się w bezcennego specjalistę od rzutów w kluczowych momentach i jednego z największych przywódców, jakich dane mi było trenować3.

Drogą do wolności jest system

Kiedy w 1987 roku dołączyłem do Bulls jako asystent trenera, mój kolega Tex Winter nauczył mnie systemu znanego jako ofensywa trójkątów4. Ten system idealnie wpisywał się w to, czego nauczyłem się, studiując nauki buddyzmu zen: kładł nacisk na wartość bezinteresowności i świadomego umysłu5. Podstaw ofensywy trójkątów nauczył Texa legendarny trener Sam Barry, kiedy Winter studiował na Uniwersytecie w Karolinie Południowej (USC). Jako trener drużyny uniwersyteckiej Kansas State Tex przedefiniował system i wykorzystał go, prowadząc Wildcats do ośmiu tytułów mistrzów ligi i dwóch występów w Final Four. Korzystał z trójkątów również później, kiedy trenował Houston Rockets (a koledzy Texa z USC, Bill Sharman i Alex Hannum, wykorzystywali własne wersje tego systemu w drodze po tytuły mistrzowskie zdobyte z Lakers i 76ers).

Pomimo niesamowitych sukcesów odnoszonych przez Texa, a potem przeze mnie przy wykorzystaniu trójkątów z Bulls i Lakers, wokół tego, na czym ten system polega i jak działa, wciąż jeszcze istnieje wiele nieporozumień. Krytycy twierdzą, że jest sztywny, przestarzały i trudny do nauki – wszystko to nieprawda. Ofensywa trójkątów jest prostsza niż systemy ofensywne wykorzystywane dziś przez większość drużyn NBA. Ale najlepsze jest to, że trójkąty automatycznie stymulują kreatywność i pracę zespołową, uwalniając zawodników od konieczności zapamiętywania dziesiątków powtarzalnych rozegrań akcji.

Mnie w triangle offense najbardziej podoba się to, że wzmacnia ona pozycję wszystkich zawodników, przypisując każdemu ważną rolę do odegrania, a jednocześnie dając możliwość wykorzystania kreatywności w jasnej i dobrze zdefiniowanej strukturze. Kluczem do sukcesu jest odpowiednie wytrenowanie każdego zawodnika, żeby nauczył się czytać obronę przeciwnika i odpowiednio reagować. Dzięki temu drużyna może się poruszać w skoordynowany sposób – w zależności od tego, na jakim etapie znajduje się akcja. W trójkątach nie możesz stać w miejscu i czekać, aż Jordanowie i Bryantowie zrobią swoje. Tu cała piątka musi być w pełni zaangażowana w każdej sekundzie, w przeciwnym razie system się zawali. A to stymuluje nieprzerwany proces grupowego rozwiązywania problemów w czasie rzeczywistym zamiast czekania, aż trener rozrysuje wszystko na tablicy podczas time outu. Jeśli trójkąty działają jak należy, to praktycznie nie da się ich zatrzymać, bo nikt nie wie, co się zaraz wydarzy, nie wyłączając nawet samych atakujących zawodników.

To, co przyziemne, zamieniaj w świętość

Kiedy byłem chłopcem, dziwiłem się, jak moim rodzicom udaje się zamieniać jałowe życie małej społeczności na równinach Montany i Dakoty Północnej w prawdziwie święte doświadczenie.

Znacie pewnie hymn6:

Błogosławiony niech będzie węzeł łączący

Nasze serca w chrześcijańskiej miłości

Braterstwo pokrewnych umysłów

Tak jak w niebie

I to właśnie jest najważniejsze w zebraniu grupy ludzi i zjednoczeniu ich w celu wyższym, niż są sobie w stanie wyobrazić. Kiedy dorastałem, słyszałem słowa tego hymnu tysiące razy i byłem świadkiem tego, co się dzieje, kiedy duch zstępuje na ludzi i ich jednoczy. Te obrzędy miały na mnie i na moje podejście do przywództwa ogromny wpływ – niezależnie od tego, że potem oddaliłem się od wiary Kościoła zielonoświątkowego i znalazłem sobie nową drogę duchową.

Kiedyś, po jednym z meczów Bulls, w którym udało nam się odrobić straty i odnieść zwycięstwo, mój trener Chip Schaefer powiedział, że chciałby zatrzymać energię z końcówki i zamknąć ją w buteleczce, niczym magiczny eliksir, który wyciągalibyśmy zawsze wtedy, gdy bylibyśmy w potrzebie. Fajny pomysł, ale ja dużo wcześniej nauczyłem się, że ludzi nie da się zaprogramować. Można jedynie próbować stworzyć im warunki, które będą wspierać przemianę – i to właśnie moi rodzice próbowali robić w kościele każdej niedzieli.

Pracę trenera postrzegałem więc jako próbę uczynienia czegoś ważnego z jednej z najbardziej przyziemnych czynności – z zawodowej gry w koszykówkę. I pomimo całego uroku, który otacza tę dyscyplinę sportu, rygor polegający na codziennym rozgrywaniu meczów – to w jednym mieście, to w innym – jest dosyć ogłupiający. To dlatego zacząłem wykorzystywać podczas treningów medytację. Chciałem zaoferować swoim zawodnikom coś więcej, coś, na czym będą się mogli skoncentrować niezależnie od koszykówki. Co ważne, często wymyślaliśmy własne rytuały, żeby wnieść w treningi trochę świętości.

Na przykład na początku obozu treningowego zaczęliśmy wykonywać rytuał zaczerpnięty od słynnego trenera futbolowego Vince’a Lombardiego. Kiedy zawodnicy ustawiali się w szeregu wzdłuż linii końcowej, prosiłem, żeby powierzyli się w nadchodzącym sezonie mojej opiece trenerskiej. Mówiłem: „Chłopcy, Bóg wyznaczył mi rolę waszego trenera, a ja przyjmuję ją z radością. Jeśli to akceptujecie i zamierzacie się stosować do moich wskazówek, to proszę, żebyście na znak swojego zobowiązania przekroczyli tę linię”. I pewnie się zdziwicie – ale zawsze to robili.